Упр чел рес билеты. Персонал как объект и субъект управления
 Скачать 203.98 Kb.
|
|
Методы удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале. Пути покрытия потребности в персонале - способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов. Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 41.  Рис. 41. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол няемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф фективное использование. Различают четыре вида аттестации служащих: 1. Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специали стов и других служащих. 2. По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе ре зультатов адаптации на новом рабочем месте. 3. При продвижении по службе - выявление потенциаль ных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места. 4. При переводе в другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требо ваний, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должно стей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Методы и этапы проведения аттестации Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов: Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способно сти выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким зара нее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективно сти деятельности работников. Как правило, этих категорий пять. Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу со ставляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вме сто того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на ха рактере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об атте стуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. Аттестация проводится в несколько этапов: Подготовка, осуществляемая кадровой службой. Проведение аттестации аттестационной комиссией. Подведение итогов аттестации. Анализ результатов аттестации. Оценка персонала. Сведение и обработка данных после аттеста ции. Собеседование по результатам аттестации. Организация хранения данных. Принятие решения.
Аттестация рабочих мест представляет собой совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие современным технико-технологическим, организационно-экономическим и социальным требованиям. В ходе аттестации определяются технико-технологический, организационно-экономический уровни рабочих мест, условия труда и техники безопасности на рабочем месте. На этой основе производится всесторонняя оценка рабочего места с учетом ᴨ редового отечественного и зарубежного опыта и проводится целенаправленная работа по их рационализации. Рационализация рабочих мест представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий, разработанных на основе проведения аттестации и направленных на совершенствование действующих рабочих мест и улучшение их использования. Основными целями учета, аттестации и рационализации рабочих мест являются повышение эффективности производства, качества продукции и рациональное использование основных фондов и трудовых ресурсов на предприятиях за счет: - ускорения роста производительности труда на основе приведения рабочих мест в соответствие с требованиями научно-технического прогресса; - сокращения применения ручного и тяжелого физического труда, повышения содержательности и привлекательности труда; - улучшения использования основных фондов путем ликвидации излишних и неэффективных рабочих мест, обесᴨ чения сбалансированности числа рабочих мест и работающих, и роста коэффициента сменности работ; - улучшения условий труда и техники безопасности на каждом рабочем месте, повышения культуры производства. В соответствии с поставленными целями, задачами этой работы являются: - выявление резервов повышения производительности труда и фондоотдачи на каждом рабочем месте и в каждом производственном подразделении; - определение рабочих мест, не соответствующих требованиям и разработка конкретных мероприятий по их рационализации и техническому ᴨ ревооружению, а также ликвидации малоэффективных рабочих мест, рационализация которых нецелесообразна; - выявление рабочих мест, на котоҏыҳ можно организовать работу на условиях неполного рабочего дня; - создание объективной основы для определения наиболее эффективных направлений капитальных вложений на рационализацию, модернизацию и техническое ᴨ ревооружение рабочих мест, реконструкцию действующих предприятий; - разработка и осуществление мероприятий по улучшению условий труда на каждом рабочем месте, повышение уровня обоснованности применения соответствующих льгот и комᴨ нсаций на рабочих местах. Учет рабочих мест является ᴨ рвым этапом работ по аттестации и предусматривает определение числа рабочих мест, их классификацию и группировку их по видам и характеру использования, категориям занятых на них работников и др. Для обесᴨ чения полноты и достоверности учета на каждое рабочее место заводится «Паспорт рабочего места». Форма Паспорта с примером его заполнения, приведена в табл.1. Порядок работы по учету, паспортизации и аттестации рабочих мест определяется приказом по предприятию, в котором устанавливаются сроки проведения этой работы по структурным подразделениям и предприятию в целом, определяется составы общезаводской и цеховых комиссий, устанавливается ответственность функциональных служб и подразделений и конкретных должностных лиц за сроки и качество проведения работы. Этой работе предшествует большая подготовительная деятельность, которую проводят технологи и организаторы по труду, включающая в себя следующее: - уточняются наименования, границы и подчиненность цехов, участков и отдельных рабочих мест; - уточняются и приводятся в соответствие с фактическим состоянием планировки цехов и участков; - проводится обучение лиц, проводящих аттестацию; - уточняются и разрабатываются нормативы, необходимые для аттестации, а также изготавливаются «Паспорта рабочих мест». В состав комиссий по проведению аттестации, как правило, включаются мастера, технологи, экономисты, нормировщики, бригадиры и др. Для замеров факторов, формирующих условия труда на рабочих местах, привлекаются санитарные станции.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст венную административную работу по управлению деятельностью пер сонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Ме неджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Действия, присущие рабочему процессу менеджера: 1. Участвует в общем планировании и принятии решений по соз данию единой и эффективной службы персонала. 2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты. 3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оцени вает их квалификацию и соответствие заявкам. 4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его дея тельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; переме щает по должности и увольняет постоянных работников. 5. Организует тестирование работников. 6. Разрабатывает системы обучения персонала. 7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менедже ров методам оценки деятельности подчиненных. 8. Ведет кадровую документацию. 9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью. Спецификация рабочего места менеджера В качестве примера приведем спецификацию рабочего про цесса менеджера по управлению персоналом:* 1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы том по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет. 2. Образование. Четырехгодичный колледж или универси тет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии. 3. Знания, навыки и способности. Должен обладать зна ниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников. 4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению пер соналом.
Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования. Таким образом, компоненты трудового потенциала должны характеризовать: 1)психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности; 2)возможности нормальных социальных контактов; 3)способности к генерации новых идей, методов, образов, представлений; 4)рациональность поведения; 5)наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ; 6)предложение на рынке труда. Примеры характеристик трудового потенциала
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||