Ответы к зачету по ОУ 2015 г. Понятие, цели, задачи управления. (стр. 6568 учебника Митина)
 Скачать 0.76 Mb.
|
|
21) Организационные структуры управления (стр. 146-158)
Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. Линейно-функциональная структура управления является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат. Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей . В качестве штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т.д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством . Дивизиональная (филиальная) структура управления относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация причисляется к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений, комплексов – «дивизионов» и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: 1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип). 2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта). 3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип). При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей. Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности. Проектная структура управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной: 1. Матричная структура является постоянным образованием; 2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии (руководителям с равными правами). 22) Управленческие решения и их виды. (стр. 176-191) Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками. Все управленческие решения можно подразделить на два вида:
В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал. В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение. Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение. Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению. Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений. Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов. 23) Нормы в составе организации и их роль Нормы в составе управленческого проекта. Нормативы – поэлементное составляющие норм. Нормирование – процесс анализа использования ресурсов или состояния других параметров системы управления, разработки, согласования и утверждение нормативов и норм. Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам. Нормативы устанавливаются по всем важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей. Организация должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экономические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Вывод: Нормативы – это важный аспект не только в социальной, но и в управленческой деятельности, при управлении, принятии решений нельзя об этом забывать. Но для каждого коллектива находящегося в определенном городе, занимающимся конкретным видом деятельности нормативы будут персональные. Также нужно учитывать, что по мере течения времени меняются и нормативы и их роль постоянно возрастает. Вывод по главе: Целевой образ – это средство, при помощи которого человек стремится к поставленной цели. В это понятие входят – цели, целевая аудитория, нормы и правила, методы работы с целями. При работе с целевыми образами необходимо учитывать нормы и правила, принятые в коллективе. После изучения всей этой информации нужно разрабатывать наиболее подходящий метод для конкретного случая. 24) Юридическое оформление юридических решений (?) 25) Методы управления (стр. 74-75) Методы управления — это способы воздействия управ ляющей подсистемы — субъекта управления — на управляемуюподсистему — объект управления (работник, коллектив, организа ционно-экономический объект управления) для достижения по ставленных целей. Различают методы управления и методы про цесса управления. Методы управления характеризуют закончен ный процесс воздействия на объект управления; методами про цесса управления выполняются лишь отдельные работы. Разли чают также методы прямого и косвенного воздействия, формаль ные и неформальные.При использовании методов прямого воз действия предполагается получить непосредственный результат воздействия; методами косвенного воздействия создаются усло вия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характер ные черты стиля управления. В системе методов управления выделяются общие методы. К ним традиционно относятся экономические, административные (иногда их называют организационными) и социально- психологические методы. Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономическиеинтересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов.Эти методы можно подраз делить на две группы:
К первой группе относятся налоговые системы и кредитно-финансовые механизмы страны и региона, т. е.экономические факторы внешней среды предприятия. Вторую группу составляют:
Важнейшим экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышениекачества и эффективности работы каждого и осуществляемое путем ис пользования инструментов мотивациии оптимизации ради гар монизации отношений личности и общества. К современным формам экономического стимулирования относятся:
Наряду с перечисленными формами стимулирования воз можно применение системы штрафов и порицаний, снижения или полного снятия льгот. Важным экономическим методом управления в масштабах предприятия, позволяющим достичь прибыльности бизнеса, яв ляется коммерческий расчет. Этот метод ведения хозяйства (в нашей стране его называют хозяйственным расчетом) преду сматривает сопоставление в денежной форме произведенных за трат и полученных результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности. В рамках коммерческо го расчета используются такие экономические рычаги и инстру менты, как политика в области ценообразования издержек произ водства и обращения,финансирования и кредитования, а также прибыли, фондоотдачи, рентабельности, заработной платы. При чем использование этих рычагов должно быть комплексным, т. е. охватывать все рычаги без исключения, и системным — охваты вать весь объект управления по всей его иерархии. Существуют различные способы и формы использования таких экономических рычагов и инструментов. Так, политика це нообразования ориентирована на приспособлении структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка.В отношении из держек производства и обращения первостепенное значение при дается снижению затрат на каждомэтапе деятельности за счет совершенствования технологии производства, повышения каче ства продукции, улучшения материально-технического снабже ния и форм хозяйственных связей между предприятиями, повы шения производительности труда, экономии на затратах труда, а также на транспортных, экспедиторских, административныхи других расходах. Политика в области финансирования и кредитования пре дусматривает определение источников финансированияи рас пределение средств по важнейшим отделениям и дочерним ком паниям на определенный период, перемещение средств между отдельными подразделениями с целью получения устойчивой прибыли в масштабе всей фирмы, обеспечение лучших условий получения займов и кредитования. Административные методы управления включают:
В систему законодательных актов страны и определенного региона входят законы, указы, постановления, стандарты, поло жения, методики и другие документы, утвержденные федераль ными и региональными органами для обязательного применения на соответствующей территории. При определении их состава, структуры и содержания должны учитываться научные, теорети ческие и практические аспекты управления. Система нормативных и методических документов пред приятия включает стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством предприятия. Эти документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязивсех подсистем менеджмента конкрет ной организации. Большое значение имеет и система оперативного управле ния. Существует четыре способа реализации своей власти руко водителем, которые находятся в диапазоне от прямого использо вания до практически полного отказа от власти.Речь идет о рас поряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности. Административные методы ориентированы на такие моти вы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воз действия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответст вие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих орга нов управления. Социально-психологические методы управления направле ны на управление социально-психологическими процессамив коллективе для достижения поставленной цели при условии со хранения здоровья работников и хорошего морально- психологического климата в коллективе, соблюдения законода тельства и требований нормативных актов. Объектами управления социально-психологическими про цессами являются:
Управление социально-психологическими процессами включает:
Важное значение в обеспечении высокой эффективности работы коллектива имеет создание и сохранение в немблагопри ятного морально-психологического климата (МПК). Важнейшими признаками его на предприятии,в организации являются:
Для обеспечения благоприятного морально-психологи ческого климата в коллективе требуются специальные знанияи умение руководителей. В качестве специальных мер следует ис пользовать: научно обоснованный подбор кадров, обучение и пе риодическую аттестацию менеджеров, формирование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости работни ков, социально-психологические методы, способствующие выра ботке у членов коллектива навыков взаимопонимания и взаимо действия, соответствующий стиль руководства. При формировании коллектива и исследовании межлично стных отношений рекомендуется составлять социоматрицыи социограммы. Они позволяют определять отношения членов груп пы друг к другу и степень сплоченности коллектива, выявлять лидера, а также устанавливать социометрический статус и эмо циональную экспансивность работников. |