книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
1 См. п. 1.4. «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества». 42 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Практическое задание 12 Определите свои требования к стейкхолдерам. Они знают ваши требования? По опыту, часто – нет. Возможно, стоит догово‑ риться с ними и письменно зафиксировать ваши соглашения 1 5. Различные стейкхолдеры по-разному относятся к вашему бизнесу (от противника до энтузиаста) и имеют на него разное влияние. Вас такое положение вещей может устра- ивать или нет. Практическое задание 13 Разработайте план по воздействию на наиболее существенных стейкхолдеров своего бизнеса. Возможны самые разные решения. Например, местные жители выступают против расширения вашего производства. Может быть, сделать что‑нибудь по‑ лезное для города и широко осветить это в СМИ? Или провести PR‑кампанию, которая покажет людям их выгоду от вашего развития: создание новых рабочих мест и т. д.? Чем менее затратные методы вы используете, тем более эффективны как ру‑ ководитель. Если же все ваши мысли крутятся вокруг «покупки» того или ино‑ го заинтересованного лица, ваш бизнес вряд ли можно назвать эффективным и этичным 2 1.6. Бизнес и его окружение. Итоги Бизнес – это механизм, который предназначен для того, чтобы стабильно и предска- зуемо приносить выгоду – как минимум своим владельцам. Компания – это « клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше. Со временем компания обрастает «наростами», и ее эффективность снижается. Надо про- чищать. Самим или при помощи консультантов. Владельцу необходимо лично управлять наведением порядка в бизнесе. Собственнику важно разделить роли владельца и управляющего. Это дает свободу. Бизнес – инструмент владельца. Поймите свои личные цели и как бизнес поможет вам их достичь. Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – основа успеха компании. 1 Подробнее см. описание концепции «клиент – поставщик» в главе 3 «Бизнес-процессы». 2 См. п. 10.1 «Антикоррупция». 43 Глава 1. Бизнес и его окружение Бизнес – это проекция своего хозяина. Чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей. Как руководитель разделите роли архитектора бизнеса, оперативного управляющего и исполнителя. Перейдите от «тушения пожаров» к проектированию и развитию архи- тектуры бизнеса. Лучше сразу проектировать организацию правильно. Но можно навести порядок и позже, например сейчас. Бизнес проходит 3 уровня зрелости: спонтанный, системный, непрерывное совершен- ствование. Актуальная для многих российских компаний задача – перейти от спонтанного бизнеса (бардака) на уровень системы. Владельцу нужен не сам бизнес, а его результаты. Эффективность = результат / затраты (времени, денег, сил и т. д.). Идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов: все процессы на аутсорсинге. Владелец имеет максимальное влияние на бизнес. Основа успешного бизнеса – соб- ственник со здравой картиной мира. Но зачастую именно хозяин – основной источник рисков для компании. Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед. Решите, как вы будете себя мотивировать. Хорошо, если вас греет мечта. Часто она направлена не на личное потребление: многие успешные владельцы живут скромно. Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Это не только деньги, но и вре- мя, мозги и т. д. Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей с ва- шим минимальным участием. Отберите правильных людей, мотивируйте их и обучите работать в созданной системе. Вырастите руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. Не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам. Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Владелец бизнеса тоже развивается. С опытом результаты растут, а необходимое на- пряжение уменьшается. Главный в компании – клиент. Он может «уволить» весь бизнес вместе с его владель- цем. Сейчас – «рынок потребителя». Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Перспективнее изначально строить бизнес, который успешен в конкурентной среде. Ваш бизнес должен приносить клиентам ценность. У них есть к вашей продукции требования, которые непрерывно растут. Компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Клиенту все равно, как вы этого достигаете. Ваши конкуренты могут принести вам много пользы, если с ними грамотно работать. Выделите ключевые компетенции своей компании: что, по мнению клиентов, вам удается лучше всего. Концентрируйтесь на них. 44 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Определите конкурентные преимущества своей компании: по каким параметрам вы лучше своих конкурентов. Для каждого направления бизнеса – отдельно. От неперспек- тивных направлений выгоднее отказаться. От стейкхолдеров зависит успех и даже существование вашей компании. Выделите своих стейкхолдеров. Определите, что им нужно от вас, а вам – от них. Старайтесь максимально соответствовать их требованиям и добиться, чтобы они соот- ветствовали вашим. Бизнес и его окружение. Итоги. Практическое задание 14 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Надеюсь, вы их выполнили. