|
|
Риски. Практика 4 Риски. Показатели измерения риска и методы его оценки
Кейс ВКР 1. Оценка рисков проекта внедрения интегрированного решения MS Dynamics CRM и CTI-панели
Проект внедрения интегрированного решения – MS Dynamics CRM и CTI-панель, - осуществлялся по методологии, адаптированной под методологию Sure Step, разработанной специально для внедрения решений Microsoft Dynamics. Проект внедрения интегрированного решения содержит 4 этапа и осуществляется по каскадной (waterfall) модели:
Анализ и проектирование;
Настройка системы и Разработка функционала;
Развертывание и обучение;
Опытная эксплуатация.
Таким образом, переход на следующий этап проекта невозможен без завершения предыдущего этапа. Такая жесткая последовательность работ в установленные сроки позволяет удобно и прозрачно осуществлять планирование проекта, однако имеет также недостатки и влечет за собой некоторые риски. Риск проекта – это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на проект. [12, 13]
Для выявления возможных отрицательных рисков проекта была созвана экспертная группа и проведен анализ важных рисков методом экспертных оценок (Кейс ВКР 2. Формирование требований к информационной системе), результатом чего является «Таблица 2. Идентифицированные риски проекта». [14]
Далее, экспертам было предложено оценить пороговые значения для выделения приоритета риска исходя из весовых коэффициентов ранее идентифицированных рисков. На основе приоритезации рисков возможно дать рекомендацию для стратегии управления рисками [13]. Экспертная группа представлена следующими участниками:
Руководитель проекта;
Куратор проекта;
Руководитель направления MS Dynamics;
Руководитель департамента CRM.
Эксперты выставляли границы интервалов для приоритета рисков. Обобщенная оценка экспертов имеет вид (Таблица 1):
Таблица 1. Приоритет рисков проекта
Приоритет
|
Значение границы
|
Критический
|
13,15%
|
Высокий
|
11,50%
|
Умеренный
|
9,00%
|
Таким образом, риск имеет умеренный приоритет, если его вес в структуре риска колеблется от 9% до 11,5% включительно; высокий приоритет при весе от 11,5% до 13,15% включительно, и критический - больше 13,15%. Риски ниже 9% являются неважными, и были исключены на этапе идентификации рисков в результате трех туров. В результате анализа были получены результаты, представленые в таблице ниже (Таблица 3).
Таблица 2. Идентифицированные риски проекта
№ Риска
|
Риск
|
Описание
|
Вес риска
|
1
|
Недостаточная поддержка проекта со стороны Заказчика
|
Недостаточный административный уровень членов рабочей группы заказчика и уровень знания специфики бизнеса может привести к задержке решения вопросов планирования работ, выделения ресурсов, приемки конечных результатов Проекта.
|
16,08%
|
2
|
Неполнота отражения ожидаемых результатов Проекта
|
Не все решения, устно озвученные на встречах, будут зафиксированы в документах и выполнены.
|
15,08%
|
3
|
Расширение функциональных требований.
|
Расширение функциональных требований к Системе после завершения Этапа Анализ приведет к увеличению сроков и бюджета Проекта.
|
14,07%
|
4
|
Недоступность членов рабочей группы
|
Физическое отсутствие пользователей, включенных в состав рабочей группы, может привести к задержке решения вопросов по Проекту, входящих в сферу их компетенции, и как следствие к увеличению сроков Проекта.
|
12,56%
|
5
|
Изменение состава рабочей группы
|
Смена участников рабочей группы от Исполнителя в ходе Проекта может привести к нарушению плановых сроков выполнения работ и/или подготовке выходных результатов низкого качества.
|
12,06%
|
6
|
Недостаточный уровень поддержки со стороны пользователей системы
|
Поддержка со стороны пользователей системы крайне важна для успеха Проекта. Негативными последствиями отсутствия поддержки могут быть увеличение стоимости/ продолжительности Проекта, отсутствие информации от определенных подразделений, приводящее к отсутствию или неполному/неправильному пониманию требований Банка.
