книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
4. Вход (Input) 2. Выход (Output) 3. Клиент (Client) 1. Встреча и размещение гостя (Официант, гость) Информация о свободных / занятых и за- бронированных столиках Пожелания гостя по раз- мещению Информация о размещении гостя Информация о размещении гостя Заказ Меню, спец- предложения Информация о наличии блюд Администра- тор зала Администра- тор зала Администра- тор зала Старший повар 2. Получение заказа (Официант, гость) Гость Старший официант Старший официант Старший повар И так далее… Рисунок 18. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC 88 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса 1 , по опыту, не получается. То есть опять же движемся от общего к частному 2 : сначала понимаем процесс в целом, а потом (если нужно!) углубляемся в детали. Практическое задание 32 Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании. Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта. 3.3.4. Что улучшать в бизнес-процессах Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках. • Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником, то эти процессы нужно улучшить 3 • Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса 4 Пример 47. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, “тихо уходит” без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортимен- ту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только “живой” разговор – анкета должна быть в голове у администратора!) мы “нащупываем” и вносим необходимые коррективы в ра- боту магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными». • Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всег- да есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады 5 1 См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса». 2 См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса». 3 См. п. 1.1 «Компания глазами владельца». 4 См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов». 5 См. п. 8.5.2 «Кружки качества». 89 Глава 3. Бизнес-процессы Пример 48. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты поль- зователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru бесплатную или де- моверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем са- мым мы автоматизировали процесс “касания” потенциальных клиентов, который очень важен в продажах». • Бенчмаркинг 1 • Типичные ошибки в бизнес-процессах. • Количественные и качественные показатели бизнес-процессов. 3.3.4.1. Типичные ошибки в процессах. Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. • Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу. Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель. • Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла. Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за про- пуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом. А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые орга- низации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в на- шей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му´да». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться 2 Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно. 1 См. п. 8.3 «Бенчмаркинг». 2 Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды». 90 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Они не просто теряют рабочее время, но и делают немало ошибок… • Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотрен- ном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями! • Избыточный контроль. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику, то ему уже не до работы – вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе. В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что во время запуска насоса на скважине оператора контролировали до 7 человек! Естественно, что он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого разряда способен выполнить эту работу самостоятельно. Очень популярен следующий вариант избыточного контроля. • «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса (рис. 19). Он сильно усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Сотрудники перестают проявлять инициативу и брать на себя ответственность. И правда – зачем?.. Запрос клиента Результат Согласование у непосредственного руководителя Шаг 1 Исполнитель А Шаг 2 Исполнитель А Шаг 3 Исполнитель Б Согласование между руководителями подразделений Рисунок 19. «Вертикальные колодцы» Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом. В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по ре- гулярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную процедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании – обрадовался. Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным. Полезно встроить контроль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контролером предыдущего шага 1 . А за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например, продавец. Если такая система выстроена грамотно, она очень 1 Так называемый горизонтальный контроль. 91 Глава 3. Бизнес-процессы эффективна. Во-первых, работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она га- рантирует, что дефект не выйдет за пределы фирмы. И в-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого. • Недостаточный контроль. Это другая крайность. Она приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат – этого недо- статочно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответ- ственность руководства. Нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс 1 Пример 49. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNEТ: «В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога – выйти на директора и предложить книгу “5 способов увеличить продажи” в обмен на ответы на 7 несложных вопросов. Первые два месяца количество успешных звонков было от 15 % до 20 %. На вопрос, “Почему так мало?” телемаркетологи отвечали: “Телеалгоритм плохой”. После установки системы записи и прослушивания телефонных переговоров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разработанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRM-систему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за отклонения вплоть до уволь- нения 2 – количество успешных звонков выросло до 60–80 %. Установка системы записи окупилась меньше чем за месяц. Да, контроль – это дополнительные затраты, но они быстро окупаются». • Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе. Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к ре- гулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь. Впрочем, мы постоянно улучшаем методику. И с каждым годом подобных случаев все меньше. Практическое задание 33 Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления. Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь. 1 См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 8.4 «Статистические методы». 2 См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников». 92 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 3.3.4.2. Количественные и качественные показатели процессов 1 Помните в пункте 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры» я сказал, что сначала разбираются с логикой процесса, и лишь потом определяют его показатели? Сейчас – самое время. Показатели можно задать для любого процесса 2 . Часто используются: • скорость; • себестоимость; • количество и состав дефектов. И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и / или внешних 3 К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описан- ного ранее процесса: – общая выручка ресторана; – средняя заполненность столиков; – средний чек клиента; – процент постоянных клиентов в их общем числе. Большинство параметров можно измерить 4 . Это очень хорошо, т. к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д. Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его шагам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 3–5. Большее количество руководителю трудно удерживать в поле внимания. Поэтому, если показа- телей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач. Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т. е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т. е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных неза- висимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом. К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к чис- ловой оценке удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что им нравится больше всего, а что они хотели бы изменить. Как мы можем улучшать процессы с помощью их показателей? 1 Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs). 3 См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “клиент – поставщик”» и п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов». 4 Если кажется, что нет, см. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое». 93 Глава 3. Бизнес-процессы Для начала измерьте их текущее значение. Допустим, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не счи- тая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов? Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят, будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана. Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего. Показатели применительно к мотивации сотрудников подробно мы подробно рассмотрим в п. 6.10.3 «Формируем переменную часть оплаты труда». Практическое задание 34 Определите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании. Показатели должны давать руководителю процесса и вышестоящему руководству полное представление о том, как он протекает. Убедитесь, что выбранные по‑ казатели наглядны, по ним удобно сравнивать схожие подразделения (например, несколько торговых точек). Также показатели позволяют сопоставлять данные за разные периоды времени. Измерьте текущие значения выбранных показателей. Поставьте измеримые цели в области улучшения показателей. Разработайте план достижения запланированных улучшений. Добейтесь намеченных целей. 3.3.5. Более детальное описание процессов Для многих целей достаточно тех уровней детализации, которые мы рассмотрели: схемы верхнего уровня и иногда SIPOC. Они удобны для согласования процесса между участни- ками, его улучшения и внедрения в жизнь. Однако есть задачи, для которых процесс надо понять и описать более глубоко. Например, если есть процесс, который должен происходить в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь общие принципы работы, или хотите задать им более жесткие стандарты? Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы фран- чайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не «филькину грамоту». Или процесс выполняется очень массово, а значит каждая потерянная минута и ошибка умножаются на тысячи повторений, стоят вам больших денег и испорченной репутации у клиентов. Зачастую на такие массовые процессы постоянно нанимают 94 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение («дрессировка») 1 на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно. Пример 50. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс» Нижний Новгород: «В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) техноло- гию регулярного набора и обучения продавцов, которая позволяет из людей с минимальным опытом продаж (а чаще и без такового вообще) выращивать полностью самостоятельные “боевые единицы” в течение 3 месяцев. Вести самостоятельно переговоры с клиентами они начинают уже с третьего дня работы в компании. Стандарты “холодного звонка” и встречи с клиентом |