книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Практическое задание 5 Сравните свою компанию по эффективности с несколькими конкурентами. Как правило, информации по конкурентам в свободном доступе нет, однако по‑ лучить ее можно: открытые источники, ваши продавцы, общие клиенты, их со‑ трудники и т. д. Кто лучше? По итогам сравнения что вы решили сделать? Интересно бывает сравнить свою компанию и с мировыми лидерами отрасли. Пример 14. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственники и топ-менеджеры часто упускают из виду такой мощнейший ресурс получения информации, как собеседования рекрутера с кандидатами 4 . На собеседовании при приеме на работу человек может рассказать гораздо больше о компаниях, в которых он работал или еще продолжает работать, чем при любых других обстоятельствах. Рекрутеры зачастую знают о конкурентах гораздо больше, чем маркетологи-аналитики, но вот только их никто не спрашивает и не ста- вит задачу по получению конкретной информации. А зря…» 5 1 Источник: Как оценить эффективность управления персоналом. На примере сравнения показателей рос- сийских банков. http://www.hrm.ru/db/hrm/AA9FFEDDDB77411AC32570040032E767/category.html 2 Определение навеяно ТРИЗ: Теорией решения изобретательских задач. Это четкая система для решения нестандартных технических задач, созданная Генрихом Сауловичем Альтшуллером (www.altshuller.ru). Хотя ТРИЗ предназначен для решения технических задач, ТРИЗовский образ мышления в бизнесе очень помогает. 3 Аутсóрсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) – передача организацией определённых бизнес-про- цессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соот- ветствующей области (определение из Wikipedia). 4 См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?». 5 См. п. 8.3 «Бенчмаркинг». 29 Глава 1. Бизнес и его окружение У нас всегда есть выбор – вложить в бизнес мозги или деньги. Первое – эффективнее. Второе – проще. Что выбираете вы? Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «12 принципов производительности» 1 , написанной им в 1911 году. Книга актуальна и по сей день. Я про- чел ее уже после написания своей, перед самой сдачей рукописи в издательство. И не мог не добавить цитаты из нее – так близки мне мысли, написанные почти век назад. «Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали ото- двинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тысяч долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность. По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долларов. И увенчались полнейшим успехом». 1.1.5. Эффективный собственник Мы обсудили эффективность бизнеса. Это важно: как я сказал выше, бизнес – инстру- мент для решения задач собственника. Означает ли это, что бизнес может быть игрушкой в его руках, а собственник, как истинный барин, может творить с бизнесом, что хочет? Конечно, может. Только бизнес у такого собственника долго не живет. И уж во всяком случае не является эффективным. Владелец имеет на бизнес максимальное влияние, по- этому именно он – основной источник рисков. Особенно владелец незрелый, бестолковый. Помню одну небольшую семейную компанию, где один из собственников (жена) имел привычку время от времени без предупреждения изымать деньги из сейфа. Их финансовый директор уволился после того, как накануне выплаты квартальных налогов она забрала около 20 000 долларов на то, чтобы отправить свою собачку лечиться в Австралию. Возникает понятие «эффективный собственник». Как им стать? Во-первых, понять, чем данный бизнес является для вас. • Делом всей жизни. • Источником прибыли. • Активом на продажу. • Независимым рабочим местом (просто чтобы «на дядю» не работать). • Вашей игрушкой. • Способом самоутвердиться и проявить свою власть. • Или как? Берусь утверждать, что действительно успешными могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес – дело всей жизни, то и строить его вы будете 1 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». 30 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе соответственно 1 . Если же вы временщик, то будете отжимать из бизнеса все соки. При- меров тому масса. Временщики (как хозяева, так и управленцы) – большая беда многих компаний. Так, я знаю на Урале металлургический завод, который за постсоветские годы перепрода- вался более 5 раз. Вы думаете, как там обстоят дела? Завод не работает уже почти год, большинство активных людей уехали из города. То же и на стекольных заводах в Гусь-Хрустальном, и на сотнях других предприятий. А сколько руководителей и целых команд, которые переходят из компании в компанию, оставляя после себя «выжженную землю», ибо работать хорошо – не могут и не хотят! 2 Многие боятся российской нестабильности, поэтому отказываются строить долго- срочные планы. Тем не менее я знаю много частных компаний, которые честно и успешно работают по 10, 20 и более лет. Во всех случаях основа – учредители с очень здравой картиной мира. Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед. Есть воля – бизнес стремительно развивается, несмотря на все трудности. Воля слаба – бизнес чахнет. В последнее время стало много заказов от хозяев компаний, балансирующих на грани рентабельности. Нередко владелец финансирует свой бизнес из старых запасов, которые стремительно подходят к концу. Он стоит у черты – сворачивать бизнес или все-таки что-то изменить. Это тяжелый выбор. Увы, случается наблюдать оба варианта. Впрочем, чаще воля пересиливает стереотипы, страх перемен и лень (свои и сотрудников). Чем глубже яма, тем сильнее стремление из нее вылезти. Собственно, наша работа – помочь это сделать. Чтобы выстроить сильный бизнес, нужно минимум несколько лет, а то и десятилетий. Если у вас более короткие планы – лучше и не начинать. Важно поставить перед собой и бизнесом амбициозные цели: иные не «зажгут» ни вас, ни команду. Ключевой вопрос – как вы будете сами себя мотивировать. От этого зависит, сколь долго бизнес проживет и насколько вырастет. Хорошо, если вас греет мечта: чем более далекая, тем лучше (иначе достигнете – и что дальше?) Пример 15. Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны: «В начале перестройки я был инструктором по туризму. Водил ребятишек в походы: пешие, водные. Все было душевно, только денег мало. Но у меня была мечта: собственная яхта. Тогда это казалось нереальным. Она-то и привела меня в бизнес. Сейчас моя красавица на Ладоге стоит. А бизнес – куда ж теперь без него». 1 Рекомендую книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому». 2 См. п. 1.1 «Компания глазами владельца» (врезка «И еще о наростах»). 31 Глава 1. Бизнес и его окружение Для многих владельцев мотивация слабо связна с удовлетворением своих материальных потребностей: часто они живут весьма скромно 1 . Например, основатель IKEA Ингвар Кам- прад, состояние которого составляет десятки миллиардов долларов, ездит на старом грузовике Volvo и летает экономклассом. Пример 16. Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании «Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области: «Мы создали компанию около пяти лет назад. Начинали с нуля. Заработанные деньги вкладываем обратно в бизнес: на собственные средства построили цеха, закупили самое современное оборудование. Продаем нашу продукцию в Нижегородской, Московской и Рязанской областях, Удмуртии, Башкирии. Однако к роскоши относимся равнодушно. Себе за это время купили только две хороших машины. Лишь недавно начали строить дом». Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Помимо денег это время, моз- ги и т. д. Если вы не только инвестор, то на начальном этапе компания потребует от вас очень много времени и усилий. Немало сил понадобится и в период наведения порядка в спонтанном бизнесе. Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей. По воз- можности, с минимальным вашим участием. Отберите правильных людей, замотивируйте их и обучите работать в созданной системе. Вырастите под собой руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. А затем – не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне: связи, ресурсы, VIP-клиенты, поставщики и т. д. Контролируйте бизнес по ключевым пара- метрам. Помогайте команде руководителей настраивать систему и управлять ей. Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Если прибыль не забирать, теряется собственная мотивация. Если не оставлять, бизнес чахнет. Постоянно наращивайте свои амбиции, а с ними – и цели бизнеса. Чтобы не было застоя. Кстати, владелец в своем развитии тоже проходит определенные стадии 2 . По уровню понимания бизнеса и жизни в целом, степени ответственности, результатам и тому напря- жению, которое нужно, чтобы их получать. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается. Собственник становится все более эффективным. Пример 17. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совла- делец ООО «РУПРОМТ»: «Вначале я понимал бизнес как специалист. Как это выглядит? Даже имея на руках все цифры по расчетному счету, видел картину происходящего точечно – будто недоделанный паззл. Чтобы понимать и делать 1 См. п. 2.3 «Миссия». 2 См. комментарий Сергея Багузина в п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте». 32 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе свой бизнес правильно, я учусь видеть за цифрами части паззла и собирать их в красивую картинку. Иначе некоторые части уходят другим». Практическое задание 6 Насколько вы эффективны как собственник? На какой стадии зрелости вы себя сейчас ощущаете? Что вам имеет смысл изменить в своих мыслях и действиях? 1.2. Компания глазами клиентов Провокационный вопрос: кто в компании самый главный? Назовите свой ответ прежде, чем читать дальше. Итак, кто же? Директор? Президент? Владелец? Не угадали. Главный – клиент. Да, да, именно так. Ведь он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем, просто перестав пользоваться товарами или услугами, которые этот бизнес предлагает на рынке. Практическое задание 7 Вспомните своих конкурентов, которые разорились в последние годы. Что было причиной в каждом случае? Какие уроки для себя вы можете извлечь? В ХХ веке произошло одно важнейшее изменение. До этого в мире был дефицит товаров и услуг. С внедрением массового производства их стали производить в избытке. Раньше в мире был «рынок продавца», именно он диктовал клиентам, что им потреблять. Генри Форд: «И вот в одно прекрасное утро 1909 г. я объявил без всякого предвари- тельного извещения, что в будущем мы будем выпускать лишь одну еще модель, именно «Модель T», и что все машины будут иметь одинаковое шасси. Я заявил: «Каждый по- купатель может окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль черный» 1 . Да, раньше это было возможно. Но если в наше время любая компания попытается сде- лать что-то подобное, она быстро разорится: сейчас – «рынок потребителя». Казалось бы, это очевидно. Когда же доходит до дела, многие российские руководители упираются до последнего, доказывая, что у них очередь из клиентов, и если клиенту что-то не нра- вится, он «сам дурак». В 2007 году я потратил около часа, убеждая руководителей автосервисов Инком, Ford, Opel и т. д., что на их рынке конкуренция есть. Они утверждали, что у них оче- редь из клиентов на месяц вперед. Прошел год. Автосервисы опустели – и мне стали периодически приходить SMS с предложением провести техобслуживание за 300 рублей… 1 Генри Форд. «Моя жизнь, мои достижения». 