|
11,06%
|
7
|
Изменение финансовых рамок проекта (бюджета)
|
Неопределенность объемов и сроков финансирования Проекта может привести к затруднениям при планировании и использовании ресурсов, необходимых для выполнения работ, и в итоге к затягиванию Проекта. Несоблюдение графика платежей может стать причиной задержки Проекта, вплоть до отзыва группы внедрения исполнителя (ГВ) и прекращения работ.
|
10,05%
|
8
|
Несвоевременность подготовки аппаратной и программной среды.
|
Несвоевременная подготовка аппаратной и программной среды в ходе Проекта приведет к задержке реализации Этапов Развертывания и Эксплуатации.
|
9,05%
|
Таблица 3. Расчетные данные для построения диаграммы Парето
№ Риска
|
Риск
|
Вес риска
|
Приоритет
|
Накопленный % рисков
|
1
|
Неполнота отражения ожидаемых результатов Проекта
|
16,08%
|
Критический
|
16,08%
|
2
|
Недостаточная поддержка проекта со стороны Заказчика
|
15,08%
|
Критический
|
31,16%
|
3
|
Недостаточный уровень поддержки со стороны пользователей системы
|
14,07%
|
Критический
|
45,23%
|
4
|
Несвоевременность подготовки аппаратной и программной среды
|
12,56%
|
Высокий
|
57,79%
|
5
|
Изменение финансовых рамок проекта (бюджета)
|
12,06%
|
Высокий
|
69,85%
|
6
|
Расширение функциональных требований
|
11,06%
|
Умеренный
|
80,90%
|
7
|
Недоступность членов рабочей группы
|
10,05%
|
Умеренный
|
90,95%
|
8
|
Изменение состава рабочей группы
|
9,05%
|
Умеренный
|
100,00%
|
Для того, чтобы разработать рекомендации по управлению рисками, автором было принято решение о построении диаграммы Парето. Диаграмма Парето (Рисунок 1) позволяет распределить усилия для решения проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. [15, 46] В данном случае автор оценивает, какие риски потребуют наибольших усилий и время реагирования на которые имеет важное значение для дальнейшей реализации проекта. По оси абсцисс указан номер риска из таблицы выше (Таблица 3), по главной оси ординат – вес риска в структуре идентифицированных ранее рисков; вспомогательная ось отражает накопленный процент рисков, то есть кумулятивный эффект от наступления всех представленных рисков.
Рисунок 1. Диаграмма Парето [Источник: разработано автором]
На основе построенной диаграммы Парето можно сделать вывод о том, что в случае возникновения рисков 1-5 требуется 80% ресурсов проекта (человеческие, финансовые, материально-технические) для минимизации или устранения этих рисков. Эти риски эксперты оценили с приоритетом высокий и критический. Риски 6-8 (лежат левее кумулятивной кривой, умеренный приоритет) потребуют 20% ресурсов проекта в процессе управления рисками.
Не существует единых стратегий с четким планом действий при управлении рисками проекта, поскольку каждый проект уникален и имеет свой неповторимый набор рисков, как положительных, так и негативных. Руководство к своду знаний по проектному управлению рекомендует использовать экспертные методы для планирования управления рисками. [23] Экспертная оценка является входом, получаемым от хорошо осведомленных сторон, относительно действий, предпринимаемых в отношении конкретных и определенных рисков. Экспертную оценку может предоставить лицо или группа лиц, обладающих специальным образованием, знаниями, навыками, опытом или подготовкой в области разработки мер реагирования на риски.
Согласно тому же PMBOK, выделяют четыре стратегии управления рисками: уклонение, снижение, передача и принятие. Стратегии уклонения и снижения, как правило, хороши для реагирования на критические риски с высокой степенью воздействия, в то время как передача и принятие, как правило, — для реагирования на менее критические угрозы с низкой общей степенью воздействия. [23] При участии экспертов по управлению проектов и накопленного ими опыта были разработаны мероприятия для ранее определенных рисков (Таблица 4).
