книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Дисконтированный – означает «с учетом изменения ценности денег во времени». В коротких проектах (обычно до трех лет) изменением ценности денег можно пре- небречь 1 . В остальных мы должны его учитывать. Для начала надо определить ставку дисконтирования. Ее задают финансисты компании. Если же у вас малая компания и вы делаете все расчеты самостоятельно, то можете ориентироваться на ставку, по которой реально можете разместить свои средства, например, в Сбербанке. Дисконтирование суммы в 1000 у. е. при ставке 10 %: Год 0 1 2 3 4 5 6 7 Коэффициент 1,000 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621 0,564 0,513 Сумма сегодня 1000,00 909,09 826,45 751,31 683,01 620,92 564,47 513,16 То есть ценность 1000 у. е., полученных или потраченных на седьмой год реализации проекта, равна ценности 513,16 у. е. в базовом (начальном) периоде. Коэффициенты дисконтирования для различных ставок и периодов можно как рас- считать самостоятельно, так и определить по специальным таблицам, которые приводятся в финансовых справочниках. Таким образом, прежде чем учесть в расчетах некоторую сумму в будущем периоде, нам надо умножить ее на коэффициент для данного периода. Это позволяет более реалистично оценить период окупаемости и прибыль проекта. В нижеприведенном примере подразумевается, что цифры прихода и расхода уже взяты с учетом дисконтирования (рис. 43). 1 Хотя некоторые компании учитывают дисконтирование даже в пределах одного года: вопрос необходимой точности и трудозатрат. 137 Глава 4. Проекты Годы Годы Тысячи евро Тысячи евро 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 -500 -1000 -1500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 -500 -1000 -1500 NPV NPV с нарастающим итогом Рисунок 43. Расчет NPV: по годам и по годам с нарастающим итогом Пример расчета NPV Период Приход Расход NPV NPV с нарастающим итогом 1 0 50 –50 –50 2 0 800 –800 –850 3 100 600 –500 –1350 4 300 750 –450 –1800 5 630 500 130 –1670 6 920 450 470 –1200 7 1350 200 1150 –50 8 2170 150 2020 1970 9 3640 150 3490 5460 138 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Именно NPV с нарастающим итогом откладывают по вертикали на графике ДДС. Инвестора интересуют следующие основные параметры проекта 1 • NPV, который показывает нам, сколько денег мы заработаем на проекте. • PI (profitability index, индекс доходности) – сумма поступлений от проекта, деленная на сумму затрат по проекту. • PBP (payback period, период окупаемости), т. е. срок, через который мы вернем свои деньги, вложенные в проект. Обычно его рассчитывают с учетом дисконтирования. • IRR (internal rate of return, внутренняя норма доходности) – ставка дисконтирования, при которой NPV равен нулю 2 Если вы сравниваете IRR с какой-либо нормой, например, с рыночными ставками при- влечения кредитов или с нормой доходности проектов, принятой в компании, то величина IRR позволяет определить, дает ли анализируемый проект приемлемую эффективность использования финансовых ресурсов. Пример 58. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы занимаемся дистрибуцией и используем IRR (в Excel это функция ВСД – внутренняя ставка доходности) в качестве основного показателя эффективности управле- ния бизнесом по продукту. Фантастически емкий показатель! Он чувствителен практически к любому управленческому воздействию, направленному на рост эффективности дистрибуции: увеличению отсрочки по кредитам, сокращению дебиторской задолженности, уменьшению складских остатков, росту маржи- нальности продаж…» Конечно, вышеописанные показатели зависят от тех цифр, которые заложены в основу расчетов: постоянные и переменные издержки проекта, предполагаемый объем продаж и т. д. Если вы выступаете в роли инвестора какого-либо проекта, тот, кто обращается к вам за деньгами, должен предоставить вам не только вышеуказанные показатели, но и ход их расчета, а также цифры, лежащие в основе. А вам и вашей команде предстоит их про- верить. Тут вам понадобится не только финансист, но и маркетолог, а возможно, и иные специалисты, например, по экономической безопасности. Практическое задание 55 Разработайте укрупненный бюджет своего проекта (по самым значительным статьям). Постройте график движения денежных средств. Насколько он вас устраивает? 1 Я намеренно привожу упрощенные определения. Для более глубокого изучения темы обратитесь к специ- альной литературе. 2 Понимаю, что определение не совсем очевидное. Однако его объяснение выходит за рамки книги. Ищите в других источниках. 139 Глава 4. Проекты 4.3.5. Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам Как правило, первоначальное расписание проекта, оценка потребности в ресурсах и финансах являются предварительными и требуют доработки. Здесь уместно вспомнить про «магический треугольник». Именно по его основным параметрам и производится оп- тимизация проекта. Причем, как мы помним, все они взаимосвязаны: «потяни» за один – изменится другой. А значит, мы проводим оптимизацию до тех пор, пока нас не устроят все ключевые параметры. В процессе нашего планирования мы можем ориентироваться на одно из основных ограничений. • Ресурсы: их количество жестко ограниченно. Длительность проекта и отдельных работ зависит от их наличия или отсутствия. Допустим, вы строите себе дачный домик. Купили землю – деньги кончились. Появились – сделали фундамент. И т. д. • Длительность. Жестко заданы сроки проекта. И ресурсы выделяются, исходя из задачи в них уложиться. Например, так во многих странах возводят объекты к Олимпийским играм. Правда, качество оставляет желать лучшего… А по завершении игр возникает проблема: что со всем этим делать? Временна´я оптимизация Как правило, мы стремимся сократить длительность проекта. Для этого применяется ряд методов. • Повторная оценка длительности работ. Спросите себя или других экспертов, дей- ствительно ли, к примеру, техническое задание необходимо разрабатывать два месяца? • Дополнительная детализация работ. Если вы сомневаетесь в тех длительностях выполнения работ, которые вам предоставляет некий исполнитель или внешний под- рядчик, попросите его «раскрыть черный ящик», т. е. показать вам (лучше с помощью диаграммы Гантта), на что именно он тратит столько времени. Возможно, вы найдете там резервы. Лучше выполнять сокращение совместно с ним, чтобы потом не было сопротивления. Как-то я заказывал себе сайт. Подрядчик не был настроен рассказывать, на что ему нужно целых два месяца, однако я настоял. При детальном рассмотрении оказалось, что чистого рабочего времени – максимум две недели. Удалось запустить первую (не- много сырую) версию сайта за 10 дней. • Поиск альтернативных способов выполнения работ. Например, купить готовые программные модули и собрать свою систему из них, а не писать ее с нуля. • Параллельное выполнение работ, которые обычно выполняются последовательно. Это действительно может ускорить проект, однако требует хорошей координации, т. е. более качественной системы управления. Запараллеливание работ часто несет в себе дополнительные риски, помимо возможной рассогласованности. Многие компании начинают вести строительство до получения 140 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе официального разрешения. Что неудивительно, учитывая длительность и запутан- ность российских бюрократических процедур 1 . • Увеличение количества и состава ресурсов, назначенных на работу. Этот способ стоит применять с особой осторожностью. Практика показывает, что два человека делают работу отнюдь не в два раза быстрее. Обычно (если ничего не предпринять), то лишь чуть быстрее, чем один, а то и медленнее. Если же удается добиться пресловутой синергии, то возможно радикальное ускорение. Так, хороший секретарь многократно повышает результативность руководителя, снимая с него текучку и освобождая для решения важных задач. • Ограничение объема работ или снижение требований по качеству. Решите, насколько допустимо для вас применять этот метод в проекте. В одной крупнейшей государственной компании мне рассказали, как вместо того, чтобы построить некий объект, выкопали котлован – на том и остановились. А де- нег истратили 600 миллионов рублей. Там и по сей день плещется небольшое озеро… Ресурсная оптимизация В основном она нацелена на рациональное использование ресурсов. Рассмотрим воз- можный график загрузки главного инженера проекта (рис. 44). Мы видим, что он загружен крайне неравномерно, что, конечно, невыгодно для орга- низации. Как правило, перегрузка ресурса связана с его одновременным использованием на не- скольких работах. Что мы можем предпринять для ее выравнивания? • Пересмотреть загрузку ресурса на той или иной работе. Например, в какой-то день инженер выполняет 2 работы, и на каждой загружен по 8 часов в день. А может быть, он сможет выполнить каждую за 4 часа? Особенно, если будет выполнять их более прогрессивными методами. • Перенести «лишнюю» загрузку на последующие дни, в которые данный ресурс не- догружен. • Или отказаться от параллельного выполнения работ. В большинстве случаев это растянет проект во времени. Впрочем, перенос некритических работ может сохранить длительность проекта. • Если предыдущие способы не проходят, то можно организовать сверхурочную работу, что обычно приводит к увеличению затрат. 1 «Особенно удручающие показатели наша страна имеет в сфере строительства. По лёгкости получения строительной документации Россия находится на предпоследнем месте (182). Чтобы получить разрешение на строительство, необходимо потратить 206 тыс. долл. (2141 % от среднедушевого валового национального дохода жителя страны), подготовить 54 документа, что займёт в итоге 704 дня, если, конечно, со стороны предприятия не будет никаких ошибок. Легче всего получить документы на строительство в Гонконге, Сингапуре и Новой Зеландии. В Сингапуре и вовсе существует система, позволяющая получать разрешения на строительство через Интернет, без личных визитов к регулятору». Максим Танасюк. Рейтинг «Лучшие страны для ведения бизнеса», 27.10.2009, rating.rbc.ru / article. shtml?2009 / 10 / 27 / 32599945 141 Глава 4. Проекты • Или привлечь дополнительные ресурсы. Это тоже затратно. Однако может быть и вы- годно. Как в случае найма секретаря, который берет на себя множество задач шефа, притом что его зарплата многократно ниже. • Как и при временно´й оптимизации, мы можем отказаться от каких-то работ или по- жертвовать качеством. 