33 Глава 1. Бизнес и его окружение Пример 18. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Первый год работы вообще практически не обращали внимания на обратную связь от клиентов. Они писали нам, что музыка не нравится, что маленькие порции (в сравнении с конкурентами), долгое обслуживание. Считали, что раз концепция и технология ведения бизнеса показали свою эффективность в Питере, то и здесь все должно заработать, просто люди не привыкли еще. А клиенты и не думали привыкать, просто перестали ходить в наше кафе». Взгляните правде в глаза. Даже МГТС 1 сейчас уже не является монополистом. Я, например, не помню, когда в последний раз звонил по проводному телефону, т. к. пользуюсь безлимитным сото- вым. РЖД 2 уже тоже не монополист. Мы можем полететь самолетом, поехать на машине. Многие корпоративные клиенты предпочитают возить товары автотранспортом, предпо- читая не связываться с железной дорогой. И «Аэрофлот» мы можем легко сменить на S7 или «Люфтганзу». Для потребителя это – благо. Не буду говорить про «Газпром» и еще некоторые редкие исключения. Вы – не они. Поэтому давайте строить бизнес, который успешен в конкурентной среде. Если вы работаете на корпоративном рынке, а тем паче с госструктурами, вы усмехне- тесь: «Какая же конкуренция, когда кругом одни откаты». Да, увы, это есть, и мы детально обсудим тему коррупции в отдельной главе 3 . Здесь лишь замечу: даже если на вашем рынке откаты пока еще (к сожалению!) играют важную роль, на них одних далеко не уедешь. Сейчас во многих отраслях ситуация такова, что откаты дают все и происходит конкурс между теми, кто дает. Так как если вы не предоставите заказчику требуемый результат, то никакой откат вам не поможет: чиновник не будет подставлять свою голову. Прежде чем двигаться дальше, одна важная мысль. Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Времена меняются. Сравните нынешний 2010 год с тем, что было лет 10, а тем более 15 назад. Какой выбор есть сейчас, и какой был тогда. Да, нам еще далеко до Европы, Америки и Японии, но мы движемся в том же направлении 4 Итак, ваш бизнес приносит клиентам ценность, решает какие-то их задачи. Соответ- ственно у клиентов есть к вашей продукции некоторые требования. Например: • Качество • Цена • Скорость обслуживания • Уровень сервиса и т. д. Важно то, что эти требования непрерывно растут. И то, что вчера было «супер», сегодня становится само собой разумеющимся. 1 Московская городская телефонная сеть. 2 Российские железные дороги. 3 См. п. 10.1 «Антикоррупция». 4 К девятому изданию. А сейчас, в 2017 году, в чем-то опережаем их. 34 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Помню, как меня поразил первый сотовый телефон, который я увидел. А до этого – радио-трубка от проводного телефона. Тогда говорить на расстоянии без проводов было фантастикой. А сейчас мобильники есть у 5-летних детей. Еще несколько лет назад MP3-плеер был экзотикой, а нынче ими пользуются даже пенсионеры. Ежедневно растут требования и у корпоративных заказчиков. Вспоминаю «бизнес-тренинги» образца 2000 года. И грустно, и смешно… Также увеличивается число ваших конкурентов, многие из которых лучше, умнее, бы- стрее вас. Потому что они появились позже вас, хотят выжить и занять место под солнцем. Кстати, они могут использовать ваш опыт, ваших сотрудников, вашу клиентскую базу. Практическое задание 8 Выпишите своих конкурентов, которые возникли на рынке в последние годы. Чем они сильнее вас? Итак, компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Желательно, не только сегодняшним, но и завтрашним. Более того, для клиента ваша компания – «черный ящик», к которому у него крайне потребительское отношение. Впрочем, оно и неудивительно. А это значит, что клиента не волнует, как устроен этот черный ящик внутри. Его ин- тересует только то, насколько результаты работы «ящика» соответствуют его требовани- ям. Даже если в организации-клиенте есть «менеджер 1 Вася», с которым у вас большая дружба и который прощает вам огрехи в работе, то его начальника, да и всю клиентскую компанию эти ваши отношения не интересуют. И если вы ошибетесь, Васю уволят вместе с вами. То же касается и «прикормленного» чиновника. Хорошо клиенту! Его дело – знать (или даже не знать), чего он хочет, и выбирать. А вам надо это ему предоставить, причем в лучшем виде. Поэтому мы с вами разберем как «принципиальную схему» бизнеса, так и устройство его отдельных подсистем. Чтобы выстроить все это наилучшим образом. Чтобы ваши клиенты были довольны, а вы полу- чали постоянную прибыль и удовольствие от работы. |