книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
2. Цель процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок. Например, «Обеспечить удовлетворение клиента и его желание многократно поль- зоваться нашими услугами в будущем, текущую и долгосрочную выгоду ресторана от обслуживания клиента» 1 . 3. Архитектор процесса (АП). Он отвечает за разработку технологии выполнения про- цесса и ее дальнейшее улучшение. Конечно, он делает это не один, а управляет рабочей группой, а которую входят все ключевые люди, причастные к данному процессу. Как правило, это представители подразделений, через которые проходит процесс 2 . Их задача – прояснить, как сейчас выполняется процесс, и договориться о том, как делать его наилучшим образом. 4. Руководитель процесса (РП). Это тот, кто отвечает за выполнение всего процесса целиком: от первого шага до последнего: – за соблюдение технологии; – за результаты выполнения – достижение целевых показателей по процессу. С точки зрения процессного подхода, у каждого экземпляра процесса должен быть определен РП. В противном случае за результаты его выполнения никто не отвечает. Даже если каждый из сотрудников, участвующих в процессе старается на всю катушку. Как у Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – «Мы!» Экземпляр процесса – это каждая «штука» процесса, выполняемого по данной схеме. Например, обслуживание каждого конкретного клиента в ресторане, создание кухонного гарнитура по каждому конкретному заказу клиента и т. д. О терминологии. В литературе встречаются разные названия: менеджер процесса, хозяин процесса, владелец процесса, собственник процесса и пр. Это вносит сильную путаницу. В своей новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я остановился на двух терминах: – архитектор процесса; 1 Работая над своими процессами и т. п. – думайте в команде, а не списывайте с примеров, механически заменяя слова. 2 Напоминаю, что большинство процессов – сквозные. 74 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе – руководитель процесса. Архитектор – «законодательная власть» в процессе, руководитель – «исполни- тельная». Все просто и понятно. Рекомендую использовать именно эти выражения – жизнь команды сильно упрощается. И АП, и РП – это роли. По аналогии с ролями, которые мы с вами разбирали в пун- кте 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель». Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО 1 конкретного сотрудника. Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то зачастую опре- делить архитекторов и руководителей процессов бывает поначалу непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действу- ющих сотрудников будет играть роли АП и РП. Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора 2 . Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкрет- ного процесса у него просто не дойдут руки. А уж тем более до управления всеми его экземплярами. Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец или эккаунт-менеджер 3 , который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по-разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса. В описанном выше примере основного процесса (рис. 5) роль РП может выполнять администратор зала. РП взаимодействует со всеми участниками процесса, многие из которых работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его полномочия. Пример 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса “Обслуживание клиента” (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своем бизнесе”) является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться: • с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара), • со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным), • с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара), 1 Фамилия, имя, отчество. 2 См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах». 3 От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами. 75 Глава 3. Бизнес-процессы • со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время), • с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита). Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю». 5. Показатели процесса. Они позволяют определять, насколько успешно выполняется процесс 1 , насколько они эффективны. Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д. Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разо- брались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения 2 Пример 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина пу- тешествий OZON.travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в на- чальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, – “заказ”, “клиент” и т. д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться». Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в ра- боте. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те, которые вызывают максимум споров 3 . Практическое задание 29 Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом этапе 4 . Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании. Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку). Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, 1 См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 Обычно до показателей добираются как минимум через несколько месяцев после начала работы над процессами. 3 См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса». 4 См. п. 3.1.1 «Основные процессы». 76 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руково‑ дителя. Впрочем, и тут есть решения. Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании. 3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения 3.3.2.1 Выделяем шаги процесса Каждый процесс состоит из шагов. Их состав и порядок по-крупному определяют его логику. Для выделения шагов есть несколько основных правил. Все они родились из нашей многолетней практики в различных компаниях. 1. Выделите в процессе 7–12 шагов. Это не догма: может быть, к примеру, 6 или 15. Но не сильно меньше – в этом случае процесс остается непонятным. И не сильно больше – слишком много шагов не умещаются в голове. В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то ус- лышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (пять страниц формата А4)! Удерживайтесь на выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, работающей над процессом, есть некий эксперт по одному из его этапов. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логику модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания. Так, в одной рабочей группе по отладке основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось со- кратить до одного. 2. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство процессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной. Понятной толковому новичку, которого вы приняли в компанию. Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания. 3. Описывайте процесс как линейный. Да, именно так: без параллельного исполнения шагов, логических ветвлений (если выполняется условие A, то делаем Х, иначе Y) и циклов. Мне с образованием системного аналитика и опытом программирования было трудно это принять. Но практика убедила в важности простоты – по опыту, если в логике выполнения 77 Глава 3. Бизнес-процессы процесса есть развилки, исполнители начинают «косячить». Опишите наиболее типичную последовательность шагов 1 . А тонкости выполнения поясните при их детализации. Многие наши клиенты сначала сомневаются в том, что реально использовать линейные описания процессов. А потом благодарят: наконец-то все стало понятно. Часто до работы с нами они пытались использовать различные навороченные мето- дики, запутывались и бросали. Поняв наш подход, им удавалось описывать в линейном виде даже сложнейшие дли- тельные процессы в разных отраслях: девелопмент и строительство, разные сферы производства и т. д. 4. Включите все основные этапы процесса. Даже те, которые выполняются не каждый раз. Например, с некоторыми клиентами вы работаете по предоплате (полной или ча- стичной), а некоторым доверяете настолько, что готовы получать от них оплату после отгрузки товара или оказания услуг. В этом случае включите в процесс оба шага: получение предоплаты от клиента и получение окончательной оплаты. Или некоторым клиентам вы доставляете заказы, а некоторые забирают их сами с вашего склада. Включите шаг «Доставка продукции клиенту» в описание процесса. 5. Каждый шаг – «черный ящик». То есть он получает что-то на вход и выдает что-то на выходе. А что внутри – нас на этом уровне детализации не интересует. Даже если внутри шага – целая вселенная. Например – производство. Допустим, ваша компания изготавливает продукцию разных типов по заказам клиентов. При описании процесса на верхнем уровне про- изводство все равно будет одним шагом. Все тонкости вы опишете при раскрытии этого шага в виде подпроцесса 2 . 6. Смотрите на процесс с точки зрения его руководителя: например, называйте его шаги соответственно. Так если в каком-то шаге мы получаем оплату от клиента, то так и пишем: «Полу- чение оплаты от клиента», а не «Оплата» (мы же здесь не платим, а получаем деньги). 7. Называйте шаги отглагольными существительными. Например, «Подписание до- говора», а не «Договор». 8. Описывайте процесс «как есть + ЗБР». То есть за основу берем то, как он выполня- ется сегодня. Если по-разному (у разных исполнителей и пр.) – выберите вариант, наиболее распространенный в вашей компании. Хорошо бы – самый лучший из обнаруженных вами. Часто в ходе обсуждения процесса в команде, хочется его улучшить. ЗБР – это «Зона ближайшего развития» 3 , улучшения, которые вы действительно собираетесь внести в вы- 1 Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в про- екте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 См. п. 3.3.2.3 «Подпроцессы (“Матрешки”)». 3 Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которая на сегодня доступна ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога. 78 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе полнение процесса в течение ближайших 1–3 месяцев. Идеи на более дальнюю перспек- тиву пока не стоит вносить в описание процесса. Просто сохраните их где-то в удобном месте – рассм отрите в будущем. 3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса После того, как назвали шаги, входящие в бизнес-процесс, нужно описать каждый шаг – пока не очень подробно. В последние годы мы пришли к следующей форме описа- ния – простой и удобной (рис. 7). Номер шага Название шага Результаты шага Ответственный за шаг Исполнители шага Комментарии Рисунок 7. Описание шагов бизнес-процесса Рассмотрим подробнее. С номером шага все понятно. Название шага – то самое, которое ему дали на предыдущем этапе. Правда, по опыту, состав и названия шагов при более пристальном взгляде могут измениться. Результаты шага – это то, ради чего он выполняется, что выдает на выходе. Они бывают: • Материальные (например, товар на складе); • Информационные: в бумажной или электронной форме. Главное, чтобы не в уст- ной – ведь при этом концов не найти. Есть такое правило: каждый шаг должен оставлять след. Или: любой материальный поток должен сопровождаться инфор- мационным. Чтобы можно было проследить ход выполнения процесса на основе записей (бумажных, а лучше компьютерных), найти причины возможных сбоев. Вы получаете достоверную информацию о том, как протекают процессы, можете на- капливать статистику, анализировать ее, и принимать решения на основе фактов, а не только интуиции. Особенно важно указывать информационные результаты. Они должны быть проверяе- мыми, например: подписанный договор с клиентом, утвержденное техническое задание и т. п. Кстати, часто у одного шага результатов несколько – вспомните и запишите их все. Если оказалось слишком много (больше пяти), объединяйте в смысловые группы (например, пакет документов от клиента). Раскроете на более детальном уровне. Ответственный за шаг – тот, кто отвечает за его результаты и точность выполнения технологии. Перед кем? Правильно, перед руководителем процесса. Ответственный всегда должен быть один. Хорошо, если ответственый за шаг – из числа его исполнителей. Исполнители шага. А вот их может быть много. Желательно вспомнить всех. Если полу- чается слишком много – объединяйте, например, рабочие цеха покраски. 79 Глава 3. Бизнес-процессы Комментарий – это поле для ваших заметок. Например, сюда можно записывать ЗБР по шагу. Но лучше не перегружать эту колонку, пусть лучше она останется пустой. Практическое задание 30 1. Определите шаги выбранного ранее процесса, соблюдая принципы, которые я рассказал выше. 2. Опишите их в формате таблицы. Делайте это после того, как согласуете перечень и порядок шагов. Флипчарт вам в помощь 3.3.2.3 Подпроцессы («Матрешки») Так мы в шутку называем крупные шаги («черные ящики») процессов, которые есть смысл раскрыть более детально (рис. 8). Для их описания мы обычно предлагаем клиен- там использовать тот же «язык», что и для процессов более высокого уровня – мы с вами разобрали его чуть выше. Рисунок 8. Подпроцессы («Матрешки») Название шага процесса переходит в название подпроцесса. Ответственный за шаг становится РП в подпроцессе, исполнители «расходятся» по его шагам. Естественно, что и цели, и показатели подпроцесса должны логически подчиняться таковым в вышестоящем процессе. А вот архитектор у подпроцесса может быть другой. Конечно, и он, и рабочая группа, которую он возглавляет, должны работать в связке с командой, которая работает над про- цессом более высокого уровня. Иногда бывает полезно разобрать процесс в виде «матрешек» и на следующем – тре- тьем уровне глубины. У меня для вас хорошая новость. |