План мероприятий по реализации стратегии развития Заключение
 Скачать 1.58 Mb.
|
1.3 Выбор альтернативных путей развитияКлючевым моментом выбора стратегии развития предприятия является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть, основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается [21]. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, следует провести анализ внутренней и внешней среды. Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [38]. Для анализа внешней среды используют анализ макроокружения, которое создает общие условия нахождения организации во внешней среде [23] и представлено в таблице 4: Таблица 4 - Анализ макроокружения
Анализ движущих сил отрасли применяется для оценки внешней среды организации. С помощью методики оценки факторов внешней среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 5). Каждый из факторов экспертным путем оценивают по шкале. Таблица 5 - Методика оценки факторов внешней среды
Факторы, оценивающиеся экспериментальным путем по шкале: А: 3 - сильное значение; 2 - умеренное; 1 - слабое. В: 3 - сильное; 2 - умеренное; 1 - слабое; 0 - отсутствие влияния. С: +1 - позитивное направление; -1 - негативное направление. Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Типы движущих сил [23]: 1. Изменение долгосрочных темпов отрасли являются важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производственной мощности существующих фирм. 2. Изменение в составе покупателей и способах использования товара - этот фактор становится причиной изменения требований потребителей к сервису (кредиты, техническое обслуживание, консультации, ремонт и т. д.), создания других или модификации прежних каналов сбыта (через дилеров или розничную сеть магазинов), расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик. . Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. . Маркетинговые инновации в товарах способствует повышению спроса, рекламы, сбыта. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников. . Вход или выход крупных фирм. Когда большие, пользующиеся известностью фирмы из других отраслей принимают решение войти в новый рынок, это обычно означает, что они имеют какие-то идеи о применении своих возможностей для создания стратегий, способных произвести определенный эффект на этом рынке. Выход также означает новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков. . Изменение в издержках и в эффективности. Резкое увеличение или уменьшение издержек на единицу продукции может вызвать изменения в стратегическом поведении компаний в отрасли. . Изменение в государственной политике и регулировании. Любые действия государства через свои институты могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия. . Уменьшение неопределенности и риска - чем новее отрасль и товар, тем выше риск и неопределенность. Фирмы должны быть готовы защитить себя от потенциальных конкурентов и модифицировать свои стратегии. Следующим шагом исследования является определение конкурентной позиции организации и рассмотрение конкурентных преимуществ предприятия. В качестве основных ключевых факторов конкурентной позиции, как правило, рассматривают [34]: уровень качества продукции, стоимость товара, система маркетинга, финансовое положение компании, способность к ценовой конкуренции, репутация компании (имидж). Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разрабатывать возможно большее количество альтернатив, привлекая к этому менеджеров как высшего, так и среднего звена, что позволит расширить выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выработанной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. В интересах выбора конкретной стратегии из числа альтернатив и формирования всей системы стратегий осуществляется системный анализ. При анализе выявляется влияние внешних и внутренних факторов на критерии конкретных стратегий. Поскольку в системе стратегий конкретные стратегии взаимосвязаны, один и тот же критерий может принадлежать различным конкретным стратегиям. В таблице 6 приводится перечень основных критериев по стратегическим направлениям деятельности компании [23]. Таблица 6 - Критерии деятельности компании по стратегическим направлениям
На первом этапе определяют те элементы стратегии, которые пригодны для данного предприятия. Понятно, например, что при производстве газетной продукции нет нужды разрабатывать политику складирования, но принципиально важны условия поставок; изготовителю гвоздей вряд ли нужно содержать сервисную службу. Оценка возможных вариантов комплексной стратегии производится следующим способом [28]. Предполагаемые усилия и эффекты по различным направлениям оценивают эксперты, вводя при этом определенный масштаб в баллах и коэффициенты весомости, а затем найденные по разным цепочкам соотношения суммарных оценок результатов и затрат сопоставляются между собой, а также с целями и возможностями фирмы. Только после этого формируются программы, конкретные планы и бюджеты действий. Оценку возможных вариантов стратегии лучше всего осуществлять с помощью компьютера. Действенность каждого варианта проверяется на соответствие целям (например, в маркетинге - увеличения сбыта, оборота, удельного веса на рынке, улучшения распределения и снижения затрат). При этом каждая из целей имеет свою весомость, свой коэффициент значимости. Каждый вариант рассматривается с точки зрения возможности его финансирования, организации, длительности реализации, предполагаемого сопротивления рынка, конкурентов, посредников. Если придать экспертным путем каждой цели определенный вес (коэффициент) и оценить в баллах степень достижения этой цели путем реализации каждой из альтернатив, то уже простое перемножение баллов на соответствующий коэффициент даст возможность оценить суммарный эффект каждой из альтернатив. Аналогичным образом, придав соответствующие коэффициенты различным параметрам возможностей фирмы и определенное количество баллов тем усилиям, которые требуются для реализации каждой альтернативы, а затем, произведя перемножение баллов на коэффициенты и просуммировав полученные результаты по каждой из альтернатив, можно вычислить суммы, характеризующие их по степени масштабности усилий. Таким образом, разделив первые из полученных сумм на вторые, определяем ряд данных, позволяющих выявить сравнительную эффективность каждой из альтернатив [11]. Г.Г. Леттау, в частности, предлагает шкалы коэффициентов целей в диапазоне увеличения их значимости от 1 до 10, а шкалы оценки степени их достижения для различных альтернатив - в диапазоне от 1 (совершенно неперспективно) до 9 (очень хорошо). Аналогично можно поступить и при оценке масштабности усилий. Такой подход позволит составить таблицы соотнесения альтернатив по предлагаемым эффектам, усилиям и сравнительной эффективности. Рассмотрим данную систему оценки альтернатив на примере анализа стратегии предприятия. Из таблицы 7 видно, что альтернатива 1 значительно более активна в достижении целей и способна принести существенно большие результаты, чем альтернатива 2, особенно в увеличении сбыта, расширении доли на рынке. |