УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. 3кейса. Практическая ситуация Собеседование на должность сотрудника по связям с общественностью
 Скачать 112.66 Kb.
|
|
6. Проанализируйте типичные ошибки восприятия, характерные для рекрутеров и предложите систему мер, которая сможет их предотвращать Бизнес очень быстро трансформируется, поэтому невозможно позволить себе игнорировать глобальные тенденции, использовать устаревшие методы поиска кандидатов. В этом ключе можно выделить несколько основных ошибок, которые совершают рекрутеры при поиске кандидатов. 1. Искать того, не знаю кого. Неправильно начинать работать с вакансией только на основе имеющегося Job description или простого описания требований и функционала позиции. Мы берем эту информацию, составляем текст вакансии – и вот она уже появляется в первых рядах всех рабочих сайтов. Мы получаем какой-то отклик, отправляем резюме кандидатов заказчику, тратим массу времени и усилий, но результат заставляет себя ждать порой очень долго. А все потому, что нам уже недостаточно просто находить кандидатов и получать хорошие резюме соискателей. Очень важно, чтобы рекрутер, который ведет вакансию, был глубоко погружен в специфику и особенности бизнеса, хорошо разбирался в функциональной области. Только качественно разобравшись с вакансией, проведя kick-off с заказчиком, мы можем подбирать нужных бизнесу кандидатов. 2. Хвататься за все сразу. Как правило, у рекрутера достаточно большая нагрузка. У одного сотрудника в работе одномоментно может быть от 8 до 25 вакансий. Типичная ошибка, которую совершают многие рекрутеры, – работа над всеми вакансиями сразу. Ну нельзя быть эффективным, если в один день заниматься более чем 3-5 вакансиями. Важно уметь расставить приоритеты и, прежде чем приступать к следующей вакансии, довести предыдущую до какого-то логического завершения: это может быть ожидание обратной связи от нанимающего менеджера, проверка службы безопасности и т.д. Можно порекомендовать попробовать использовать популярный сейчас Канбан – метод организации, который помогает систематизировать все задачи и реализовать их в срок. 3. Не реагировать на несоответствия. Очень часто можно наблюдать картину, когда вакансия в работе у рекрутера не один месяц, а кандидатов все нет и нет. На вопрос, почему так происходит, мы, как правило, слышим конкретные комментарии рекрутера. Например, откликаются кандидаты с другим профилем, зарплата не соответствует функционалу и т.д. И парадокс заключается в том, что рекрутер, понимая ситуацию, продолжает искать кандидатов, а заказчик – ждать своего идеального сотрудника. В компании мы приняли за правило, что после 2-3 недель активного поиска кандидатов при понимании описанной выше ситуации мы инициируем встречу с менеджером, на которой ищем несоответствия и планируем план действий по их исправлению. Вариантов решения проблем множество: можно изменить описание функционала, пересмотреть требования к кандидатам, сделать акцент на обучаемости и потенциале больше, чем на опыте и стаже. В условиях постоянной борьбы за трудовые ресурсы работодатели все чаще забывают об основной идее рекрутинга – подбирать людей, которые соответствуют не только открытой вакансии, но и культуре компании в целом. Важно понимать, что главная задача рекрутинга – не банальное закрытие вакансии. Отсюда вытекает первая ошибка: подобрать кандидата, соответствующего позиции, однако не разделяющего ценности компании. Не стоит обманывать себя ложной надеждой: вероятнее всего, он не задержится у вас надолго и поиск придется начинать заново. Вторая неприятность, которая поджидает рекрутера, – несогласованность понимания ожиданий о кандидате между внутренним заказчиком и непосредственно рекрутером. Здесь решение лишь одно: нужно договариваться и приходить к общему пониманию содержания вакансии "на берегу" – и только потом начинать поиск. Ну и третья опасная зона кроется в системе коммуникации с кандидатами. Лучше всего избегать ситуаций двойного трактования вакансий и не брать людей, которые хотят того, чего вы никогда не сможете обеспечить. Одного уникального рецепта для всех возможных ситуаций нет. Необходимо чувствовать свою компанию и приводить людей, которые смогут растить ее и верить в ее безусловный успех. Оцениваем кандидата под себя, а не под внутреннего заказчика. Зачастую рекрутер забывает о своем