Подготовка и повышение квалификации персонала организации курсов. Подготовка и повышение квалификации персонала организации
 Скачать 6.47 Mb.
|
|
.3 Анализ основных методов подготовки и повышения квалификации кадров, действующих в компании Как уже было отмечено выше, компания активно расширяется, увеличивается число сотрудников. За 10 лет работы сотрудники компании прошли более полусотни тренингов, отобрали лучшие материалы, позволяющие глубже изучить профессию рекрутера. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация это общественная система, а каждый работник это личность. Для адаптации и подготовки работника была разработана «Памятка для куратора об адаптации сотрудников» (приложение 1). В данной памятке описана рекомендованная структура процесса адаптации. Памятка описывает, какие мероприятия необходимо осуществить в первый и во второй дни работы сотрудника. Описаны «точки промежуточного контроля» нового сотрудника. Так, куратору рекомендовано оценить отношение новичка к работе по следующим параметрам: · Удовлетворенность выполняемой работой; · Интерес к работе; · Стремление к совершению в выбранной профессии; · Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой; · Социально-психологическая удовлетворенность; · Ощущение психологического комфорта и безопасности; · Чувство справедливости совершаемых обменов (работник осознает, что организация адекватно оценивает его труд); · Цена работы; · Взаимопонимание с руководством. Также, в памятке содержатся рекомендации по периодичности обратной связи, которую куратор может дать новичку, отмечаются «точки роста» вновь принятых сотрудников; описывается процесс завершения испытательного срока. Стоит отметить, что информация в данной памятке носит достаточно общий характер и рассчитана на всех вновь пришедших сотрудников. Ответственность за проработку процесса подготовки лежит на наставнике новичка. Причем особенности подбора нового персонала следующие: для многих сотрудников работа в «Юнити» начинается с нижней ступеньки (с позиции ресечера-ассистента), зачастую это студенты без опыта работы. Таким образом, наставник новичка занимается обучением сотрудника «с нуля», первое время, контролируя его действия предельно плотно. Но при этом процесс подготовки для новых сотрудников по времени может значительно различаться. На продолжительность подготовительного периода влияют личностные особенности сотрудника, профиль получаемого образования, количество времени, которое он может уделять работе (в «Юнити» есть практика приема сотрудников на полставки). Также среди инструментов, используемых в компании можно выделить «форму» для контроля работы сотрудника (приложение 2), с помощью которой контролируется эффективность работы новичка. Однако, заполнение такой формы является долгим (по времени) процессом, поэтому чаще данные результаты сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником, используя внутрикомандные формы отчетности. Также, в компании при обучении новых специалистов используются материалы тренингов, проходивших в «Юнити» («Эффективное интервью», «Интервью по компетенциям», «Тренинг телефонных переговоров»). Все материалы хранятся во внутренней сети Интернет и доступны любому сотруднику. Куратор сотрудника использует их в процессе подготовки нового сотрудника, самостоятельно выбирая период, на котором новичок готов к получению новых знаний. Новые сотрудники имеют возможность доступа к внутренним ресурсам компании, что позволяет им самостоятельно найти необходимую информацию. Если отразить реальное положение дел, то, зачастую, новичку дается максимум свободы. То есть, кураторы часто концентрируются только на проверке тех профессиональных заданий, которые они дали новому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно изучать обучающие материалы Центра. Практика показывает, такой путь зачастую, не является эффективным, поскольку человеку, выходящему на новое место работы (тем более, если это первый опыт работы), нужно «пошаговое» сопровождение и поддержка. Теоретические знания и практическое обучение при подготовке новых рабочих на предприятии проводится в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде. Также для обучения персонала в кадровом центре «Юнити» существует так называемый «Учебный центр». Это электронная библиотека, где хранятся материалы, которые могут быть полезны сотрудникам компании. Так, куратор сотрудника в зависимости от подготовки работника может подбирать те материалы, которые необходимы для его профессионального развития (приложение 3). В «Учебный центр» входит: · Консультационный подход, как инструмент развития партнерских отношений; · Система