Разработка конкурентной стратегии фирмы на рынке услуг. Пояснительная записка Руководитель ст преподаватель О. В. Говорина Выпускник Волкова Е. В. Красноярск 2016 brought to you by core
 Скачать 1.26 Mb.
|
|
1.2 Перспективы и проблемы рынка косметологических услуг в г. Красноярске Рынок косметологических услуг г. Красноярска широко представлен несколькими десятками различных салонов красоты, парикмахерскими, ногтевыми студиями, а также множеством частных мастеров, работающих без лицензии и прочих разрешительных документов, на дому. 15 Анализ рынка следует также начать с анализа доли косметологических услуг в общем объеме платных бытовых услуг населению. В таблице 1.5 представлен анализ динамики и структуры объема парикмахерских и косметологических услуг в общем объеме бытовых услуг по Сибири. Таблица 1.5 – Объем парикмахерских и косметических услуг в общем объеме бытовых услуг населению в Сибирском федеральном округе млн. руб. Показатели 2010 2011 2012 2013 2014 Всего бытовых услуг, млн. руб. 46 670 49 349 56 499 71 626 76 318 В том числе парикмахерские и косметические услуги, млн. руб. 4 767 5 234 6 118 8 782 9 712 Доля парикмахерских и косметических услуг в структуре бытовых услуг, % 10,21 10,61 10,83 12,26 12,73 Анализ показывает, что в общей структуре бытовых услуг в Сибирском федеральном округе доля косметологических услуг выше, чем в среднем по России и составляет 12,73 %. Объем услуг в 2014 году составил 9712 млн. руб. Таблица 1.6 – Объем парикмахерских и косметических услуг в общем объеме бытовых услуг населению в Красноярском крае млн. руб. Показатели 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Всего бытовых услуг, млн. руб. 7 276 7 553 9 468 12 719 13 319 10273 В том числе парикмахерские и косметические услуги, млн. руб. 665 731 1 145 2 521 2 864 2395 Доля парикмахерских и косметических услуг в структуре бытовых услуг, % 9,14 9,68 12,09 19,82 21,50 23,31 Доля косметологических услуг в Красноярском крае в общей структуре бытовых услуг населению составляет 23,31 %, что в 2 раза выше, чем в целом 16 по России. Резкое увеличение доли и объема оказываемых косметологических услуг произошло после 2012 года. В 2015 году наблюдается снижение объема услуг, что вызвано кризисными явлениями в обществе, снижением платежеспособного спроса среди населения, закрытием многих салонов красоты, уход их в «теневой» бизнес. Рисунок 1.3 – Динамика бытовых услуг населению в Красноярском крае Стоит также отметить, что удельный вес объема бытовых услуг, оказанных индивидуальными предпринимателями, в декабре 2015 г. составил 11,7% [70]. На рисунке 1.4 представлена доля косметологических услуг, оказываемых в Красноярском крае в общей структуре услуг по России. Доля косметологических услуг Красноярского края составляет всего 2,59 %. 17 Рисунок 1.4 – Доля Красноярского края в общероссийской структуре косметологических услуг, % В таблице 1.7 представлен анализ объема услуг на душу населения в Красноярском крае [70]. Таблица 1.7 – Объем бытовых услуг на душу населения Красноярского края рублей Показатели 2010 2011 2012 2013 2014 Все оказанные услуги 2570,0 2665,4 3331,0 4463,5 4663,8 в том числе: парикмахерские и косметические услуги 234,8 257,9 402,9 884,7 1002,8 Анализ показывает, что в 2014 году на душу населения в Красноярском крае было оказано 1002,8 руб. косметологических услуг, что почти в 2 раза выше, чем в целом по России. Это свидетельствует о насыщенности рынка косметологических услуг в крае и высоком спросе. Анализ работы салонов красоты в Красноярском крае позволил выделить в их деятельности ряд проблем (рисунок 1.5). 18 Рисунок 1.5 – Проблемы в работе салонов красоты г. Красноярска Самая распространенная ошибка в Красноярске, приводящих салонный бизнес к упадку является незнание и неумение управлять, отчего довольно быстро в салоне начинают управлять сами мастера, в результате чего их доход становится больше, чем у самого собственника салона. Правильно поставленного учета нет и в половине современных салонов красоты. Отсюда вытекают проблемы с воровством материалов, надомным обслуживанием, уводом клиентов при увольнении и т.п. Нехватка квалифицированных кадров. На сегодняшний день можно говорить об отсутствии профессиональных менеджеров и управленцев в салонном бизнесе. Как правило, в него приходят люди «из ремесла» - косметологи, парикмахеры и начинают выстраивать свой маленький бизнес так, как его видят. Наличие достаточно большого «серого» рынка. По оценкам экспертов, на долю недоброкачественной косметики в настоящее время приходится 15- 20%. Такое большое количество «серых» поставщиков затрудняет развитие бизнеса красоты. ПРОБЛЕМЫ Низкая квалификация управленческого персонала Отсутствие правильно поставленного учета и внутреннего контроля Нехватка квалифицированных кадров Большая доля «серого» рынка Проблемы в законодательстве 19 Кроме того, существуют и законодательные проблемы, тормозящие развитие рынка: например, многие новые косметические средства и препараты, которые используются на Западе, в течение долгого времени не могут получить