истинном предназначении. О том, что в первую очередь его задача – подобрать отличного кандидата в команду одного из руководителей. В таком случае специалист по подбору отталкивается от внутренних предпочтений, симпатий, ориентируется на свое субъективное понимание задач кандидата. Здесь очень важно уметь делать непредвзятую оценку, а не смотреть через призму собственных убеждений. Несоблюдение здорового баланса между структурированной оценкой и беседой. При собеседовании очень важно дать кандидату возможность раскрыться и почувствовать себя комфортно, но вместе с тем выдерживать структуру и помнить, какие компетенции следует оценить. На практике часто бывает так, что интервью приобретает форму беседы на отвлеченные темы, в которой рекрутер больше смотрит на общечеловеческие качества соискателя. В итоге встречи так и остаются нераскрытыми профессиональные компетенции кандидата. Обратная сторона медали – рекрутер перегибает, и чрезмерно структурированное собеседование становится похожим на допрос о профессиональных знаниях и навыках. В таком случае у соискателя нет возможности раскрыть свои человеческие качества, что важно для работы в команде и возможности адаптироваться к существующей корпоративной культуре компании. Отсутствие обратной связи. Мы смотрим на Запад, перенимаем лучшие практики, посещаем профессиональные мероприятия, но до сих пор не научились качественно делать самые простые вещи – дать кандидату понятный и своевременный фидбэк. И здесь вопрос не только в репутации компании как работодателя, но и в плоскости обманутых ожиданий соискателей, напрасных надежд и потерянного времени. Мерить кандидатов по себе. Типичная ошибка, особенно начинающих рекрутеров, – оценивать кандидатов эмоционально, полагаясь на свою шкалу ценностей. Чтобы сформировать объективное мнение, стоит отталкиваться от следующих критериев: необходимый уровень знаний, умений и навыков для выполнения профессиональных обязанностей; личностные качества/характеристики, необходимые для эффективной работы; доминирующие мотивы, ценности, парадигмы мышления, истории принятия решений. Формировать мнение до собеседования. Это актуально тогда, когда вакансия горящая. Проанализировал резюме, сделал телефонный скрининг кандидата – и, кажется, все: вот он, твой идеальный кандидат. Ждешь его, как принца на белом коне. А когда он приходит, рекрутер вместо объективной оценки начинает натягивать картинку на результат. В итоге кандидат оценивается субъективно и по факту не соответствует заявке, но вопрос о принятии его на работу получает ход. Не давать обратную связь. Это распространенная болезнь рекрутеров. Они не сообщают кандидатам, не прошедшим отбор, результаты этого отбора. Кандидаты очень болезненно реагируют на этот факт и, наоборот, очень ценят, когда их информируют, даже если это отказ. Необходимо всегда давать обратную связь по результатам отбора. Даже если кандидат вообще не подходит ни по одному из параметров. Для этого есть множество ресурсов: СМС, электронная почта, телефонный звонок. Игнорирование подготовительных этапов. Сюда я вкладываю несколько моментов. Составление или актуализация профиля должности и модели компетенций. То есть наличие точного круга обязанностей и перечня навыков, необходимых человеку, который будет работать на определенной должности, для достижения поставленных перед ним целей. Очень важно понимать, кого именно, с какими техническими и личностными качествами мы ищем. Иначе можно потеряться в обилии кандидатов. Важно уточнить у заказчика (не имеет значения, это внутренний или внешний заказчик) основные цели, позиции и ключевые компетенции, необходимые для их достижения. В противном случае очень вероятно, что после презентации первого кандидата рекрутер получит неприятный сюрприз в виде комментариев о его как минимум несоответствии требованиям. Мало того – вас могут упрекнуть в непрофессиональном подходе к подбору. Поэтому, даже если заказчик не любит объяснять, в интересах самого рекрутера найти к нему подход и выяснить, кого он ожидает увидеть. Отсутствие структуры собеседования и интуитивный подход к процессу. Рекрутинг – это профессия. Поэтому существуют конкретные методики подбора кандидатов, которые должен знать каждый рекрутер. Например, собеседования с кандидатами должны быть структурированы: задаем всем кандидатам на 80% одинаковые вопросы, чтобы