книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Практическое задание 18 Изучите нижеописанный реальный кейс. Проследите, как изменялись подходы к вы‑ бору направлений развития бизнеса. Что из полезного вы можете взять для себя? 1 См. книгу Чан Ким «Стратегия голубого океана: Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов». 2 См. п. 1.1 «Компания глазами владельца». 50 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Пример 27. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Свой первый серьезный бизнес, разработку программного обеспечения на заказ, я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рын- ком и потому что лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву. Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточ- ками, особенно при частых переездах из штата в штат, – очень неудобно. Я начал думать об идеальном сервисе, который был бы прост и удобен в ис- пользовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил новый стартап – Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня миссия EXTERNET – сделать телефонию удобной, качественной и доступной. В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой – Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый ана- лиз рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM 1 системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был “слизан” с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи) были потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбро- сив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим приток новых абонентов. Так по- явилось еще одно направление бизнеса 2 . Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была ре- клама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффек- тивности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно. Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл рассылку “Как увеличить продажи на 20 %”, где, кроме обычных инстру- ментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000 рублей с продаж. Правильно настроенная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать 1 Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами. Термин используется в 2 смыслах: как подход к работе с клиентами и как класс компьютерных систем, которые облегчают реализацию этого подхода. 2 См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция». 51 Глава 2. Цель и стратегия бизнеса дополнительные продукты (видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и кон- салтингу, вебинары и др.) “под спрос”, а не под наше предположение о том, что нужно потребителям. Так в 2009 году появилось третье направле- ние – бизнес-консалтинг B2B Basis. В последний год наш фокус – выпуск продуктов “под спрос”. Наиболее яркий успех – выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 семинаров “Бизнес на прокачку” для тех подписчиков, которые хотели получать систематизи- рованную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транс- порте. За первые два дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника. Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также позволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат» 1 . 2.3. Миссия Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев – бесполезного на практике. Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдох- новляете их на то, чтобы работать лучше, порой – даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематери- альной мотивации. А здесь рассмотрим, как создавать миссию. Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хо- тят слышать про миссию – они работают «тупо за зарплату» 2 . Впрочем, для меня всегда вопрос – это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. Например, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т. д., которые болели душой за свое дело. Также миссия важна для клиентов и партнеров компании. Если вы занимаетесь хорошим делом и провозглашаете это в своей миссии, с вами будут охотнее работать. В наше время многие фирмы, зная об этом, миссию себе написали. Однако очень часто ее делают формально, без души. Руководители организации пытаются казаться хороши- ми, а не быть таковыми на самом деле. Конечно, это чувствуют и клиенты, и сотрудники, и партнеры. Раздражает страшно! 1 См. гл. 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса». 2 См. п. 6.10.9.2 «Потребности людей». 