регистрацию в России. К факторам, сдерживающий рост, относится, прежде всего, низкая платежеспособность населения. Кроме того в Красноярске, как и в целом по России, продолжают активно работать частные косметологи, принимающие клиентов на дому вне правого поля. В Европе проблема работающих на дому мастеров, которые демпингуют и уводят клиентов из салонов, давно уже решена на законодательном уровне, сделав подобный бизнес попросту невыгодным. В России же частники тормозят развитие цивилизованного бизнеса. В конце 2015 году из-за резкого роста курса валют дистрибьюторы препаратов значительно повысили цены. В результате салоны и клиники разделились на два группы. Первые, не желая изменять политику ценообразования и отказываться от любимых препаратов, повысили цены. Вторые, решив реагировать гибче, изменили линейку средств, оставив цены на свои услуги на прежнем уровне. При этом спрос на услуги салонов красоты все равно снизился по причине снижения уровня жизни населения и его платежеспособности. По этой причине многие уже существующие салоны красоты вынуждены были закрыться, а мастера уйти работать на дому. Снижение платежеспособного спроса, ужесточение трудового законодательства, требований Роспотребнадзора и т.д.привело к тому, что официально и полностью соблюдая все требования закона, могут работать лишь крупные салоны красоты. На сегодняшний день важным фактором определения судьбы многих предприятий, в том числе и салонного бизнеса, на первый план выходит такое явление как репутация. Поэтому труднее всего заведениям, существующим на рынке менее трех лет. Клиента в салон класса-люкс можно 20 привлечь высочайшим качеством услуги и эксклюзивностью бренда, тогда как для основной части населения Красноярска нужен доступный «средний чек» и приличное качество услуг. Открытие салона красоты чревато высокой вероятностью возникновения рисков, негативным образом влияющие на успешное развитие салона красоты. Однако данные риски могут быть преодолены путем определенных мер воздействия. Среди наиболее вероятных факторов риска и мер их снижения можно выделить следующие (рисунок 1.6). Рисунок 1.6 – Риски и угрозы для работы салонов красоты Поднятие цен на сырье и расходные материалы (инструменты, косметические средства и рекламные средства). Данная ситуация чревата снижением уровня прибыли салона вследствие повышения стоимости его услуги потери в связи с этим части клиентов. Снижения такого риска может быть достигнуто за счет подписания долгосрочных договоров с поставщиками, постоянного отслеживания экономической ситуации и успешного ведения рекламной компании. Сдача позиций в конкурентной борьбе с другими организациями аналогичной сферы деятельности. По этой причине может также быть утеряна часть постоянной клиентуры за счет обращения них к конкурентам, что влечет за собой снижение доходов. Риски и угрозы для работы салонов красоты Повышение цен на сырье и расходные материалы Рост конкуренции Текучесть кадров Сезонность услуг 21 Поддержание предпочтений клиентов в услугах конкретного салона красоты может быть достигнуто путем поддержания высокого уровня качества услуг, постоянного внедрения акционных предложений для постоянных клиентов и расширения списка услуг. Текучка кадров и переход мастеров салона в конкурентные организации либо частную деятельность. Риск влияет на потерю части клиентов, следующих за знакомыми мастерами в конкурентные салоны либо на домашнее обслуживание. В любом случае прибыль салона красоты падает. Снижение риска может быть достигнуто за счет повышения прозрачности деятельности сотрудников салона красоты, и слежения за выполнением ими их профессиональных обязанностей. С целью удержания сотрудников на месте работы может быть введена система бонусов и поощрений за успешную деятельность. Повышенная сезонность услуг. Влечет за собой резкое снижение прибыли салона в неактивный сезон и невозможность охвата объемов работ и наплыва клиентов в пик сезона. Для сглаживания амплитуды объемов оказываемых услуг, отпуска сотрудникам рекомендуется концентрировать на невостребованное время года, а в пик сезона привлекать дополнительных сотрудников для охвата всего наплыва клиентуры. Таким образом, тенденции рынка косметологических услуг Красноярска схожи с общероссийскими. Основными проблемами являются большая конкуренция, текучесть кадров, низкий профессионализм управляющего персонала, рост цен на сырье и инструменты. 