книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Раздел I «Бизнес с высоты птичьего полета» поможет вам посмотреть на место бизнеса в вашей жизни и на рынке. Глава 1 «Бизнес и его окружение» позволит сделать компанию эффективной с точки зрения владельца и полезной для клиентов. Вы сможете определить и грамотно исполь- зовать ключевые компетенции и конкурентные преимущества своей компании. Глава 2 «Цель и стратегия бизнеса» поможет вам выработать направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссию, задать четкие цели. Разработать стратегию и конкретные политики (принципы) своей компании. Все это очень затасканные в бизнес-литературе понятия. Я покажу, как на практике использовать эти инструменты. Раздел II «Бизнес-система» научит вас отлаживать систему своего бизнеса. Глава 3 «Бизнес-процессы» наглядно продемонстрирует, как работает ваша оганизация. Вы научитесь использовать простые технологии, позволяющие понять и улучшить ее работу. Глава 4 «Проекты» научит вас достигать успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества. В том числе управлять рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками и т. д. Глава 5 «Организационная структура» покажет вам, почему структура компании не так важна, как это принято считать. И при этом позволит выстроить ее оптимальным образом. Раздел III «Люди в бизнес-системе» (Глава 6 «Персонал») даст вам технологии, по- зволяющие «оживить» систему при помощи качественного персонала. А именно: • определить потребность компании в сотрудниках; • нанять подходящих кандидатов; • воспитать и обучить людей, превратив их в качественных работников; • управлять знаниями; 14 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • мотивировать сотрудников как деньгами, так и иначе; • построить команду; • выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе. Раздел IV «Развитие бизнес-системы» покажет вам, как совершенствовать свой бизнес. Глава 7 «Внедрение. Управление изменениями» – пожалуй, ключевая. Потому что глав- ное – не просто описать действующий бизнес и придумать улучшения, а внедрить их в жизнь и добиться регулярного применения, несмотря на множество препятствий. Я расскажу вам, как вовлечь сотрудников в интересную работу по развитию бизнеса, сделать их своими союзниками в изменениях. Как организовать управление архитектурой бизнеса. Глава 8 «Непрерывное совершенствование бизнеса» даст вам технологии, которые по- зволят сделать свой бизнес саморазвивающимся. Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень по- лезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от наведения порядка в бизнесе и кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других. Глава 9 «Новые “фишки” бизнеса» раскроет перед вами новые горизонты. Как рабо- тать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг или самим стать аутсорсинговой компанией. Как предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги. И, наконец, глава 10 «Стратегические ориентиры» покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит. В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы, как маркетинг, продажи, управление финансами 1 . Она и без того получилась большая, насыщенная. А если говорить о прибыли – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать: как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, высокой вовлеченности сотрудников в дела компании и так далее. Некоторые из этих тем описаны в других книгах нашей команды 2 . Другие нам еще пред- стоит написать. 1 См. книгу моего партнера Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Наталия уже 25 лет финансовый директор крупной экспортно-импортной компании. Мыслит четко, а объясняет – доходчиво. 2 См. Литература. Раздел I Бизнес с высоты птичьего полета Лицом к лицу Лица не увидать. Большое видится на расстоянье 1 . 1 Сергей Есенин. «Письмо к женщине». 16 Глава 1 Бизнес и его окружение Большинство бизнесменов и руководителей много работают. И это хорошо. Благодаря их упорству и титаническим многолетним усилиям организации развиваются, мир дви- гается вперед. Но у такого трудоголизма есть и обратная сторона. Люди целыми днями погружены в текучку – некогда голову поднять. Часто выгорают. Белка в колесе, наверное, тоже надеется когда-нибудь добежать… Мы с вами начнем с того, что посмотрим на бизнес сверху: какой он, насколько устра- ивает вас и клиентов, как выглядит на фоне конкурентов. Помогает ли вам чувствовать себя счастливым. Подумаем над самыми важными вопросами бизнеса и жизни, прежде чем отлаживать «шестеренки» организации. Чтобы не просто быстро бежать. А понимать куда, и главное – зачем? 1.1. Компания глазами владельца Давайте посмотрим на бизнес с высоты птичьего полета. Что он из себя представляет? По своей сути, компания – это механизм, который предназначен для того, чтобы приносить выгоду. Стабильно и предсказуемо. Как минимум, владельцам, а желательно еще и клиентам, сотрудникам, обществу в целом. Почему я говорю «выгоду», а не прибыль 1 ? Потому что людям нужны не только деньги. А еще и: • уверенность в завтрашнем дне; • душевный и физический комфорт; • общение, связи, влияние; • уважение и самоуважение; • интерес, возможность самореализации и т. д. Если компания все это обеспечивает, ее существование имеет смысл. Иначе нет. Мы еще обсудим это в дальнейших главах 2 1 Питер Друкер: «Из пяти смертных грехов бизнеса первым и, как правило, самым распространенным яв- ляется излишнее стремление к получению прибыли». 