книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
2 , заключить на каждом из них не менее 5 договоров; – возобновить работу со старыми заказчиками, с которыми работали более года назад. – … В области производства (реализации проектов): – … Кстати, как вам формулировка «Возобновить работу со старыми заказчиками»? Меня бы насторожило. Что значит «возобновить работу»? И как вы будете спрашивать потом с со- трудников за результаты выполнения этой задачи? Лучше написать «предложить всем за- казчикам, с которыми работали более года назад, а потом перестали, новые услуги А и Б, получить от данных заказчиков одну или более новых оплат». 1 Я не утверждаю, что эта стратегия оптимальна. 2 Южный федеральный округ, Северо-Западный федеральный округ. 57 Глава 2. Цель и стратегия бизнеса А что такое качественный сайт? Что значит «раскрутить страницы»? Предлагаю вам сформулировать это самостоятельно. Практическое задание 21 Разработайте стратегию своей компании на ближайшие 3 года. Пример 33. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «На мой взгляд, стратегия – самое слабое звено в среднем и малом бизнесе. Я часто слышу от собственников: “Ка- кая стратегия: тут выживать сегодня нужно, чего на даль загадывать”. А зря! В крупных компаниях процесс разработки и внедрения стратегии не только существует, он и очень хорошо уже структурирован: даже делаются попыт- ки его автоматизации. Этот управленческий процесс может стать одним из конкурентных преимуществ компании, а заодно снять много мелких вопросов для принятия оперативных решений, помочь собственнику легче делегировать». 2.6. Политики «Политика» – это документ, включающий ключевые принципы работы компании в той или иной области ее деятельности. Они очень помогают потом в работе руководителям разных уровней, особенно в сложных и нештатных ситуациях. Полезно включать в политики вопросы этического характера. Например, что мы не даем откаты 1 Вот фрагмент из политики по мотивации торгового персонала одной успешной компании: • Нет «потолка» в заработке. • Прозрачность, объективность системы мотивации (сами себе рассчитывают зарплату по заданному алгоритму, руководитель только проверяет). • Неснижаемый маленький оклад. • Установлен минимальный объем продаж, который надо делать, чтобы остаться работать в компании. • Мотивация от следующих показателей: оборот, маржа, … А вот – из политики по работе с поставщиками другой компании: • Поставщики – наши равноправные партнеры по ведению бизнеса. • Мы отбираем поставщиков на основе честного конкурса и объективных прове- ряемых критериев. • Мы стремимся к долгосрочному взаимовыгодному сотрудничеству с нашими по- ставщиками. • Мы развиваем наших поставщиков до необходимого уровня. 1 См. п. 10.1 «Антикоррупция». 58 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Пример 34. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Вот несколько фрагментов политик, используемых в нашей компании. • Компания предоставляет возможность бесплатного выхода в Интернет для представительских функций, обучения, бенчмаркинга; использование Ин- тернета в личных целях допускается в течение одного часа после окончания рабочего дня. • Компания компенсирует расходы на здоровье и занятия спортом в пределах 20 000 руб. в год. • При закупке товаров / услуг на сумму свыше $ 10 тыс. решение о поставщике принимается на основе тендера. Цена не является единственным критерием выбора поставщика. • Документирование бизнес-процессов направлено на: – введение стандартов в работе различных сотрудников, – выявление и описание лучших практик, – автоматизацию процессов на основе их описания, – обучение новых сотрудников, – сохранение компетенций в компании в связи с уходом отдельных сотрудников (и такое бывает, что поделаешь)». Практическое задание 22 Выработайте несколько важнейших политик своего бизнеса. Заложенные в них принципы желательно взять из вашей практики, а не приду‑ мывать из головы. Потому что обычно система успешно отторгает попытки навязать ей что‑то новое, пусть даже из самых лучших побуждений. Осознайте и сформулируйте принципы, по которым вы УЖЕ работаете. А нов‑ шества нужно вводить постепенно и грамотно 1 2.7. Цель и стратегия бизнеса. Итоги Наведение порядка в бизнесе – логическая пирамида. Грамотнее – двигаться сверху вниз. Чтобы управлять своим бизнесом, нужно сначала определить, куда вы хотите прийти. Часто это смутные образы в голове руководства. Важно их оттуда вытащить, обсудить в управленческой команде, принять и зафиксировать единое ви´дение будущего. Желательно во время стратегической сессии с участием профессионального модератора. Развивать бизнес можно исходя из целей собственника, потребностей рынка и суще- ствующих активов бизнеса. Если идти от запросов рынка, то полезно понять, что компа- нии уже удается делать успешно. Однако лучше – услышать, что действительно нужно 1 См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями». 59 Глава 2. Цель и стратегия бизнеса клиентам. Высший пилотаж – создать у них новые потребности. Это позволяет на время избежать конкуренции. Миссия придает смысл работе сотрудников. Это хорошо и им, и бизнесу, т. к. люди работают с удовольствием, лучше и за меньшие деньги. Миссия важна и для собствен- ника, т. к. мотивирует его заниматься этим бизнесом. Выразите самую суть своего Дела простыми словами. Сформулируйте цели своей компании согласно критерию SMART. Зафиксируйте их пись- менно. Определите сроки и ответственных за их выполнение. Свяжите достижение целей с мотивацией сотрудников. Разработайте стратегию компании – цепочку действий, которая приведет к поставлен- ным целям. Стратегию удобно структурировать по периодам, функциональным областям и пр. Выработайте политики компании – принципы ее работы в ключевых областях: финансы, персонал, производство и пр. Цель и стратегия бизнеса. Итоги. Практическое задание 23 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. 