книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Как навести порядок в своем бизнесе по созданию нового мотоцикла забывали включать мероприятия по его продвижению на рынок: сказывалось отсутствие маркетингового мышления. А когда разработали и воплотили в жизнь, дела завода пошли на поправку. В управлении проектами для описания того, что входит в проект, широко используется термин scope. Он не имеет точного перевода на русский: обычно так и говорят: «скоуп». Примерными аналогами являются термины: «объем работ», «масштаб проекта», «граница проекта». Очень важно разумно определить scope. • Не взять лишнего, т. к. это резко снижает вероятность успеха проекта. Грамотный руководитель «подпишется» только под то, в успехе чего уверен. Хорошо, когда цель сложная, но реалистичная. • Не уменьшить проект сверх необходимости, т. к. в этом случае вы не используете многие возможности. Например, правильно ли ограничиваться рынком своего региона, когда ваш продукт не имеет прямого аналога в России и можно продавать его по всей стране? При планировании предметной области применяется инструмент, который имеет не- сколько равноценных названий: • Work breakdown structure (WBS). В русскоязычной среде часто произносят «вэ-бэ-эс» 1 • Структурная декомпозиция работ (СДР). • Иерархическая структура работ (ИСР). Мы декомпозируем проект: разбиваем его на составные части по какому-либо признаку. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию вышестоящего уровня. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа. Обычно применяют следующие виды WBS: • Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта (рис. 28): Кафе 1. Земля 2. Помещения 3. Оборудование 4. Персонал 5. Документация 2.1 Зал приема пищи 2.2 Подсобные 2.3 Админи- стративные Рисунок 28. Фрагмент продуктовой WBS 1 Хотя это и неверно. Правильно: «даблъю-би-эс». 119 Глава 4. Проекты • Функциональная: декомпозиция по функциональным областям управления (рис. 29): Запуск кафе 1. Управление персоналом 2. Управление финансами 3. Маркетинг 4. Организация производства 5. Логистика 6. Юридическое сопровождение 1.1 Анализ потребности 3.1 Анализ рынка 3.1.1 Изучение спроса 1.2 Подбор и отбор 3.2 Управле- ние продуктом 3.1.2 Анализ конкурентов 1.3 Моти- вация 3.3 Реклама 1.4 Развитие 3.4 PR Рисунок 29. Фрагмент функциональной WBS • По этапам жизненного цикла проекта (рис. 30): Запуск кафе 1. Инициация проекта 2. Планирование проекта 3. Реализация проекта 4. Завершение проекта 1.1 Реовичная оценка идеи 2.1 разработка WBS 1.4 Разработка бизнес-плана 2.4 Ресурсное и финансо- вое планирование 1.2 Маркетинговые исследования 2.2 Создание сетевого графика 1.5 Разработка устава проекта 2.5 Оптимизация плана проекта 1.3 Анализ инвестиционной привлекательности 2.3 Разработка расписа- ния проекта (с помощью диаграммы Гантта) 1.6 Выпуск приказа о запуске проекта 2.6 Утверждение мастер-плана Рисунок 30. Фрагмент WBS по этапам жизненного цикла Могут быть и другие, в том числе смешанные типы. Наша цель – получить перечень элементарных работ проекта: «листья дерева» WBS. Они ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Гантта, ресурсного и финансового планирования. 120 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Есть несколько принципов построения структурной декомпозиции работ. • В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать, т. е. созданная структура должна быть полной и логически стройной. Заметим, что логика у каждого своя, поэтому два руководителя могут декомпозировать один и тот же про- ект по-разному. Главное – договориться о единой модели, удобной для всех ключевых участников проекта. • WBS строится по принципу правильного дерева, т. е. у одной ветки / листа может быть только один «родитель». • На одном уровне декомпозируем строго по одному выбранному принципу. Напри- мер, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными задачами (фундамент и маркетинг) 1 . • Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа – та, которую делает один человек, и / или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу. Различные ветви WBS можно декомпозировать до разной глубины. • Иногда полезно бывает построить WBS двух видов (например, продуктовую и функ- циональную), чтобы получить максимально полный перечень элементарных работ и ни- чего не упустить, а потом выбрать один для дальнейшей работы, включив в него работы из другого. Практическое задание 50 Постройте WBS вашего проекта одного или двух видов: – продуктовая; – функциональная; – по этапам жизненного цикла. Потом бывает полезно обсудить WBS с коллегами из других направлений деятель‑ ности: производственниками, продажниками, финансистами и т. д. Они наверняка вспомнят блоки работ, которые забыли вы. Как я уже говорил, руководитель проекта не обязан быть специалистом во всем, но должен грамотно формировать команду и управлять ее работой. 4.3.2. Управление сроками в проекте После того как мы определили перечень работ проекта, нам надо определить его логику, то есть какие работы от каких зависят, что выполняется после чего и т. п. Также нам нужно наложить все это на календарь, то есть определить сроки каждой работы. 1 Вспоминается детский анекдот: «Летели два крокодила. Один зеленый, а другой – на север». 121 Глава 4. Проекты 4.3.2.1. Сетевой график Это один из базовых инструментов управления проектом. Именно он лежит в основе популярной диаграммы Гантта: не понимая, как устроено сетевое планирование, осознанно использовать диаграмму невозможно. Поэтому мы рассмотрим сетевой график подробно. Если у вас техническое образование, вполне вероятно, что вы изучали сетевое планирование в вузе. Однако людей, которые реально используют этот мощнейший инструмент, увы, не так много. Я сам оценил его пользу лишь спустя много лет после окончания Государственной академии управления. Сетевой график (диаграмма) – любое схематическое представление логических взаи- мосвязей между работами проекта. Всегда строится слева направо для изображения хро- нологии проекта. Сетевой график – это НЕ схема бизнес-процесса. Он моделирует только логические зависимости между элементарными работами. На нем не отражаются процессы, входы и выходы, не допускаются условия (делаем так ИЛИ так) и циклы. Далее – пошаговый алгоритм построения и применения сетевого графика. 1. Определите перечень операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Вам необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график 1 2. Оцените длительности операций. 3. Выявите зависимости работ. Например, нельзя обучать пользователей, пока про- граммы не установлены на компьютеры. Результаты можно записать в таблицу. Рассмотрим пример проекта: развертывание программной системы в компании. Он специально упрощен для наглядности: в нем всего шесть операций. В реальных про- ектах их могут быть сотни и тысячи. Операция Непосредственно предшествующие операции Длительность (дни) Установка компьютеров - 2 Прокладка сети - 3 Подготовка регламентов - 4 Установка и наладка программной системы • Установка компьютеров • Прокладка сети 5 Стыковка с другими системами • Установка и наладка программной системы 3 Обучение пользователей • Подготовка регламентов • Установка и наладка программной системы 1 4. Теперь мы можем построить сам сетевой график проекта, который отражает последо- вательность выполнения работ. Работы обычно представляют прямоугольниками, а связи между ними – стрелками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом (рис. 31): 1 См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта». 