управления кадровыми ресурсами современной организации; · Технология проведения собеседований; · Эффективные переговоры в рекрутинге; · Эффективный анализ информации при проведении собеседования. Написание итогового отчета. Для повышения квалификации своих работников компания проводит тренинги. Занятия проводятся в группах численностью в 15 человек. Комплектование учебной группы осуществляется с тематической направленностью курсов. Программа тренинга включает в себя: лекционные формы работы, ролевые игры, организацию направленного самонаблюдения и групповой рефлексии. Тренинги проводятся по основным направлениям: . Система управления человеческими ресурсами: • Основные элементы системы управления человеческими ресурсами; • Основные задачи и структура службы управления персоналом. . Система подбора и найма персонала: • Оценка потребности в персонале; • Технология поиска и отбора кандидатов; • Первичная диагностика и отбор кандидатов; • Источники привлечения кандидатов; • Формула успешного найма. . Система мотивации и стимулирования персонала: • Требования к построению системы мотивации; • Принципы мотивации персонала; • Материальная мотивация; • Система нематериальной мотивации персонала. . Оценка персонала: • Цели и этапы оценки персонала; • Основные методы оценки; • Использование результатов оценки. Тренинги проводятся каждые полгода, на занятия отводится один восьмичасовой рабочий день. Для проведения занятий нанимается преподаватель. Он должен иметь высшее образование и специальную подготовку, подтвержденную специальным документом: сертификатом, аттестатом. По результатам обучения проводятся аттестации, чаще всего она проводится по результатам работы сотрудника, реже она представлена в виде внутреннего экзамена. Проведенный анализ показывает, что система обучения в кадровом центре «Юнити» практически не структурирована, однако в компании имеются основные направления подготовки новых сотрудников. Рассмотрим систему обучения персонала в компании «Юнити» на конкретных примерах. Приведем этапы подготовки, на примере работника Соловьевой А.А., занимающей должность ассистента: . В первый день выхода на работу Соловьевой А.А. был выделен куратор, который провел вводную лекцию по должностным обязанностям. . На второй день был организован мини-курс по правилам пользования профессиональными программами, владение которыми необходимыми для решения поставленных перед ней задач («База», «Следопыт» и пр.) . На следующем этапе подготовки куратор ознакомил Соловьеву А.А. с материалами тренингов, хранящимися в электронной библиотеке «Учебный центр», которыми при необходимости она может воспользоваться. . Через два месяца для группы новичков, готовых приступить к проведению интервью, включая Соловьеву А.А., был организован тренинг «Технология проведения собеседований», проводимый сотрудником компании. В ходе работы Соловьеву А.А. сопровождал куратор, к которому она обращалась за помощью при возникновение вопросов. Теперь рассмотрим систему повышения квалификации на примере специалиста Храмцовой О.В. Проработав в компании год ассистентом (ее подготовка проходила аналогичным способом, как и Соловьевой А.А.), она была повышена до специалиста по результатам прохождения аттестации, в ходе которой были выявлены сильные и слабые стороны Храмцовой О.В. (проблемы с проведением собеседования и наукой общения с клиентами). Как было сказано ранее, в настоящее время тренинги по различным темам с привлечением внешних провайдеров проводятся только раз в полгода, а поскольку потребность в подобных тренингах возникает чаще, в компании для повышения квалификации нуждающимся проводятся лекции внутренними более квалифицированными специалистами. Так для Храмцовой О.В. были организованы тренинги «Интервью по компетенции» и «Эффективное введение переговоров», которые проводил ведущий специалист. И только через 3 месяца она приняла участие в общем тренинге с привлечением внешнего провайдера «Интервью по компетенции». Таким образом, видно, что компания ничего не тратит на подготовку персонала, за исключением потраченного куратором времени, основные же расходы приходятся на повышение квалификации работников, при этом компания оплачивает только работу преподавателей из вне. Табл.2.3.1. Затраты на обучение персонала
