книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
2 . Опыт крупнейших компаний мира и наша консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять процессный подход в своей работе, можно многократно повысить эффективность бизнеса. Всего выделяют 4 категории процессов: • основные; • вспомогательные (поддерживающие); • процессы управления; • процессы совершенствования. Пример 38. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Ре- комендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук “Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности”, издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г.» 3.1.1. Основные процессы Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют про- цессами зарабатывания денег. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент, т. е. которые приносят ему ценность. • На входе основного процесса всегда клиент с какой-либо потребностью. • На выходе – клиент удовлетворил свою потребность, а наша компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и укрепление репутации на рынке, расширение опыта сотрудников и т.д. Да и просто удовольствие в конце концов! 1 Я отношусь к бизнес-процессам именно так: при грамотном подходе они не закрепощают, а приносят свободу. 2 См. п. 5 «Организационная структура» этой книги, а также п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» и раздел IV «Организационная структура» книги «Бизнес-процессы: как их описать, от- ладить и внедрить. Практикум». 66 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Основные процессы есть в любой компании. Их один или больше: у среднего и малого (а часто и крупного) бизнеса обычно не более пяти. Каждый из них можно условно считать отдельным бизнес-направлением. Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два: • оптовые продажи; • розничные продажи. Примеры из других сфер бизнеса: • ремонт автомобиля клиента; • выпуск журнала; • обслуживание гостя в ресторане. Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5): 3. Приготовление пищи 7. Проводы гостя 4. Сервировка стола 2. Получение заказа 6. Получение оплаты 1. Встреча и размещение гостя 5. Обслуживание клиента Голодный клиент • Клиент сыт и доволен • Компания получила выгоду Рисунок 5. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане» 1 Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому наведение порядка в компании, как правило, начи- нают с них 2 . К тому же, их гораздо легче увидеть, чем процессы других категорий, на них команде проще учиться. Вообще порядок работы над процессами в компании обычно такой: 1. основные (сначала самые важные из них); 2. вспомогательные (тоже начинаем с самых важных для бизнеса); 3. управленческие – сильно позже, обычно не раньше чем через пару лет работы над основными и поддерживающими; 4. процессы совершенствования: это уже высший пилотаж. 1 Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере. 2 Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное – вторично. 67 Глава 3. Бизнес-процессы Пример 39. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая груп- па Societe Generale: «Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств. Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев “пробивают” по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую». Практическое задание 24 Выделите (назовите) основные процессы своего бизнеса. У вас должен получиться список из нескольких названий процессов по аналогии с вышеназванными примерами. Пока не нужно разбивать процессы на шаги. Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде, включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых ря‑ довых исполнителей из основных процессов. Во‑первых, вы удивитесь, как по‑разному они видят работу. Во‑вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец‑то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффектив‑ ного сотрудничества в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе. Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу, или расскажите им ее клю‑ чевые мысли. 3.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться. Например, группы процессов: • управление персоналом (в эту группу входят процессы: наем сотрудника, введение в должность и пр.); 1 • управление финансами; 2 • логистика; • информационное сопровождение бизнеса и т. д. Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда! Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности, и он не готов опла- чивать обучение вашего персонала или внедрение в вашей компании навороченной ин- формационной системы. 1 См. п. 6 «Персонал». 2 См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». 68 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Пример 40. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моей маркетинговой команде в Русфинанс Банке существует бизнес-процесс проведения маркетинговой акции: 1. Приемка заказа от продажников на акции. 2. Сбор информации о конкурентных предложениях в регионе, где необходима акция, обозначение “пользы” для клиента, определение точки безубыточности акции, прогноз продаж по акции. 3. Production: креатив – отображение этой пользы в картинках, слоганах, медиа- планы или сценарии проведения мероприятий или условия конкурсов и механики их проведения. 4. Проведение кампании: презентация персоналу, выборочный контроль комму- никаций по акции (что и как сообщают продавцы клиентам); 5. Подведение итогов, оценка эффективности от вложений». Практическое задание 25 Выделите вспомогательные процессы своего бизнеса. По ходу этой работы у вас могут возникать вопросы, к какой категории отнести тот или иной процесс. Например, для банка «управление финансами клиентов» – это основной процесс, а для большинства компаний «управление финансами» – вспомо‑ гательный. Смотрите на свой бизнес и описывайте то, что в нем действительно есть. Будьте честны с собой. Кстати, по ходу вы уже можете намечать какие‑то процессы, которых пока нет, но которые было бы неплохо организовать. Такие желаемые процессы вы можете выделять (например, цветом), чтобы отличать их от реально работающих. 3.1.3. Процессы управления Они задают алгоритмы того, как вы управляете своим бизнесом или его частью. Понять и описать это возможно, хотя в большинстве компаний поначалу считают нереальным: ведь все прошлые годы управляли во многом интуитивно. К управленческим процессам можно отнести: • стратегическое управление 1 ; • тактическое управление; • оперативное управление. Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных руководителей. Например, в России стратегическим считается управление на 5-летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 20 и более лет. Это связано 1 Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса». 69 Глава 3. Бизнес-процессы с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации – на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать. Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах). Оперативка – от дня до недели. Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости 1 , в ней актив- но выполняется только процесс оперативного управления, причем довольно хаотично. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства 2 Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблюдаю ин- тересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразде- лений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами» 3 , то «управление персоналом», то «менеджмент качества». То есть «про- толкнуть» свою деятельность повыше. Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину. Практическое задание 26 Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим. Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы. 3.1.4. Процессы совершенствования Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании. Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании 4 Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни – точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать позиции, про- игрывая конкурентам. Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Можно вводить улучшения, вызывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника 1 См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса». 2 См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель». 3 Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли ? 4 См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов» 70 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением? Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают: • измерение 1 ; • анализ; • выявление несоответствий; • предупреждение несоответствий; • корректировку несоответствий; • оценку и повышение удовлетворенности клиентов; • работу с рекламациями клиентов. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса» 2 Пример 41. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования – это мой “конек”. Так, например, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI) для всего процесса (или, если хотите, два): – доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %; – доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %. Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…» Пример 42. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонен- тами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET. Все “замолчавшие” абоненты распределяются на 3 группы. Группа А – абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу 1 См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». 2 А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 71 Глава 3. Бизнес-процессы закупки “А”. Группа В – те, которые являлись клиентами класса B. С – соот- ветственно. Далее, для групп А и В запускается механизм “интервью на выходе”, где за- молчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин прекращения звонков) предлагается ценный подарок – видеокурс для обучения менеджеров по продажам “Искусство телефонных продаж” на DVD. Для группы С никаких действий по “возвращению” абонента не предпринимается – это убыточные клиенты». Практическое задание 27 Вспомните, есть ли процессы этой категории в вашей компании. Если да, то вы‑ пишите их. Возможно, окажется, что на сегодняшний день они не формализованы. Что ж, в этом случае пометьте себе, что их желательно поставить в компании на ре‑ гулярную основу. 3.2. Ландшафт процессов Когда вы выделите процессы всех четырех категорий, их удобно объединить на одной схеме, которую обычно называют ландшафтом процессов. Это «принципиальная схема» ком- пании, поскольку она отражает понимание бизнеса ее высшим руководством. В ее создании должны принимать участие все ключевые люди компании, а утверждать – первое лицо. По традиции процессы располагают по вышеописанным категориям. Процессы управления Перечень или укрупненные схемы процессов управления Основные процессы Перечень или укрупненные схемы основных процессов Вспомогательные процессы Перечень или укрупненные схемы вспомогательных процессов Процессы совершенствования Перечень или укрупненные схемы процессов совершенствования Практическое задание 28 Разработайте и отобразите на одном листе ландшафт процессов своей компании 1 . Я намеренно не привожу пример. По опыту, если дать образец, его, как правило, начинают копировать: включается шаблонное мышление. 1 К девятому изданию. К осознанному выделению процессов всех 4 категорий, вы возможно придете через несколько лет активной работы по развитию архитектуры своего бизнеса. Пока лучше работайте над основными процессами. Остальные, если хотите, наметьте крупными мазками. 72 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Рекомендую сейчас только перечислить процессы своей компании. А их укрупнен‑ ные схемы создать чуть позже: после прочтения п. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения». Когда ландшафт будет утвержден, рекомендую повесить его на стенах у всех руководителей своей компании. Это будет в очередной раз напоминать им, что они работают не на благо своего отдела – «удельного княжества», а участвуют в сквозных процессах, в которых задействовано множество подразделений 1 3.3. Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса Вот мы и добрались до сути работы компании. Копаем дальше. Сейчас я расскажу вам, как укрупненно описать процесс. Мы так обычно и говорим при работе с клиентами: создать схему процесса на верхнем уровне. При своей кажущейся простоте, такое описание достаточно для многих целей в боль- шинстве компаний. Оно позволяет: – понять, как же действительно работает процесс; – улучшить его; – протестировать на практике; – и широко внедрить обновленную версию. Описание процесса мы обычно делим на шапку и тело (рис. 6). Шапка процесса – – – Тело процесса Рисунок 6. Шапка и тело процесса 1 См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 73 Глава 3. Бизнес-процессы 3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры В шапке задаем общие параметры процесса, а именно: 1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть образован- ного от глагола) и некоторых уточнений. Например, «Обслуживание клиента в ресторане». Мы рекомендуем включать в название процесса его первый и последний шаги. Они сра- зу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу. |