52 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Так, например, в стенах офиса ныне несуществующей компании «Инком-Авто» в 2007 году висело множество красивых лозунгов, взятых из миссии компании. Там гово- рилось о том, как для них важны клиенты и так далее. Но было достаточно несколько минут пообщаться с продавцом, чтобы понять, что клиент для них просто «источник бабла» и его интересы их мало волнуют. Чтобы миссия действительно работала, в ней надо выразить саму суть того, ради чего вы занимаетесь этим бизнесом, его душу. Очевидно, что вы зарабатываете деньги. Но это само собой разумеется: деньги – основа коммерческой деятельности. Но что, кроме них? Если бы дело было только в деньгах, вы что – торговали бы наркотиками или оружием? Так что в первую очередь миссия нужна именно вам – собственнику бизнеса. Ответьте себе на вопрос: «Почему бы вы продолжили заниматься данным делом, если бы у вас уже было достаточно денег для хорошей жизни на долгие годы?» И если ответа у вас нет, может быть, вам стоит заняться чем-то еще?.. Большинство знакомых мне владельцев любят свое дело, гордятся им и занимаются отнюдь не только ради денег. Пример 28. Виталий Блинов, владелец строительной компании «Проф-интер»: «Считаю, что бизнес исключительно ради заработка – это начальный уровень, и бизнес такой – временный. Более важно – самореализация, творческое само- выражение, придание смысла своему присутствию на Земле». Пример 29. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадь- бы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я точно знаю, что в России мы по качеству лучше всех конкурентов. Попробовав наши услуги, клиенты переходят к нам и остаются навсегда. Порой мы вытаскиваем проекты, которые конкуренты почти завалили, а времени до масштабного мероприятия осталось меньше недели. А деньги? Они, конечно, есть, но меня не сильно мотивируют: сам я живу до- вольно скромно 1 . Недавно решил учредить благотворительный фонд в помощь детям. Мы же живем не только ради себя. А бизнес – это просто инструмент…» Грамотная миссия должна содержать ответы на следующие вопросы: • Что является продуктом нашей работы (какие товары / услуги)? • Кто наши клиенты? • Какую пользу мы им приносим? • В чем наши ключевые отличия от конкурентов? Как и ви´дение будущего, миссию важно создавать не в одиночку, а командой клю- чевых людей. Причем не только топов, хотя высшие руководители компании должны 1 См. п. 1.1.5 «Эффективный собственник». 53 Глава 2. Цель и стратегия бизнеса участвовать обязательно. Очень здравые мысли могут высказать рядовые сотрудники, которые работают в компании давно, повседневно общаются с клиентами, работают на производстве и т. д. И еще: пишите проще, не напыщенно и не официозно. Так, как вы говорите и думаете на самом деле. Выражения типа «превосходить ожидания клиентов» давно набили всем оскомину. Пример 30. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Несмотря на то что Миссия в крупных компаниях раз- рабатывается целыми командами специалистов, она не всегда работает, как это было задумано. Необходимо донести до каждого рядового сотрудника важность того, чем он занимается. Если в небольшой компании директор или собственник может лично, ну или на общем собрании донести до сотрудников идею, то в круп- ной международной корпорации это практически нереально. И здесь, как мне кажется, одним из решений могут быть мейлы, видеообращения от высшего руководства компании, а также усилия региональных директоров, направленные на ретрансляцию миссии» 1 . Пример миссии. Мы повышаем качество жизни и работы наших клиентов, создавая прозрачные фасады зданий на уровне лучших мировых стандартов. Мы улучшаем об- лик российских городов. Мы гордимся тем, что беремся за проекты любой сложности и всегда качественно выполняем их, делая больше, чем от нас ожидают. Практическое задание 19 Выразите самую суть своего Дела. Разработайте варианты миссии, выберите и утвердите наилучший. Напоследок одна важная мысль. Создавайте миссию только когда вы действительно чувствуете внутреннюю потребность в этом. Как говорил Л. Н. Толстой: «Если уж писать, то только тогда, когда не можешь не писать»… Не нужно вымучивать ее из себя и команды, потому что так сказал Рыбаков, Друкер или кто-то-еще 2 1 См. п. 6.6.10 «Корпоративная культура». 2 Живой пример – в п. «Как работать с книгой». 54 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 2.4. Цели Для корабля, не имеющего пристани, ни один ветер не бывает попутным. Сенека Цель – это планируемый результат деятельности, к которому движется компания. Чем конкретнее вы сможете ее определить, тем лучше для вас и вашего бизнеса. Я не буду подробно останавливаться на критериях правильно сформулированной цели, таких как SMART 1 , ибо о них уже очень много написано до меня. Я полностью с ними согласен, однако полагаю, что вы их уже знаете. Хочу обратить внимание на некоторые нюансы. • Цель вытекает из видения 2 , при этом она более конкретна, измерима и обычно фор- мулируется на меньший период времени. • Цель может быть не одна. • Между целями может быть иерархия: главная цель, вспомогательные. Таким образом, выстраивается дерево целей. Однако чересчур усложнять не стоит, хотя это любят делать некоторые консультанты. • В одной компании целей много. Цели владельца, начальника отдела и секретарши могут различаться. Если мы формулируем цели компании, то это всегда цели ее хозяина. К выполнению целей может привязываться мотивация наемных топ-менеджеров. Конечно, цели нужно записать и сохранить для дальнейшей работы. Пример 31. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Мой опыт показал, что лучше поставить меньше целей, но важно, чтобы они были общими для всех. Такой своеобразный минимальный общий знаме- натель. При этом оптимизация процессов может пойти гораздо эффективней» 3 . Пример 32. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Цели акционеров и топ-менеджеров зачастую конфлик- туют, поэтому цели должны ставиться как можно более конкретно. 1 SMART – популярный и действительно полезный критерий, которому должна соответствовать хорошо сформулированная цель: • S (Short) – краткая • M (Measurable) – измеримая • A (Achievable) – достижимая • R (Relevant) – значимая • T (Time-bound) – ограниченная во времени 2 Вопрос для пытливых умов: почему? И почему недостаточно только цели: ведь она, в отличие от ви´дения, измерима и т.д. Зачем вообще нужно ви´дение? (подсказка: точно нужно) 3 См.: Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. 55 Глава 2. Цель и стратегия бизнеса Например, в одной компании – производителе продуктов питания перед ме- неджментом была поставлена цель: нарастить портфель клиентов, а именно крупных продуктовых ретейлеров. Были заключены контракты с сетевыми магазинами, но, как впоследствии выяснилось, на условиях, крайне невыгодных для компании. В банковской практике были случаи, когда менеджеры наращивали кредитный портфель (особенно это было актуально на растущем рынке), зачастую не со- измеряя или сознательно занижая уровень кредитного риска, вследствие того, что целью было поставлено лишь достижение определенного количественного уровня» 1 . Например: В 2010 году цель компании XYZ – войти в десятку лидеров по обороту и прибыли среди московских девелоперских компаний, строящих коттеджные посёлки: – оборот: … рублей; – валовая прибыль: …%; – выполнили ... проектов; – привлекли ... новых клиентов; – начали работать в … регионе, реализовали не менее 3 проектов; – заняли первое (или второе) место на выставке …; – наняли/подготовили ... руководителей проектов и ... проектировщиков; – освоили технологии ... и ...; Или так (на злобу дня): – сохранить долю рынка; – занять место конкурента …; – сократить дебиторку до …%; – пережить кризис и сохранить ключевые кадры, обладающие уникальными ком- петенциями. Практическое задание 20 Поставьте цели для своего бизнеса на ближайшие 3 года. Важно, чтобы сотрудники знали цели своей компании (по крайней мере, публичные цели) и разделяли их. Как вы это обеспечите? 1 См. п. 6.10.2 «Принципы построения системы мотивации». 56 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 2.5. Стратегия Стратегия – это ответ на вопрос, как компания достигнет поставленных целей. Более того, обычно подразумевается, что цели достаточно долгосрочные, а значит, для их реа- лизации требуется некая последовательность ходов. Допустим, мы создаем некий сервис в Интернете, типа «Одноклассники.ру». Cначала мы хотим, чтобы максимальное количество людей узнали про него. Начинаем массиро- ванно распускать слухи о том, что появился новый классный сайт. Потом расширяем аудиторию. После этого начитаем продавать на нем рекламные площади и вводим дополнительные платные сервисы. Еще позже, когда наш ресурс стал популярен, мы и часть базовых функций делаем платными 1 Стратегия может быть оформлена как большим документом, так и «записями на сал- фетке». Главное, чтобы вы и ваша команда действительно понимали, как прийти к на- меченным целям. К сожалению, часто бывает так, что даже если стратегия у компании есть, это лишь формальный документ, на разработку которого потратили много ресурсов, но в жизни он не работает. Если вы хотите создать подробное описание стратегии, давайте подумаем, как ее структурировать. Возможные варианты: • По календарным периодам. Например, по годам, по месяцам. • По функциональным областям: маркетинг, продажи, финансы, персонал и т. д. • Как-то еще. К примеру: рынок и клиенты, внутренняя организация бизнеса. Какой бы способ вы ни выбрали – главное, чтобы вам было удобно им пользоваться. Например: В области маркетинга: – создать качественный корпоративный сайт с посещаемостью от … хостов в день; – раскрутить корпоративные страницы в социальных сетях Facebook и «ВКонтакте»; – принять участие в выставке … и занять в ней первое (или второе) место; – выйти на рынки ЮФО и СЗФО |