60 Бизнес с высоты птичьего полета. Итоги Прежде чем быстро бежать, важно понять куда, а главное – зачем. Бизнес – это механизм, предназначенный для того, чтобы приносить выгоду владельцам и не только. Выгода – это больше, чем прибыль. Вам важно определить свои личные цели и как бизнес поможет их достичь. Бизнес – это проекция своего хозяина. Его воля двигает организацию вперед. Компания преобразует пожелания клиентов в выгоду для бизнеса. Успешность бизнеса зависит от того, как выстроена система. Бизнес проходит уровни зрелости: спонтанный, системный, живая саморазвивающаяся компания. Хозяину компании важно разделить роли владельца и управляющего. А руководителю – роли бизнес-архитектора, оперативного управляющего и исполнителя. Развитие архитектуры компании – командная работа. Важно повышать эффективность бизнеса – отношение результатов к вложенным ре- сурсам. Определите и развивайте ключевые компетенции компании и ее конкурентные пре- имущества. Создавайте бизнес, успешный в конкурентной среде. Наведение порядка в бизнесе – логическая пирамида. Лучше двигаться сверху вниз. Важно выполнять эту работу в управленческой команде, желательно на стратегических сессиях с участием профессионального модератора. Основа бизнеса – видение будущего его владельцами и топ-менеджерами. Миссия – выражение пользы, которую несет миру данный бизнес, она придает работе смысл. Цели – четкое и измеримое выражение видения. Стратегия – цепочка шагов, которые позволяют прийти от сегодняшнего состояния к ви´дению и целям. Политики – принципы компании в ключевых сферах ее деятельности: работа с клиен- тами, управление персоналом, ИТ и т.д. Раздел II Бизнес-система 62 Глава 3 Бизнес-процессы К девятому изданию. Процессы играют столь важную роль в наведении порядка в бизнесе, что я посвятил им отдельную книгу «Бизнес-процессы: как их описать, от- ладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя наш практический опыт за прошедшие годы. 1 Методика работы с процессами дана в ней существенно глубже, подробнее и точнее. Причем не только технология их описания: пожалуй, это самое простое, хотя и тут можно увязнуть, если допускать методические ошибки. Самое главное – я подробно рассказал, как успешно внедрить процессы. Чтобы они стали действительно работать в вашей компании, вошли в ее плоть, кровь и корпо- ративную культуру. Именно это обычно представляет наибольшую трудность. Также я описал технологию, позволяющую вовлечь свою команду в изменения бизнеса, в его целенаправленное развитие и совершенствование. Потому что о сопротивление людей новшествам часто разбиваются самые благие стремления бизнесменов и руко- водителей. Подготавливая эту книгу к девятому изданию, я решил в целом оставить ее такой, как и прежде. Лишь слегка уточнил описание методики, привел ее в соответствие с новым опытом. При отладке процессов в вашем бизнесе я рекомендую использовать обе книги совместно. В качестве методической основы все же лучше брать новую. А к этой обращаться по вопросам, которые новая книга не охватывает. Их много, например, управление персоналом, проектное управление и др. Желаю вам полюбить процессный подход, почувствовать его вкус и результаты. А также увлечь им всех ключевых людей своей команды, научить их грамотно его при- менять. Достигая высокой эффективности, свободы от рутины и вечного «тушения пожаров». На благо родной компании, клиентам и себе любимым . * * * Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто не- которым налетом мистики. На самом деле все просто. Бизнес-процесс – это стандартный набор (последователь- ность) действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. 1 Книга «Как навести порядок…» вышла в свет в 2010 году, а «Бизнес-процессы…» – в 2016-м. 63 Глава 3. Бизнес-процессы Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта. Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно вы- полняться согласно описанию и, наконец, г) совершенствоваться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые. Владельцы и руководители компании получают следующие выгоды от описания и от- ладки процессов: 1. Четкое понимание того, как работает компания: зачастую это неочевидно, а в про- цессе описания разгораются ожесточенные споры. Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца. Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предпри- ятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле. Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением» 1 . 2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и желания). 3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса, его устойчивости, в т. ч. в кри- зисы. 4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании: сокращать сроки выпол- нения, снижать себестоимость, уменьшать количество ошибок и т. д. 5. Что особенно важно – отлаживать взаимодействие подразделений и отдельных людей. Ведь большинство процессов – сквозные, то есть проходят через несколько долж- ностей, отделов, служб и т. д. 6. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции и уровню IQ 2 , возможность найма более дешевого персонала (особенно на рядовые должности). 1 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». 2 Коэффициент интеллекта (англ. IQ – intelligence quotient) – количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia.) 64 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 7. И, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли. Пример 35. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслужива- ние военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал 1 , открыть его на странице про загорев- шуюся красную лампочку и дальше действовать строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!» Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту. Пример 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполня- емая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и т. д. Именно это позво- лит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля)». Пример 37. Николай, руководитель среднего звена в производственной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картин- ках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка». Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак! 2 Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они в жизни соответствуют своему описанию. Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета». 3 Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же со- вершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат… 1 От анг. «manual» – руководство, наставление, справочник, указатель, учебник. 2 «Компания Б» из п. 1.1 «Компания глазами владельца». 3 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». 65 Глава 3. Бизнес-процессы Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов» 1 . 3.1. Учимся видеть процессы Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть « процессного подхода» к управлению, и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную струк- туру |