По данным таблицы видно, что затраты на тренинги для повышения квалификации имеют тенденцию увеличиваться, так в 2011 году по сравнению с 2009 годом они выросли более чем в 2 раза и составили 154000 руб. Это связано с увеличением численности персонала, чем больше объектов обучения, тем больше затрат. Падения цен на тренинги до 7700 руб. за занятие произошли в связи с предоставлением кадровому центру «Юнити» скидки, как постоянному покупателю, на данные услуги. Стоит заметить, что с ростом численности персонала, и, соответственно, затрат на обучение растет производительность труда работников, и, как следствие, прибыль компании (табл. 2.1.1.), что говорит о не зря потраченных средствах. В компании сложилась такая ситуация, в которой практически полную ответственность за подготовку и повышение квалификации работника несет его куратор. При этом куратор не освобождается от основной работы. Как известно, работа в кадровом центре достаточна нестабильна по величине нагрузки (количеству заявок, находящихся в работе у сотрудника), что зачастую не позволяет ему уделять достаточное время для рассмотрения вопросов обучения работников. Как уже упоминалось, компания «Юнити» сейчас находится на этапе значительного расширения. Однако, основная «волна» подбора нового персонала уменьшается. Компании сейчас необходимо сосредоточиться на удержании персонала, в том числе и вновь пришедших сотрудников и на их развитии. Как видно из анализа движения персонала, показатели текучести персонала достаточно низкие. Однако стоит учитывать, что данные таблицы отражают текучесть персонала, официально оформленного в компании. Как упоминалось выше, сотрудники оформляются в штат компании после прохождения испытательного срока. Таким образом, люди, проработавшие менее 3 месяцев и покинувшие компанию, не влияют на статистические показатели движения персонала. Но стоит отметить, что те затраты, которые несет компания на обучение сотрудников достаточно велики, поэтому для компании выгодным будет решение обратить внимание не только на обучение «бывалого» персонала, но в первую очередь на систему подготовки вновь принятого персонала. Сами работники кадрового центра «Юнити» указывают на необходимость проведения обучения, позволяющего сотрудникам эффективнее работать (переговоры, телефонные переговоры, техника проведения собеседований и др.). Если подвести итог анализу системы обучения в компании «Юнити», то можно заключить, что она нуждается в некотором изменении и систематизации. В 2009 году, когда численность компании составляла около 60 человек, обучение сотрудников происходила быстрее и менее заметно, этому способствовало количество персонала. Однако, в связи с резким значительным увеличением количества персонала, активным выходом на рынок и повышением внутренних норм доходности, качества работ, процесс обучения требует пересмотра. Даже персонал, проработавший в «Юнити» достаточно долго, нуждается в совершенствование системы обучения. 3.Совершенствование системы подготовки и повышения квалификации кадров .1 Предложения по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации кадров В данном исследовании выделена одна из проблем системы обучения КЦ «Юнити». Данному процессу не уделяется достаточного внимания, он не систематизирован, из-за чего процесс «вхождения» в должность новых сотрудников становится более продолжительным по времени и, соответственно, они позже выходят на уровень прибыльной работы. В компании сложилась такая ситуация, в которой практически полную ответственность за обучение работника несет его куратор. При этом куратор не освобождается от основной работы. Система наставничества является сильной стороной процесса обучения, причем важен тот факт, что наставник непосредственно заинтересован (в том числе экономически) в эффективной работе сотрудника. Поэтому важной на данный момент является систематизация процесса обучения, разработка материалов, которые помогут наставнику работать с сотрудником. Важно создать грамотную мотивацию сотрудников: грамотно замотивированный сотрудник будет работать с большей отдачей. Таким образом, при совершенствовании процесса обучения можно преследовать цель сделать коллектив более ценным для компании. При совершенствовании профессиональной подготовки работников компания преследует цель уменьшения временных затрат (а, следовательно, и материальных) при «врабатывании» нового сотрудника, что позволяет ему раскрыть свой трудовой потенциал и, таким образом, через достижение внутренних целей и задач сотрудника (профессиональный рост, возможность общаться с опытными коллегами), достигается результат - эффективная работа организации в целом. Как упоминалось ранее, работа в КЦ достаточна нестабильна по величине нагрузки (количеству заявок, находящихся в работе у сотрудника), что зачастую не позволяет наставнику уделять достаточное время новичку. В связи с этим полезным будет создание документа «План введения в должность», который позволит наставнику не упустить важные элементы обучения. Прежде всего, необходим документ, который