1.3 Особенности разработки конкурентной стратегии на рынке косметологических услуг Сфера услуг является одной из основных отраслей общественного производства, призванной чутко реагировать на потребности и спрос населения. Современные условия функционирования сферы услуг 22 характеризуются высокой степенью нестабильности, означающей, что темпы изменений на рынке явно обгоняют скорость, с которой субъекты управления сферы услуг может обеспечить реакцию объекта управления на происходящие изменения [48]. Для устойчивого развития данной сферы поставщики услуг должны своевременно и адекватно отвечать на происходящие изменения. В условиях экономического кризиса и обострения конкуренции существенно возрастает значимость механизмов управления устойчивостью и эффективностью малых предприятий сферы услуг. Данные обстоятельства обуславливают усиление роли исследований и разработок, направленных на повышение эффективности предприятий сферы услуг как особо важной для обеспечения высокого качества жизни населения и социально-экономического развития. Осуществление деятельности предприятия в условиях рынка обуславливает необходимость ведения им успешной конкурентной борьбы, необходимость формирования определенных конкурентных преимуществ. Характер этих преимуществ зависит от рыночной среды и способностей предприятия – его потенциала. Стратегия обеспечения конкурентоспособности на предприятии сферы услуг должна отвечать требованиям процессного, маркетингового и поведенческого подходов. На основе вышеперечисленных подходов к управлению предложен алгоритм формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг (рисунок 1.7), который распределяется по трем основным фазам – фаза подготовки, фаза построения, фаза реализации стратегии [48]. Фаза подготовки в разработке стратегии включает в себя проведение анализа привлекательности рынка и определение факторов, оказывающих влияние на интенсивность конкуренции. Следовательно, конкурентоспособность предприятия сферы услуг можно определить как сложную систему, которая образуется в результате взаимодействия внешних и внутренних факторов конкурентной борьбы, но определяется не каким- 23 либо одним или даже несколькими, а представляет собой систему множества факторов, уникальных в каждой конкретной ситуации. Рисунок 1.7 – Алгоритм разработки и реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности на предприятии сферы услуг 24 Причем, система является открытой, а множество – нечетким. В ряде случаев тот или иной фактор может иметь решающее значение, однако таковым оно является только при определенном сочетании всех прочих. Следовательно, в процессе разработки стратегии предприятий необходимо учитывать факторы, определяющие конкурентоспособность их услуг. Обеспечение конкурентоспособности предприятия представляет собой комплекс работ, направленных на развитие его потенциала и формирование конкурентных преимуществ на основе разработки стратегии. Большинство российских предприятий сферы услуг в настоящее время пытаются улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, совершенствуя качество, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяют при этом подлинно стратегические процессы, которые и должны выполняться для успешной реализации организационной стратегии [48]. Фаза построения стратегии состоит из определения конкретных потребностей клиента. По мере роста общественного благополучия услуга становится наиболее привлекательным для покупателя товаром. Потребляя услуги, индивид осуществляет самореализацию себя как потребителя. Именно специально произведенный для него продукт, воплощающий не столько традиционную, общественно признанную потребность, сколько его индивидуальные склонности, характеризует современные тенденции потребления. Индивидуализация потребителей возможна благодаря описанию множества различных вариантов последовательности работ и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявлял клиент. Отражая характеристику специфических особенностей услуги, обобщая результаты использования различных подходов и дифференцируя услугу от физического продукта, мы определяем услугу как специфический товар, представляющий собой последовательность процессов взаимодействия поставщика услуги и потребителя по поводу удовлетворения фундаментальной потребности, существующей и имеющей потребительную 25 стоимость, рост которой, при прочих равных условиях, обеспечивается интеграцией процессного подхода с маркетинговым и поведенческим [48]. В фазе реализации выбранная стратегия проходит стадии апробации и внедрения в производственный процесс. Это стадия является наиболее сложной и требует максимальных вложений средств и усилий. Если по тем или иным причинам стратегия не удовлетворяет требованиям обеспечения конкурентоспособности, то предприятию приходиться дорабатывать цели организации, а, следовательно, возвращаться к начальному этапу стратегического планирования. Необходимо точно определить соответствует ли выбранная стратегия обеспечения конкурентоспособности возможностям предприятия. Если предприятие способно оказать востребованную услугу, то необходимо переходить к стадии ее реализации. Если же на данный момент в распоряжении организации нет необходимых условий для выполнения заказа, то предприятию необходимо пройти стадию развития продукта. В условиях изменчивости спроса, конкурентоспособность продукта можно усилить путем инновационного обеспечения гибкого развития, которое способствует повышению уровня мобильности предложения и улучшению качества предоставляемых услуг. Выбор конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Стратегия ориентации на минимизацию издержек с целью получения заданного качества услуг с традиционными потребительскими свойствами подходит предприятию с устаревшим оборудованием, низкоквалифицированными работниками и отсутствием перспективных разработок, и при этом не высоким уровнем заработной платы и прочих затрат. Единственным преимуществом такой стратегии является низкая себестоимость производимых услуг. Такой подход в обеспечении конкурентоспособности является ненадежным, так как доходность продукта полностью зависит от внешних условий. Появление на рынке подобной услуги более низкой ценой заставляет осуществлять дополнительное ее снижение, что уменьшает доход и прибыль. 