потом можно было их сравнить по одинаковым параметрам. Рекрутер должен уметь вести разговор, а не идти на поводу у кандидата, даже если тот в два раза его старше и имеет в пять раз больше сертификатов. Для оценки кандидатов существуют специальные методики постановки вопросов, составленные таким образом, чтобы кандидат не давал социально-желаемых ответов, а предоставлял конкретную информацию о своем опыте. Нужно изучить эти методики и научиться их использовать. Отсутствие адаптации к требованиям рынка. Приведу два примера. Сегодня даже самые простые вакансии, например секретаря, невозможно закрыть, просто разместив объявление. Любой работодатель или рекрутер должен быть активным. Хороши любые методы – поиск среди своих друзей офлайн, в соцсетях и онлайн-базах резюме. Важно помнить, что сегодня рынок принадлежит соискателям. Это не значит, что работодатель должен брать на работу всех без разбора. Но если видишь, что у тебя отпадают кандидаты из-за сложного тестового задания, возможно, есть смысл упростить его или предложить выполнить в офисе после собеседования. Ведь кандидату проще пойти к работодателю, который не дает никаких тестовых заданий. Практическое задание «Анализ системы найма в организации» Формируемые компетенции знание методов и владение навыками оценки эффективности, действующей системы найма и адаптации персонала (ПК -13). Методические указания: Участвующие в оценке эксперты должны поставить балл своей компании по каждому из 33 компонентов по шкале от 1 до 5, где: 1 – совсем нет, 2 – в небольшой степени, 3 – в средней степени, 4 – в большей степени, 5 – в высшей степени. Общий средний бал для компонентов затем приводится к среднему значению, чтобы получить балл фактора, а среднее значение фактора составляет балл элемента. Средний балл из шести элементов – коэффициент качества развития системы рекрутинга. Ценность опроса повышается с размером выборки – особенно когда респонденты находятся на разных уровнях корпоративной иерархии и в разных подразделениях компании. Используя представленный ниже опросник: 1. определите, насколько эффективным является процесс найма персонала в вашей компании (табл. 1); 2. выделите причины возникающих проблем; 3. разработайте рекомендации по совершенствованию процесса найма. Решение: Начнем с того, что отбор персонала занимает очень важное место в системе управления персоналом. Отбор персонала – это целая система мероприятий, состоящая из этапов, которая в дальнейшем обеспечивает организацию качеством и количеством персонала. Первое, что необходимо сделать для осуществления отбора данных этапов, это определить потребность в новых работниках, это делается при помощи планирования и оценки потребности в персонале. Для этого выявляются качественные и количественные потребности. Самая главная цель компании – выявить те критерии, которые необходимы им для должности, на которую и происходит поиск и подбор кандидата. На третьем этапе происходит поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность, для этого используются разнообразные источники (интернет, связи, знакомства и пр.) Специализированные сайты (hh.ru) позволяют привлечь большое количество соискателей, которые в дальнейшем проходят процедуру отбора. Компания заинтересована в молодых сотрудниках, а это значит, что необходимо задействовать методы отбора и подбора персонала, которые были бы ориентированы на целевую аудиторию. Молодых сотрудников не нужно переучивать, как специалистов даже с самым минимальным стажем. Следующим этапом является сбор информации о кандидатах на вакантную должность. На этом этапе происходит изучение данных о кандидате, посредством того, какой способ был выбран компанией при подборе кандидатов: − анкетирование; − изучение резюме; − интервьюирование; − проверка рекомендаций. На пятом этапе оцениваются кандидаты на должность с использованием традиционных (методы шкалирования, сравнительные методы, метод управления по целям) и нетрадиционных (экспертный метод, метод записи, методы ранжирования) методов. После чего происходит шестой, заключительный этап – принятие решения о заполнении рабочего места. В рамках совершенствования процесса подбора персонала в компании автор предлагает применение технологии прелиминаринг, цель которой состоит в привлечении студентов учебных заведений города к работе посредством стажировки. Автор делает акцент