Применение на практике данных рекомендаций позволит осуществлять мониторинг рисков и предотвращать негативные отклонения в сроках, бюджете и качестве разрабатываемого продукта.
Таблица 4 - Мероприятия по управлению рисками
№
|
Риск
|
Приоритет
|
Стратегия
|
Основной план
|
Отходной план
|
1
|
Неполнота отражения ожидаемых результатов Проекта
|
Критический
|
Уклонение
|
Документировать все существенных результатов встреч и совещаний.
Обязательно согласовать протоколы встреч всеми участниками, с подписями на бумажных носителях.
|
При обнаружении в итоговых документах неверной или недостающей информации, ранее обсужденной и согласованной в исходных документах, необходимая информация должна быть оперативно добавлена или исправлена, а разногласия устранены.
|
2
|
Недостаточная поддержка проекта со стороны Заказчика
|
Критический
|
Уклонение
|
Предоставить руководителю проектов нужные полномочия.
Привлечь экспертов в рабочую группу, чей опыт и статус позволяет им выполнять работу в соответствии с планом.
|
Оперативно уведомлять куратора проекта.
|
3
|
Недостаточный уровень поддержки со стороны пользователей системы
|
Критический
|
Снижение
|
Выдавать четкие указания, касающиеся поддержки Проекта, со стороны высшего руководства Банка (подготовка приказа, проведение собрания).
Контролировать участие сотрудников Банка в Проекте.
|
Мотивировать сотрудников.
|
4
|
Несвоевременность подготовки аппаратной и программной среды
|
Высокий
|
Уклонение
|
Выполнять все операции, связанные с закупкой, поставкой, установкой и наладкой оборудования и ПО в сроки, предшествующие указанным в Договоре.
Контролировать своевременное получение требуемого аппаратного и программного обеспечения.
|
Корректировать План Проекта, переносить работы по настройке Системы на более позднее время
|
5
|
Изменение финансовых рамок проекта (бюджета)
|
Высокий
|
Снижение
|
Необходимо согласовать и утвердить бюджет всего Проекта, исходя из совместной оценки сторон.
Определить бюджет ближайшего Этапа Проекта. В ходе подготовки работ по очередному Этапу Проекта произвести уточнение Плана Проекта и прочей Проектной документации. На основе уточненных данных определить бюджет очередного Этапа Проекта.
Соблюдать график платежей. Осуществлять выплаты своевременно в соответствии с графиком платежей.
Информировать как можно раньше. При появлении признаков нарушения графика платежей информировать стороны, вовлеченные в Проект. Выработать согласованный подход к решению вопроса задержки платежа.
|
Выработать согласованное решение. Определить подход к решению возникшей проблемы: сдвиг Плана Проекта, уменьшение объема работ, перенос работ на другой Этап Проекта и т.п.
|
6
|
Расширение функциональных требований
|
Умеренный
|
Принятие
|
На этапе Анализ привлекать ключевых пользователей для создания и согласования документа с требованиями.
Ответственно подходить к формулированию требований к системе.
|
Пересмотр согласованных рамок текущего этапа проекта.
Оформлять дополнительные требования в виде документа «Дополнительное соглашение» к следующему этапу проекта.
Отказ от расширительных требований и продолжение работ в рамках ранее достигнутых соглашений.
|
7
|
Недоступность членов рабочей группы
|
Умеренный
|
Принятие
|
Заранее планировать встречи с учетом времени отпусков и командировок.
Назначить дублеров.
|
Привлекать дублеров.
|
8
|
Изменение состава рабочей группы
|
Умеренный
|
Принятие
|
Заранее планировать встречи с учетом времени отпусков и командировок.
Мотивировать участников проекта с целью сохранения состава рабочей гр
уппы.
|
Привлекать дополнительные ресурсы.
По согласованию сторон произвести корректировку состава работ, выходных результатов или рамок текущего этапа проекта.
В случае невозможности замены участника рабочей группы согласовать новые сроки выполнения работ.
| |
|
|
Скачать 4.17 Mb.