122 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Установка компьютеров 2 дня Стыковка с другими системами 3 дня Прокладка сети 3 дня Установка и наладка программной среды 5 дней Подготовка регламентов 4 дня Обучение пользователей 1 день Рисунок 31. Сетевой график Практическое задание 51 Постройте сетевой график по приведенным ниже данным. Это одна из немногих задач, которые я предлагаю вам выполнить не на основе вашего собственного примера, а на абстрактном кейсе. Это связано с тем, что, решая свой кейс, вы не сможете проверить правильность. В этой задаче пра‑ вильный ответ есть, в отличие от большинства других, которые встречаются в работе управленца. Решение вы сможете найти дальше по тексту. Важно: даже если вы владеете компьютерными программами по управлению про‑ ектами, выполните задания этой главы ВРУЧНУЮ, лучше на бумаге. Компьютер дает иллюзию понимания: я встречал десятки людей, которые ошибочно думали, что они понимают календарное планирование проектов только благодаря тому, что несколько раз запускали Microsoft Project 1 Операции Непосредственно предшествующая операция Время, дней A — 8 B — 10 C — 6 D A, B 8 E B, C 9 F C 14 1 Здесь и далее я привожу в качестве примера систему Microsoft Project как самую распространенную. Ее бесплатный упрощенный аналог – OpenProj, его можно скачать с сайта openproj.org. В своей работе вы можете использовать и другие системы, такие как Advanta, Primavera, Spider Project и др. 123 Глава 4. Проекты Операции Непосредственно предшествующая операция Время, дней G D, E 14 H F, G 6 4.3.2.2. Метод критического пути Когда мы построили сетевой график, мы можем провести его расчет. Это позволит нам определить: • длительность проекта; • какие работы имеют резервы времени, а какие – нет; • плановые и крайние сроки по каждой работе и т. д. Для расчета используют метод критического пути, МКП (critical path method, CPM) – один из главных в управлении проектами. Он выполняется в несколько этапов. Сначала мы идем по сетевому графику слева направо и рассчитываем «ранние сроки» работ («раннее начало» и «раннее окончание»). А затем справа налево, получая «поздние сроки» работ («позднее начало» и «позднее окончание») и резервы времени. «Ранние сро- ки» работы – это раньше которых она не может начаться / завершиться, поздние – крайние сроки ее начала / завершения. Рассмотрим МКП более детально. Метод очень прост, но потребует от вас вниматель- ности. Зато если вы его один раз хорошо поймете, это поможет вам в решении важных управленческих задач. Опытные руководители проектов, глядя на график, сходу, без всяких расчетов, почти безошибочно определяют критические работы, временны´е резервы, предлагают мероприятия по оптимизации проекта. Это уже образ мысли, «встроенный на подкорку». Сможете и вы. Мне не знаком ни один русскоязычный источник, где метод критического пути объ- яснялся бы просто и практично. 1. Прямой расчет (слева направо) Сначала определим момент начала проекта. Пусть это будет абстрактный нулевой день. Записываем этот ноль в левый верхний угол каждой работы, не имеющей предшественников. Это называется «раннее начало» работы. Затем прибавляем к раннему началу каждой работы ее длительность, а получившиеся числа записываем в правый верхний угол. Это ее «раннее окончание». Например, для «уста- новки компьютеров»: 0 + 2 = 2. Идем дальше. По условиям задачи мы можем устанавливать и налаживать программную систему только тогда, когда установлены компьютеры и проложена сеть. Компьютеры мы закончим устанавливать на 2-й день, прокладывать сеть – на 3-й. Значит, систему мы мо- жем начать ставить только на 3-й день (для простоты считают, что работа-последователь начинается в тот же день, что заканчивается работа-предшественник). То есть при прямом расчете сетевого графика, чтобы рассчитать «раннее начало» работы, вы смотрите на ее предшественников и выбираете максимальное «раннее окончание». Оно и будет «ранним началом» для выбранной работы. 