2 См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 6.10 «Мотивация сотрудников». 17 Глава 1. Бизнес и его окружение При этом прибыль – базовая потребность бизнеса и его владельца. Жизнь убыточной компании коротка. Если, конечно, это действительно коммерческая организация, действу- ющая в условиях рынка, а не чье-то хобби, которое финансируют из других источников. Пример 2. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственник на- чинает с идеи. С той “ниши”, “фишки”, из которой можно вытащить деньги. Без этого ничего не будет». Пример 3. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Мы, конечно, ра- ботаем не ради денег. И бизнес – это творческая самореализация. Только вот суждения эти приходят тогда, когда с прибылью все замечательно. Деньги – они как воздух: когда достаточно, их присутствие не замечаешь, а когда случается острая, а еще хуже, стабильная нехватка, то начинают занимать все мысли. И их добывание становится задачей № 1». Как работает компания? По большому счету очень просто: получает от клиентов заказы на некие товары или услуги, выполняет их, и на этом зарабатывает свою прибыль (рис. 1). Компания выполняет заказы Заказы клиентов Клиенты довольны, компания получила прибыль Рисунок 1. Принципиальная схема бизнеса То есть компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше. А теперь давайте сравним две компании (рис. 2): • А – Бизнес, работающий четко. Например, станция технического обслуживания автомобилей (СТОА) вырабатывает 11 000 нормо-часов в месяц, что соответствует ее проектной мощности; • Б – Бизнес, работающий со сбоями. Например, СТОА вырабатывает 3500 нормо- часов в месяц при проектной мощности 11 000. Узнав такие цифры, собственник обычно хватается за голову. И ладно, СТОА – тут все хотя бы наглядно. А если это дизайн-студия? А если оптовая торговля, где «проектная мощность» абстрактна? Что такое «засоры», «наросты» и сбои? Все то, что снижает эффективность бизнеса. Например: • фирма дает рекламу, а потом никто не снимает трубку телефона на входящем номере; 18 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Работает четко, «как часы». Высокая пропускная способность Заказы клиентов Заказы клиентов Клиенты довольны, компания получила прибыль Претензии, уход клиентов, низкая прибыль Компания А Компания Б Низкая пропускная способность «Засоры», «наросты», сбои Рисунок 2. Сравнение эффективности работы двух компаний • неотлаженный станок «гонит брак»; • бригада простаивает, потому что не привезли материалы, или привезли, но не те, которые нужны; • через 15 минут ожидания посетителю кафе говорят, что его заказ выполнить невозможно: нет необходимых продуктов; • персонал не обучен и не мотивирован; • в компании нет стандартов работы. И так далее и тому подобное. Замечу, что часто вы не знаете, как на самом деле об- стоят дела в вашем бизнесе. Хотя бы потому, что сотрудники нередко это скрывают, боясь получить по шапке или просто не понимая, зачем что-то менять. «Денежки-то плóтють». Кто? Вы, конечно! Клиент Компания Б Компания А'' Компания А Компания А' Рисунок 3. Конкуренция за клиента. Кто выживет? 19 Глава 1. Бизнес и его окружение Возможно, вы узнали в компании Б свой бизнес. Вы расстроились? Погодите, это еще не все. Если вы не монополист на своем рынке, то за возможность выполнить заказ клиента с вами борются другие компании. Причем среди них есть и А, и А', и А'', то есть те, у кого бизнес налажен отлично (рис. 3). Что же остальные, живущие в привычном бардаке? Судьба их печальна. А тут еще и кризис... «В России обанкротилось вдвое больше застройщиков, чем годом ранее Правительственные меры поддержки строительной отрасли пока не привели к ее оживлению: по итогам первой половины 2016 года в целом по стране обанкротилось более полутора тысяч застройщиков, что в два раза больше, чем за аналогичный пе- риод 2015 года, пишет “Коммерсантъ” со ссылкой на данные Рейтингового агентства строительного комплекса (РАСК). Ранее там указывали, что за весь прошлый год с рынка ушло 2,7 тысячи компаний – это в пять раз больше, чем за 2014 год. Сейчас банкротятся в основном небольшие компании, лишившиеся заказов и финансирования» 1 . Что делать владельцу бизнеса? Ведь на конкурентов и внешние риски он повлиять практически не может. Мудрые говорят: «Делай что должен и будь что будет». Применительно к организации это означает – сделать ее максимально эффективной и жизнеспособной, гибкой, устой- чивой к любым угрозам. Как? «Прочищать трубу» своего бизнеса и выстраивать компанию таким образом, чтобы заторы в ней не образовывались в будущем. Вы можете делать это самостоятельно, а можете обратиться к профессиональному «клиентопроводчику» – консультанту, который поможет вам выполнить эту непростую работу. Пример 4. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Необходимо: а) “прочищать” (чтобы были вторичные продажи); б) Вкладываться в маркетинг (чтобы эффективнее привлекать новых клиентов)». Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов – тоже часть «трубы», причем часто засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными вложениями тут не обойтись. Это один из самых популярных запросов наших клиентов. И еще о «наростах» Как я уже говорил, книга написана для собственников бизнеса: с точки зрения защиты их интересов. Собственник – это основа компании. Именно он – создатель и двигатель бизнеса, он несет основные риски. 1 Источник: http://realty.newsru.com/article/22Aug2016/recession, 22 августа 2016 года 20 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Однако самому лично всего не сделать. И постепенно он начинает нанимать руководи- телей и сотрудников, внешних подрядчиков. Каждый из них стоит бизнесу определенных денег. И ладно бы всегда приносил желаемый результат! Увы, очень часто польза от них стремится к нулю, а порой и отрицательна: профессионализм очень многих – «ниже плинтуса». Как вы считаете, много ли пользы от менеджера по персоналу, недавней выпускницы психфака, которая, будучи гуманистом и не умея грамотно набирать сотрудников, настаивает на повышении окладов: «А то к нам никто не идет»? 1 Уважаемые собственники, делегировать можно не все. К примеру, даже если в вашей компании работает профессиональный маркетолог, то вопросы стратегического мар- кетинга – какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы наши ключевые отличия и преимущества – он за вас не решит. Это стержневые вопросы бизнеса, и ответить на них может только высшее руководство компании. Пример 5. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «А кто такой маркетолог? Кто такой кладовщик, водитель, секретарь – мне понятно. Я недавно слышал от своего приятеля-предпринима- теля (у него 3 аптеки): “Дела идут плохо, я нанял маркетолога”. Я спрашиваю: “А что он делает?” Приятель в ответ: “Анализирует статистику продаж”. Нет слов. По мне, маркетолог – это такое же мифическое и ругательное слово, как пиарщик. Никто не знает, что он делает, но стоит о-очень дорого!» Михаил Рыбаков. Дорогие маркетологи, многие собственники пока не ощущают от вас пользы. Я часто слышу подобные высказывания. Более того, интересы наемных работников всегда в той или иной степени расходятся с интересами бизнеса 2 . Зачастую сотрудники заинтересованы в поддержании своих рабочих мест, высоких зарплатах и иных выгодах больше, чем в развитии компании. По сути, работники – часть тех самых «наростов», хотя в этом нет их вины. А любые перемены разрушают привычное, лишают людей стабильности. Вы думаете, они этому рады? 3 Да и вообще, как сказал один мой коллега, люди не любят оптимальные процессы. Поэтому руководить структурированием своего бизнеса, разгребанием накопившихся завалов предстоит вам лично. Или все останется как есть. 1 Я хочу заранее извиниться перед всеми теми, чью необходимость я поставлю под сомнение в этой книге: кадровые агентства и менеджеры по персоналу, внутренние маркетологи и маркетинговые компании, многие тренеры и т. д. Да, профессионалы есть, но их – ох как мало. А учитывая качество образования, им и взяться неоткуда, кроме как из набивания шишек на собственном опыте (правда, большой опыт не гарантирует профессионализма). 2 В дальнейших главах я дам практические инструменты, как это расхождение уменьшить. Однако полностью преодолеть его невозможно. 3 Могут быть рады, если все сделать правильно. Многих наемных руководителей и сотрудников можно и нужно сделать своими союзниками в развитии бизнеса. Как это сделать, я расскажу далее. Еще под- робнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 21 Глава 1. Бизнес и его окружение Пример 6. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Был опыт в 2007 году. Нанимал профессионального менеджера по персоналу. Поставил задачу внедрить корпоративную культуру в компании. На тот момент 2 кафе, около 100 человек сотрудников. Но тогда я и сам слабо понимал, что такое корпоративная культу- ра и как ее можно построить. А вернее сказать, изменить, т. к. корпоративная культура всегда есть там, где есть организация: вот только вопрос, насколько она способствует достижению целей компании. Задача была расплывчата и ре- зультат не описан, так что ничего не получилось. А менеджер стоил денег…» Далее я постараюсь развеять «миф о профессионалах». Как бы ни было заманчиво найти того, кто «закроет» те или иные вопросы вашего бизнеса, во многих из них вам необходимо разобраться самому – если и не глубоко, то хотя бы понимать суть. Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Чтобы вас не «разводили». Хорошая новость в том, что ключевых мыслей в каждой области очень немного. Практическое задание 1 Посмотрите на свою компанию «с высоты птичьего полета». Насколько она вас устраивает? Что хотелось бы изменить? Если у вас несколько бизнесов, есть смысл сейчас выбрать какой‑то один для дальнейшей проработки. Вы «набьете руку» и позже пройдете те же шаги для остальных своих бизнесов. Это первое задание в книге. Если вы хотите действительно получить от нее пользу, обязательно выполняйте последовательно все задачи, которые встретите в тексте. Это не абстрактные упражнения, а конкретные методики, регулярно и успешно применяемые мной и коллегами‑консультантами в практической работе по раз‑ витию бизнеса клиентов. Важно |