именно на стажировке, а не на производственной или преддипломной практике, так как практика – это обязательный элемент учебной программы, а стажировка является личной инициативой студента. Такие мероприятия позволят установить личный контакт с возможными претендентами на вакантные должности, получить от них необходимую информацию. В ходе мероприятий обучающиеся получат приглашение на собеседование, таким образом, перейдут к процессу отбора персонала. Применение технологии прелиминаринг позволит привлечь в компанию молодых и перспективных сотрудников. Данная технология обеспечит новым сотрудникам минимальный период адаптации и обучения, а также кандидаты уже будут иметь необходимые навыки, получаемые в ходе обучения по приоритетным для компании специальностям и направлениям подготовки. Среди преимуществ системы найма персонала в компании : компания не применяет дорогостоящих и малоэффективных методов отбора и подбора: специалист по подбору персонала в компании не рассматривает средства массовой информации и агентства по подбору кадров в качестве источников привлечения соискателей. Таким образом, помимо технологии прелиминаринга, можно предложить привлечение кандидатов на вакантные должности посредством размещения вакансий на персональном сайте компании. Так как формирование коллектива происходит за счет подбора персонала из внешних источников, то компания не застрахована от увольнения сотрудников, на подбор которых были потрачены немалые денежные средства. Внутренние источники подбора персонала не требуют вложения денежных средств, так как компания нанимает сотрудника по чьей- либо рекомендации. Среди внутренних источников отбора допускается наём родственников. По мнению руководства, данный факт позволяет избежать работы членов семьи в конкурирующих компаниях. Основные проблемы, с которыми сталкивается работодатель – это упрощенный отбор кандидатов-родственников, который приводит созданию конфликтных ситуаций в коллективе, а также производственным ошибкам. В рамках мероприятий, направленных на совершенствование системы найма персонала, предлагается введение правил найма родственников и знакомых персонала. Во-первых, коллеги-родственники не должны работать в одном подразделении; линейный руководитель не может быть родственником нанятого сотрудника. Подчиненность для родственников определяется по должностным инструкциям и другим документам, регламентирующим права, обязанности и взаимоотношения работников. Правило также должно распространяться на супругов, но не на знакомых и друзей. Во-вторых, отбор кандидатов-родственников должен проводиться на условиях, которые распространяются на всех соискателей. Кандидатам необходимо проходить наравне со всеми анкетирование, собеседование, испытания и т.п. Специалист по подбору персонала и линейный руководитель должны сразу создать обстановку, в которой кандидат не будет чувствовать себя особенным. В-третьих, на собеседовании линейному руководителю необходимо уделить внимание определенным моментам. Например, тому факту, что личные конфликты не должны влиять на работу, а также они не должны способствовать увольнению одного из сотрудников. Кандидат должен понимать и нести ответственность в данной ситуации. В целом, 64 статья Трудового кодекса РФ вводит запрет на дискриминацию при заключении договора, то есть при трудоустройстве у всех должны быть равные условия. Соответственно, работодатель не имеет права отказать человеку в трудоустройстве по причине наличия родственных связей с одним из сотрудников компании. Именно по этой причине необходимо регламентировать данный вопрос внутри компании, для того чтобы избежать низкой производительности труда, дискриминации по отношению к другим работникам, создания конфликтных ситуаций в коллективе. Качественно проведенный отбор может дать полную информацию о кандидате, а также повысить вероятность того, что вакансия будет закрыта. Результатом первичного отбора является выбор из подобранных кандидатов на вакантную должность одного или нескольких соискателей. На первичном отборе происходит анализ резюме и анкетных данных. Среди всех методов первичного отбора было выбрано именно анкетирование, так как другие методы являются дорогостоящими для среднего бизнеса (графологический анализ, компьютерное тестирование или испытание). Таблица 1 – Опросник для анализа процесса найма в компании
|