124 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе По аналогии рассчитываем ранние сроки для всех работ. Можно считать, что ранние сроки работы – это плановые сроки ее начала и окончания. В итоге мы получаем день окончания проекта – в данном случае 11-й. Внимательно проследите логику расчета (рис. 32). Начало 0 день Окончание 11 день 0 2 Установка компьютеров 2 дня 8 11 Стыковка с другими системами 3 дня 0 3 Прокладка сети 3 дня 3 8 Установка и наладка программной среды 5 дней 0 4 Подготовка регламентов 4 дня 8 9 Обучение пользователей 1 день Рисунок 32. Сетевой график с рассчитанными ранними сроками работ 2. Обратный расчет (справа налево) Теперь рассчитаем «поздние сроки» работ. На верхний ряд цифр, которые получили на прошлом этапе, мы не смотрим. Новые могут с ними совпадать, могут не совпадать. Пока нам это не важно. Запишем всем работам, не имеющим последователей, в правый нижний угол день окончания проекта: число 11. Оно называется «позднее окончание работы». Иначе говоря, ее крайний срок, или дедлайн 1 Теперь мы будет идти справа налево. Крайний срок для «стыковки с другими система- ми» – 11-й день. Вычитаем длительность и получаем: 11–3 = 8. То есть «позднее начало» (крайний срок начала) = 8. Записываем его в левый нижний угол. «Обучение пользователей» рассчитываем по аналогии. Теперь нам надо определить «позднее окончание» для «установки и наладки про- граммной системы». При обратном расчете нам надо сравнить «поздние начала» работ- последователей («стыковка с другими системами» и «обучение пользователей») и взять минимальное из них. 8 меньше чем 10, поэтому выбираем 8. По аналогии рассчитываем остальные работы (рис. 33). 1 От англ. deadline – предельный срок (окончания какой-либо работы, завершения проекта и т. п.). 125 Глава 4. Проекты Начало 0 день Окончание 11 день 0 2 1 3 Установка компьютеров 2 дня 8 11 8 11 Стыковка с другими системами 3 дня 0 3 0 3 Прокладка сети 3 дня 3 8 3 8 Установка и наладка программной среды 5 дней 0 4 6 10 Подготовка регламентов 4 дня 8 9 10 11 Обучение пользователей 1 день Рисунок 33. Сетевой график с рассчитанными ранними и поздними сроками работ 3. Критический путь проекта Он состоит из критических работ – тех, у которых ранние и поздние сроки совпадают. Критический путь – самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его продолжительность: сложите длительности работ, выделенных на рисунке ниже (рис. 34). Для руководителя очень важно знать и контролировать критический путь проекта. Имен- но критические работы требуют максимального внимания, чтобы не затянуть сроки проекта. Именно на них надо в первую очередь выделять ресурсы. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы будем сокращать именно работы, лежащие на критическом пути. Начало 0 день Окончание 11 день 0 2 1 3 Установка компьютеров 2 дня 0 4 6 10 Подготовка регламентов 4 дня 8 9 10 11 Обучение пользователей 1 день 8 11 8 11 Стыковка с другими системами 3 дня 0 3 0 3 Прокладка сети 3 дня 3 8 3 8 Установка и наладка программной среды 5 дней Рисунок 34. Сетевой график с рассчитанным критическим путем проекта 126 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 4. Временны´е резервы Критические работы не имеют резервов по времени. То есть мы не можем отложить или затянуть их ни на один день, не сорвав сроки проекта. В то же время у других работ резервы есть. Руководителю важно их знать, чтобы по- нимать, какую работу можно отложить и насколько. Существует 2 вида резервов: «частный» и «общий». Частный резерв – это то, насколько можно отложить / затянуть выполнение работы, не сдвинув ни одной работы-последователя с ранних (плановых) сроков. Например, «под- готовку регламентов» можно отложить на 4 дня, не сдвинув «обучение пользователей». Формула проста: Частный резерв работы = «Раннее начало» работы-последователя – «Раннее окон- чание» той работы, для которой мы рассчитываем резерв. В нашем примере: 8–4 = 4. Если работ-последователей несколько, то у нас получится несколько вариантов резервов. Мы берем минимальный из них. Частный резерв важно знать. Допустим, вы – строительная компания и у вас работа- ет ряд подрядчиков. Если вы задержите начало работ кого-то из них, вполне возможно, что вам придется платить ему штраф за вынужденный простой. Общий резерв – это то, насколько можно отложить / затянуть выполнение работы, сдвинув выполнение работ-последователей с ранних (плановых) сроков, но все же завершив про- ект в срок. Например, «подготовку регламентов» можно отложить на 6 дней, сдвинув «обучение пользователей» на 2 дня. |