бы сделал систему наставничества в компании «Юнити» более четкой. По результатам опроса, на вопрос «Был ли у Вас наставник» около 15% сотрудников указали, что наставника у них не было. Однако по негласному правилу компании обучение сотрудников происходит именно с помощью наставников, то есть непосредственных руководителей сотрудника. Таким образом, институт наставничества необходимо развивать и укреплять. Поэтому важным является введение документа (памятки), отражающего обязанности, права и организацию работы наставника (приложение 4) . Стоит отметить специфику системы наставничества КЦ «Юнити». Куратором сотрудника становится его непосредственный руководитель (специалист или ведущий специалист по подбору персонала). Наставничество в компании носит неформальный характер, не закрепляется документально, однако является одним из ключевых факторов успеха подготовки нового сотрудника к работе. Основная цель документа - кратко и структурировано перечислить обязанности наставника, подчеркнуть особенную важность наставничества. Необходимо также внедрить бланк программы обучения «План развития сотрудника». В данный документ следует включить следующие блоки информации: задачи нового сотрудника, информация, которая должна быть предоставлена новичку наставником, сроки выполнения задач, форма оценки выполнения задач. Работу рекрутера можно разделить на следующие составляющие: · Поиск кандидатов · Телефонное интервью («обзвон») · Собеседование с кандидатом · Взаимодействие с клиентом В зависимости от подготовки сотрудника необходимо постепенно обучать его принципам работы. Программу обучения и знакомства с обязанностями эффективнее разрабатывать индивидуально с каждым сотрудником, поскольку важно помнить, что не стоит ограничиваться формальным подходом и устанавливать четкие сроки периода обучения. Предлагаемый бланк программы обучения представляет собой следующую таблицу: Табл. 2.4.1. Бланк программы обучения (пример заполненного бланка приведен в приложение 5)
В данную таблицу будут включены как обязательные мероприятия по обучению КЦ «Юнити» (к примеру, обучение правилам пользования базой компании, поисковой программой «Следопыт»), так и мероприятия, участие в которых является добровольным (обучение в малых группах основам телефонного интервью, правилам проведения собеседований и т.д.). Критерии и формы оценки определяются наставником сотрудника с учетом основных требований компании к профессиональным навыкам и умениям сотрудников на определенной должности. Такой документ обладает тем преимуществом, что наставник с сотрудником обсуждают индивидуальный план развития с учетом профессиональных навыков новичка, опыта работы, а также способности изучать новые области деятельности. Соблюдение «плана» необходимо контролировать, выявляя при этом его сильные и слабые профессиональные стороны. В настоящее время активно развивается использование информационных технологий, в том числе в области управления персоналом. Так, во многих компаниях появляется свое внутреннее сетевое пространство «Интернет» (внутренняя сеть компании). Прежде всего - это оперативный информационный ресурс компании.  Рис. 2.3.1. Карта сайта компании «Юнити». Преимуществом ресурса для руководителей является возможность оперативно вносить и изменять данные, для сотрудников - возможность постоянно и быстро изучать новую информацию. Данный ресурс тоже является эффективным инструментом при обучении персонала, поэтому нужно его развивать. В настоящий момент Интернет компании «Юнити» содержит недостаточное количество материала, позволяющего развиваться работникам. Эту базу стоит пополнять. Так же для кураторов стоит проводить специальные тренинги этапов построения системы обучения, что так же повысить эффективность их деятельности. Организации проведения тренингов в кадровом центре для повышения квалификации так же несовершенна, так как при проведение лекций руководство компании не делает акцент на специалистов отсутствующих в этот день на рабочем месте. Работники, пропустившие день обучения по каким-либо причинам не имеют возможности наверстать упущенное. Следует составлять расписание тренингов, учитывая всех работников. Заключение Проблемы подготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда. В результате исследования данной темы был проведен анализ деятельности кадрового центра «Юнити», разработаны предложения, направленные на совершенствование существующей системы обучения. Подводя итог разработанным предложениям, можно отметить, что они в основном направлены на структуризацию процесса обучения путем разработки вспомогательных материалов как для сотрудников, так и для их наставников. |