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее вре‑ мя. Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы. 45 Глава 2 Цель и стратегия бизнеса Наведение порядка в бизнесе можно представить как логическую пирамиду. Мы с вами начнем с вершины и будем постепенно двигаться вниз. То есть от общего к частному. Как показывает практика, попытки действовать наоборот – пустая трата времени и сил: получается «лоскутное одеяло», куски которого не стыкуются друг с другом 1 В начале моей консалтинговой практики в одной компании-клиенте директор на- стоял на том, чтобы каждое подразделение самостоятельно разработало положение о своей работе. Они пошли дальше, и некоторые работники написали себе должностные инструкции. Получились несвязанные фрагменты, да еще и в разном формате. Стыковать их друг с другом было бы пустой тратой времени. Более того, взгляды отдельных начальников отделов и рядовых сотрудников не соответствовали целям руководства. Поэтому пришлось сделать все заново: сверху вниз. Сейчас я уже не позволяю кли- ентам таких вольностей, которые им же потом выходят боком. В мире бизнеса мало других тем, настолько туманных, как стратегическое планирование. Поэтому многие средние и малые компании вообще не имеют явной стратегии, а в крупных она часто является формальностью, где написано много умных и красивых слов, имеющих слабую связь с реальностью. Что ж, давайте разбираться. 2.1. Образ будущего вашего бизнеса Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом 2 , надо для начала определить, куда мы хотим прийти. Как правило, высшее руководство компании ощущает направление движения (ясно или смутно), но этого, увы, недостаточно. Во-первых, нечеткая мысль работает слабо – проверено. Есть 4 уровня силы мысли: • смутный образ в голове у человека (очень слабо); • мысль ясно сформулирована и записана (уже сильнее); 1 Подробнее – в п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 Как и чем-либо еще… 46 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • цель высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям (еще сильнее); • «публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людьми (мак- симальный эффект). Почти КАЖДЫЙ проект по развитию бизнеса наших клиентов начинается с про- яснения образа будущего в головах руководителей. Причем независимо от исходного запроса: будь то наведение порядка, увеличение продаж или построение системы работы с персоналом. В подавляющем большинстве случаев у руководителей четкой картинки нет. А если так – куда идти? Во-вторых, пока мысль есть только в вашей голове, как вы будете доносить ее до других участников вашей команды? Они же не телепаты. А часто мы ждем от наших подчиненных именно этого. Пример 26. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Прояснение видения – одна из основных задач первого лица компании. Почему руководители зачастую не любят прояснять видение? На мой взгляд, одна из основных проблем – стремление иметь возможность для маневра: одному изложу такое видение, другому – другое; сегодня изложу так, завтра – эдак. Появляется возможность манипулирования. Но у этой медали есть и оборот- ная сторона. Отсутствие “внятного” видения, разделяемого, по крайней мере, командой топ-менеджеров, а то и большинством менеджеров компании, приво- дит к тому, что развитие компании замедляется: только сам руководитель и может двигать компанию к цели; другие сотрудники весьма расплывчато представляют “куда бечь”». Все дальнейшее структурирование бизнеса – от целей и стратегии до системы моти- вации персонала – лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши пред- ставления о его будущем. Как сформулировать образ будущего компании, который часто называют «ви´дение» или «вижн» 1 ? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами). Ви´дение должно быть: • привлекательным, чтобы притягивало и воодушевляло вас и других людей; • реалистичным, чтобы и вы сами поверили, и у других не вызвать чувства, буд- то их пытаются обмануть; • конкретным, ясным, а не просто «мы лучшие» и «мир во мире»; • посмотреть на компанию с разных сторон: рынок, команда, технологии, финансы, офис и т. д. • в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем. Рекомендую включить в него две части: 1 От английского vision. 47 Глава 2. Цель и стратегия бизнеса • перечень пунктов, тезисов и • визуальный образ: метафору или схему. Создайте вижн компании вместе со своей командой и письменно зафиксируйте его. Обычно ви´дение (а также цели, стратегию и т. д.) формулируют во время «стратегической сессии» 1 . Желательно не в офисе компании, т. к. это позволяет отвлечься от текучки, взгля- нуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют все ключевые люди компании. Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь. Зачастую сессию проводит внешний модератор, который направляет дискуссию в кон- структивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных резуль- татов. Это моя основная роль при работе с клиентами. Получается, например, следующее 2 В таком-то году наша компания ABC входит в тройку лидеров по обороту и при- были среди московских компаний, проектирующих офисные помещения класса «А». Оборот стабильно превышает M рублей в год (с поправкой на инфляцию). Рентабель- ность от N%. Нашими клиентами являются такие компании как X, Y и Z. Мы работаем в собственном красивом просторном офисе в пределах Третьего транспортного кольца г. Москвы, созданном по нашему проекту. Мы – команда профессионалов. Производитель- ность труда выше, чем у конкурентов. Люди подолгу работают в компании, ходят на работу с удовольствием. В компании здоровая деловая атмосфера. Практическое задание 15 Создайте вижн своей компании вместе с командой и запишите его. Обратите внимание: ви’дение – это не какая‑то сказка, а ключевой документ, за‑ дающий вектор развития бизнеса. Остальные, более локальные решения вытекают из ви’дения, работают на его достижение. 2.2. Куда развиваться? Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках: 1. Цели собственника 2. Потребности рынка 3. Уже существующие активы вашего бизнеса. 1 Это особая форма работы с командой, направленная на решение конкретной бизнес-задачи. Подробнее в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями», а также в главе 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 Примеры, которые я рассматриваю в книге – условные, в вашей компании все может быть организовано иначе. Концентрируйтесь на методологии и ее осмысленном применении в своей организации, а не на кон- кретных образцах. Во вторую книгу я их вообще не стал включать, чтобы не было соблазна бездумно копировать. 48 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Цели собственника Мы уже обсуждали, как важно собственнику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса. Возможно, вы – владелец бизнеса – сейчас много времени тратите на текучку. По опыту, когда бизнес отлажен, у собственника освобождается много времени. Появляется возмож- ность оглядеться вокруг, задуматься о своих желаниях, узнать, какие тенденции проис- ходят на рынке и вообще в мире. А поняв это, задать своему бизнесу новые направления и горизонты развития. Потребности рынка Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам удается решать лучше всего. Затем – сравнить себя с конкурентами 1 . Понять, где вы лучше, где хуже, и действо- вать исходя из этого. Изучите, что они предлагают, и сделайте что-то свое – аналогичное или лучшее, чем у них 2 . Вы можете использовать их находки, и при этом не повторять ошибки: они уже собрали грабли, которые вы теперь можете спокойно обойти. Только будьте внимательны к авторским правам – чтобы не получить потом судебные иски, долгие разбирательства, штрафы и проблемы с репутацией. Более глубокий подход – понять потребности клиентов и предложить то, что им дей- ствительно нужно 3 Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за небольшие деньги. Так возникли лоукостеры 4 – авиакомпании, которые возят пассажиров по низким ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное время, в стоимость не включено питание и т. д. Впрочем, многое можно легко купить за отдельную плату: получается этакий конструктор, из которого клиент сам со- бирает нужную конфигурацию услуги. В России пока всего несколько таких компаний. Благодаря им человек среднего до- статка может слетать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже. В нашей стране слишком часто идут по первому пути и куда как реже – по второму. Слышать клиента пока немодно 5 . Наверное, конкуренция еще слаба. Следующий уровень – создать у клиентов новые потребности. До того как компания Sony создала плеер Walkman, у людей не было явного желания слушать музыку в дороге, а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках. 1 См. п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества». 2 См. п. 8.5 «Бенчмаркинг». 3 См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов». 4 От английского low cost, т. е. низкая цена. 5 См. гл. 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса». 49 Глава 2. Цель и стратегия бизнеса Третий путь – самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а соз- даете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки» 1 Практическое задание 16 По какому пути обычно идете вы? Есть ли что‑то ценное, что ваши конкуренты предлагают клиентам, а вы нет? Какие потребности есть у ваших клиентов, которые пока никто не смог удов‑ летворить? Вы – сможете? Какие новые возможности вы готовы дать своим клиентам? Уже существующие активы вашего бизнеса Если бизнес работает не первый день, то у него уже есть: • ключевые компетенции, ноу-хау, технологии; • бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки; • материальные активы; • обученные, опытные сотрудники и т. д. Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника 2 Практическое задание 17 Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете пред‑ ложить рынку, используя их на полную катушку? По опыту нашей работы с клиентами, часто компания использует свои возмож‑ ности меньше чем на половину. Нужен взгляд со стороны, который позволяет понять вектор движения + серия «волшебных пенделей», которые придают уско‑ рение. Наверное, за этим и обращаются И еще… |