16 14 12 10 8 6 4 2 Кол-во часов в сутки Дата Оптимальная загрузка Перегрузка ресурса: ресурсный конфликт Недогрузка ресурса Максимальный уровень доступности ресурса Простой ресурса 01.02 02.02 03.02 04.02 05.02 06.02 07.02 Рисунок 44. График загрузки главного инженера проекта Пример 59. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «У нас принята практика переброски работы внутри риск-департамента между регионами. Все решения по московским сделкам при- нимаются в головном офисе. Однако подготовительную работу выполняют работники других офисов». Стоимостная оптимизация Обычно стремятся сократить стоимость проекта и / или привести сроки выполнения работ в соответствие с графиком поступления денег. Если нам надо вписать расходную часть проекта в некоторую сумму, то обычно среди всех статей затрат находят самые дорогие и их сокращают. Либо, опять же, отказываются от каких-то работ или снижают качество. Порой приходится принудительно откладывать какие-то работы на графике, привязывая их старт к моменту поступления финансирования. Увы, порой оно так и не поступает. По всему миру стоит множество недостроя – памятников плохим руководителям или удачливым коррупционерам. 142 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Практическое задание 56 Оптимизируйте ваш проект по срокам. Для этого возьмите диаграмму Гантта, которую вы построили ранее, и примени‑ те к ней максимальное количество способов временн ой оптимизации. Отметьте на диаграмме новые сроки работ и использованные способы оптимизации. Под‑ считайте общее сокращение сроков проекта в абсолютном значении и процентах от первоначально рассчитанной длительности. 4.3.6. Управление рисками в проекте Бизнес – это вид деятельности, который создает риски. Бизнесмен вкладывает деньги, чтобы получить прибыль. Чем больше возможная прибыль, тем больше риски. Менеджмент, напротив, вид деятельности, который должен минимизировать риски, которые создает бизнесмен. Сочетание этих двух видов деятельности уравновешивает бизнес, создает устойчивость организации 1 . Давид Шустерман, известный российский бизнес-консультант Как мы уже обсудили ранее, любой проект несет в себе риски 2 . Как правило, чем выше риск, тем выше ожидаемая прибыль. Но для того чтобы ее получить, нужно рисками управлять. Риск – это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты. 4.3.6.1. Риски и неопределенность Понятие «риск» очень тесно связано с неопределенностью (рис. 45). Полная неопределенность Управление рисками невозможно Частичная неопределенность Необходимо управлять рисками Полная определенность Управлять рисками не нужно Уровень определенности 0 % 100 % Рисунок 45. Риски и неопределенность 1 Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009. 2 См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте». 143 Глава 4. Проекты Если мы точно знаем, что произойдет что-то негативное, то эта ситуация не относится к управлению рисками. Например, выращивать картошку в открытом грунте в зоне вечной мерзлоты – это не рискованное предприятие, а попросту глупое. Если после тщательного анализа ситуации и выявления рисков мы все же не можем даже предположить наличие каких-то опасностей, то здесь есть немного способов управления рисками: мы их рассмотрим далее в этой главе. А вот если мы предполагаем, что что-то негативное может произойти, а может, и нет, тут есть смысл управлять рисками в полной мере. 4.3.6.2. Популярные убеждения в отношении рисков Риски – интересная тема. С одной стороны, они обычно очень интересуют бизнесме- нов. С другой стороны, в отношении них существует множество предрассудков, например: • Управлять рисками бесполезно, тем более – в России. • Анализ рисков – формальность, делаем его только для руководства / инвестора. • Если я выявлю риски проекта, мне не дадут его запустить. • Обсуждение рисков – признак моей слабости как руководителя проекта. Когда я слышу подобное, мне представляется следующая картинка. Вы едете на ав- томобиле по горной дороге. Ночь. Слева – скала, справа – пропасть. Вы поддаете газу и… выключаете фары. Авось пронесет… Если же вы хотите вести бизнес иначе, то эта глава – для вас. Она про то, как риско- вать с умом. 4.3.6.3. Классификация рисков Риски удобно классифицировать для того, чтобы ничего не упустить. Разные класси- фикации дают разный взгляд на риски. Рассмотрим самые полезные из них. Примеры классификаций: По расположению Тип риска Примеры Внешние: связанные с внешней средой проекта • Государство 1 • Рынок • Природа Внутренние: связанные с внутренними элементами проекта • Наличие персонала и его квалификация • Финансирование • Поддержка руководства По степени контролируемости Тип риска Примеры Неконтролируемые • Природные явления 1 Желательно более точно формулировать названия рисков. Cм. п. 4.3.6.5 «Выявление рисков». 144 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Тип риска Примеры Частично контролируемые • Чиновники По большей части контролируемые • Технологии • Персонал По степени уникальности Тип риска Примеры Общие факторы риска Заемное финансирование Риски, характерные для определенных типов проектов Персонал не будет работать в новой системе (для ИТ-проектов) Специфические риски для конкретного проекта Финансовый директор не поддерживает проект По функциональным областям |