книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
выполнять задания письменно: мысль, не запи‑ санная на бумаге или в компьютере, работает очень слабо 1 . Рекомендую завести на компьютере файл, куда заносить все свои решения. Большинство заданий лучше выполнять в команде. Как правило, при этом используют флипчарт 2 , Специальную бумагу для него и мар‑ керы типа permanent. Люди располагаются возле флипчарта полукругом. Итоги потом переносят с листов в компьютер, например в Microsoft Word или Excel. Важно: цель – не просто что‑нибудь написать, потому что так «преподаватель велел» 3 . А обдумать тот или иной аспект своего бизнеса, принять соответству‑ ющие управленческие решения и воплотить их на практике. 1 См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса». 2 Флипчарт (англ. flip chart – перекидной чертёж) – магнитно-маркерная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота (определение из Википедии). Рекомендую всегда использовать его для командной работы. 3 Я не преподаватель. Хотя именно такой образ глубоко сидит в головах многих людей. А отношение к учебе – сами знаете какое. Преодолеваем: обычно получается! 22 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе В ходе работы над книгой вы системно отладите свой бизнес. Кстати, можете задавать мне возникающие вопросы, присылать результаты выполнения заданий на мейл info@mrybakov.ru . 1.1.1. Владелец и управляющий Давайте выделим роли владельца бизнеса и его управляющего. Даже если вы сейчас совмещаете обе, есть смысл их разделить. Пока хотя бы в своей голове. Владелец – это хозяин. Создавший бизнес на свой страх и риск, вложивший в него свои или чужие деньги. Если владелец настроил свой бизнес правильно, он может в нем не работать, при этом получать прибыль и иные блага. Управляющий – это человек, нанятый владельцем и осуществляющий управление биз- несом в его интересах за определенное вознаграждение. Называться он может генеральным, исполнительным директором и т. д. Если провести аналогию с прежними временами, то владелец бизнеса – это барин, владеющий имением. А управляющий – это приказчик, который своей зарплатой и долж- ностью отвечает перед барином за все, что творится в имении, а также за доход от него. Такое разделение ролей дает владельцу путь к свободе: финансовой и личностной. В противном случае вы – раб своего бизнеса. Пример 7. Сообщение на форуме после публикации моей статьи: «Здрав- ствуйте! Мне очень нужен совет. У меня торговая палатка, где я подбираю автокраску и продаю клиентам. Все делаю сама (уже 13 лет). Еле выживаю (не буду рассказывать о своих трудностях). Мне трудно соперничать с це- нами конкурентов. Беру хорошим отношением с людьми и гибкими ценами. Катастрофически не хватает оборотных средств. Думала взять кредит, но страшно вляпаться. И надо-то не так много: 60 тысяч рублей. Может быть, посоветуете, что делать? Мне 53 года. Живу в Калининграде. Жду ответа. Заранее благодарна». Бизнес – это, с одной стороны, детище владельца. А с другой – его инструмент. И чтобы этот инструмент вас устраивал, есть смысл для начала понять свои личные цели в жизни 1 . А уже исходя из них, настраивать этот инструмент так, чтобы он помогал вам в их достижении. Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – ключевой фактор для успеха компании. 1 Кстати, желательно строить бизнес в той области, которая вам лично близка. Например, если вы любите горные лыжи, то будете заниматься соответствующим бизнесом с удовольствием, с полной отдачей. А значит, и результаты будут вас радовать. 23 Глава 1. Бизнес и его окружение Пример 8. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Хотеть не “Вася, подпрыгни 2 раза” и не кофе от секретарши каждые 2 часа, а развивать и изменять свой бизнес». Бизнес – это проекция своего хозяина 1 . И если вы хотите, чтобы в нем что-то изме- нилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей. Пример 9. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Особенно обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же. Я часто вижу несоответствия между реальными убеждениями наших админи- страторов и тем, что они говорят. Соглашаются, насколько важны клиенты в нашем бизнесе. А через минуту, разбирая жалобу клиента, вместо приема обратной связи и извлечения уроков делают вывод, что тот либо не раз- бирается в вопросе, либо пришел в плохом настроении с целью выплеснуть его именно здесь. Когда я начинаю анализировать эту цепочку, то неизменно прихожу к себе и сво- им убеждениям. Очередной раз пересматриваю и понимаю, где мне еще нужно работать над собой. Люди верят только делам и поступкам». Практическое задание 2 Каковы ваши личные цели на ближайшие 10 лет? Лучше распишите по пунктам. Зачем вам данный бизнес (в контексте личных целей)? Какие у вас к нему требования (личный доход, затраты вашего времени и т. д.)? Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией? Рекомендую посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и Посмотреть – Наши фильмы». 1.1.2. Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу. В своей деятельности босс может играть разные роли: • архитектора бизнеса; • оперативного управляющего; • исполнителя (увы!). 1 Это точно верно для среднего и малого бизнеса. В крупных компаниях, особенно акционерных, все сложнее. Хотя дух основателя обычно ощущается. 24 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе В роли архитектора 1 руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т. д. Так реальный архитектор создает проект здания. Оперативный управляющий «рулит» уже созданным предприятием или его подраз- делением, бизнес-процессом 2 или проектом 3 . Выполняет работу руками и головами своих подчиненных. Например, мастер управляет бригадой рабочих. Исполнитель выполняет работу сам, лично. Стоит за прилавком, звонит клиентам, вы- полняет их заказы, и т. д. Владелец 4 – это тот, кто заказал своей управленческой команде создание и развитие бизнеса. Компания работает в его интересах. В работе с клиентами мы так и называем эту роль – Заказчик. Часто данное разделение ролей не осознают, а роль бизнес-архитектора вообще не за- мечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно… А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время – часто по 10 и более часов в сутки – тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях. Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица 5 . Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще – на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои. Я знаю множество компаний (порой с сотнями и тысячами сотрудников), где глав- ные продавцы – их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам – убыточ- ны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж – тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя – все остается, как прежде. Или постепенно деградирует – энергия одного человека не безгранична. Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы – и говорить не приходится. Руководители разных уровней копируют управленческий стиль собственника, транс- лируют его на своих подчиненных. Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры. Именно этому посвящена книга. 1 См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса» и роль «Архитектор процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры». 2 См. роль «Руководитель процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры». 3 См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта». 4 См. п. 1.1.1 «Владелец и управляющий». 5 Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти. 25 Глава 1. Бизнес и его окружение Структурировать предприятие, отлаживать его работу можно и позже, например сейчас. Хотя это сложнее: ребенка проще воспитывать, пока он «лежит поперек лавки». Пример 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали “в струю”, “в тему”, начали с чего-то маленького и потом “логично” росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реагировали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать». Практическое задание 3 Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете? Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите? Насколько эффективно такое распределение времени? Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном? 1.1.3. Уровни зрелости бизнеса Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следующие уровни зрелости (рис. 4): 1. Спонтанный бизнес Компания держится на уникальных качествах и / или авторитарном управлении ее создателей. Но стоит им уехать в отпуск или уволиться ключевому сотруднику – и все идет наперекосяк. По мере роста бизнеса бардак усиливается. (ООО «Рога и копыта») 2. Четкая система В бизнесе – порядок. Система выстроена и успешно работает. Результаты предсказуемы и не зависят от человеческого фактора. Такой бизнес можно тиражировать и передавать в управление. (McDonalds) 3. Живая, саморазвивающаяся компания Система продолжает работать четко и эффективно. При этом в ней есть много точек роста и развития. Процессы и продукты постоянно улучшаются, создаются новые. Компания удивляет клиентов новыми возможностями. Она двигает мир вперед. (Google) Рисунок 4. Уровни зрелости бизнеса Пример 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя три года непрерывного предпринима- тельства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работали три человека – по- мощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % 26 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости – тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил». Пример 12. Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD.RU: «Мы работа- ем с рекламными агентствами Москвы, и как только у них меняется сотрудник, ответственный за регионы, часто происходит процесс “И снова здравствуйте”. Новичок месяц ходит вокруг нас, после чего выясняется, что мы уже лет пять как сотрудничаем с его коллегой, с которым он делит стол». Практическое задание 4 Ответьте себе предельно честно, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас? А к чему вы стремитесь? Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку пере- дач. Системный – с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить? Далее мы рассмотрим, как от спонтанного бизнеса (бардака) перейти на уровень си- стемы 1 . От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной работе, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это важно для большинства компаний на постсоветском пространстве. Да, конечно, хотелось бы получить (от кого?) живую саморазвивающуюся компанию… Но в реальности чтобы к ней прийти, нужно время и упорная, грамотная работа. Это увлекательный, но непростой путь развития, который может пройти ваш бизнес. И вы – вместе с ним. А лежит этот путь через уровень системы: по опыту, перепрыгнуть его невозможно 2 Пример 13. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние несколько лет я рабо- таю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие – большинство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощным должно быть убеждение собственника небольшой компании развивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!» Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как прави- ло, вызывает сильное сопротивление. В том числе и у самого собственника. Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ – зависит только от вас! 1 Впрочем, многие методики применимы и к более зрелым компаниям. 2 Как постепенно сделать свою компанию живой и саморазвивающейся – в книге «Бизнес-процессы, как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 27 Глава 1. Бизнес и его окружение Показательный пример привел Игорь Жуков-Дуккарт в п. 7.1 «Оценка удовлет- воренности клиентов». 1.1.4. Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес Я думаю, вы согласитесь с тем, что в большинстве случаев свой бизнес доставляет немало хлопот. И, по сути, нам как владельцам нужен не сам бизнес, а его результаты 1 Давайте рассмотрим понятие «эффективность». Это очень затасканное слово, однако само понятие – ключевое. Определение: Эффективность = Результат / Затраты Как я уже говорил, результаты не только денежные. Как правило, компании надо не толь- ко денег заработать, но еще и клиентов новых привлечь, сделать их постоянными, укрепить свою репутацию, освоить новые технологии и пр. А собственнику, руководителям и рядовым сотрудникам – получить удовольствие от работы 2 Затраты – это деньги, время, силы, нервы и т. д. Повышение эффективности бизнеса – одна из важнейших задач его владельца. То есть достижение максимальных результатов при минимальных затратах. Замечу, что повышение эффективности бизнеса по-настоящему важно только его собственнику. Наемному персоналу до нее, как правило, дела нет 3 . Более того, часто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчиненных со- трудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усилить свою власть и повысить статус в коллективе, лучше достигать личные цели. Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности (например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно. «В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше – $ 419 тыс. Самые высокие доходы на одного сотрудника получены в крупных банках, чуть меньше – в крупнейших. Уровень доходов на одного сотрудника в средних банках более чем в два раза ниже, чем в остальных. Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше – $ 15 и $ 81 тыс. соответственно. 1 Это относится не только к бизнесу, но вообще ко всему. 2 Я глубоко убежден, что ощущение счастья – это компас для человека, индикатор того, что он живет правильно. 3 Это можно исправить. Подробнее – в п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация», а так- же в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 28 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом совпадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль» 1 . Получается интересная вещь: Идеальная компания – это та, которой нет, при этом она достигает необходимых результатов 2 . Неужели это возможно? В принципе – да. Подробнее мы рассмотрим это в п. 9.2 «Аут- сорсинг и специализация» 3 Эта книга посвящена в основном тому, как упорядочить традиционный бизнес. Однако и в том случае, если вы решите активно использовать аутсорсинг, без наведения порядка не обойтись: вы не сможете передать внешнему подрядчику те функции, в которых царит хаос. |