26 Если преимущество на рынке достигается вследствие оказания новых услуг, ранее не представленных конкурентами, и основанных на собственных инновационных разработках, то для преодоления такого преимущества другим фирмам надо либо разработать аналогичный продукт, либо предложить нечто лучшее. Таким образом, на некоторое время фирма является устойчиво конкурентоспособной [48]. Следовательно, самые надежные стратегии обеспечения конкурентоспособности опираются на лидерство, уникальность, качество и выборочную специализацию оказания услуг. Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности организации, связанный с созданием, производством и реализацией продукции (услуг). При этом к фактору успеха относится инновационный инструментарий современной экономики, открывающий более широкий спектр потенциальных возможностей гибкости для долгосрочного поддержания инновационной активности предприятия, его конкурентоспособности, критерием которой выступает максимально полно использовать своих потенциальных возможностей. Гибкость предприятия в условиях обеспечения его конкурентоспособности на рынке можно рассматривать в контексте оптимизации его деятельности. Следует различать внутреннюю и внешнюю гибкость. Внутренняя гибкость характеризует способности организации к изменению связей между ее элементами. Внешняя гибкость характеризует способность к формированию связей с потребителями, что позволяет быстро вносить изменения в товарах и услугах с целью их соответствия меняющимся требованиям. Потребители, находящиеся внизу цепочки создания стоимости (ценности), запрашивают у предприятия продукт, изготовленный на заказ, и ожидают немедленного реагирования. Гибкость предприятия способствует росту добавленной стоимости, а его адаптация к потребностям рынка обусловлена следующими аспектами: 27 - гибкое развитие предприятия сферы услуг является существенным методом в устойчивом росте ассортимента и номенклатуры оказываемых услуг; - гибкость предприятия сферы услуг позволяет оперативно реагировать на изменения спроса потребителей; - снижение себестоимости при изменении ассортимента оказываемых услуг возможно при наличии достаточно высокой склонности к инновациям и приспособляемости к потребностям рынка; - недостаточная гибкость препятствует обновлению основных фондов предприятия и не позволяет использовать новые технологии в оказании услуг; - негибкая структура предприятия по оказанию услуг слабо способствует развитию интеллектуального потенциала, следовательно, высококвалифицированный персонал является не востребованным, что отрицательно влияет на конкурентоспособность оказываемых услуг [48]. Можно определить основные факторы, определяющие продолжительность освоения новой продукции, а именно технологические и организационные. Уровень технологичности показывает гибкость производственного процесса и возможность изменения его параметров под воздействием требований внешних условий с целью достижения максимальной эффективности. Уровень гибкости организационного процесса показывает приспособляемость персонала к решению текущих задач по предоставлению услуг. Устойчивость финансовой деятельности обеспечивает инвестиционную привлекательность компании, а инвестиции в свою очередь обеспечивают текущую и стратегическую конкурентоспособность, обеспечиваемую инновационной деятельностью. Таким образом, одной из основных задач стратегического управления в данном случае является трансформация инновационных процессов в организационные. 28 В условиях современной рыночной экономики концепция гибкого развития предприятия может быть применена в качестве эффективного инструмента управления инновационной деятельностью. Причем поддерживать гибкость необходимо на каждой стадии существования предприятия [48]. Таким образом, конкурентная стратегия определяется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, целью которого является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение преимуществ, которые могут быть достигнуты только тогда, когда предприятие точно понимает свою целевую аудиторию. Обеспечение наилучшего и устойчивого долговременного финансового положения предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке возможно, если предприятие постоянно адаптирует ассортимент оказываемых услуг с помощью организационных и технологических инноваций, а реализация стратегии обеспечения конкурентоспособности осуществляется на основе технологической и организационной гибкости предприятия сферы услуг. |