книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
с трудом. Инструмен- тарий управления проектами – тяжеловесный. Он создавался в военной промышленности СССР и США, а потом стал применяться для мирных нужд. Как же быть, если в работе вашей компании проекты действительно играют важную роль? Уже много лет мы используем следующий подход: помогаем клиентам управлять их про- ектами как процессами. С некоторой долей упрощения это возможно, и более того – удоб- но. Мы часто работаем с компаниями проектно-ориентированных отраслей: девелопмент, строительство, инжиниринг и др. Вот как выглядит проект через призму процессного подхода (рис. 56): 1. Получение заявки клиента 2. Проведение переговоров 3. Заключение договора и получение предоплаты 4. Проектирование 5. Изготовление 6. Доставка 7. Монтаж 8. Получение окончательной оплаты 9. Получение обратной связи, доп. продажи 10. Гарантийное обслуживание Рисунок 56. Взгляд на проект как на основной бизнес-процесс (пример) 1 Мы с вами уже разбирали их в начале данной главы 4 «Проекты». 2 См. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения». 3 См. п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте». 183 Глава 4. Проекты Да, некоторым людям, хорошо подкованным в управлении проектами, поначалу бы- вает сложно это принять. Зато для большей части команды это огромное облегчение: наконец-то картина мира (архитектурная модель организации) стала простой и понятной. Это хорошо приживается, и позволяет не просто устранить бардак, навести порядок, но и оптимизировать выполнение проектов. Через несколько лет, когда процессный подход станет для компании привычным и есте- ственным, можно подумать и о проектном управлении. Если оно вам действительно нужно. Это другая ступень сложности, зрелости компании. До него нужно дорасти. Развивайте бизнес постепенно, шаг за шагом. Не стоит пытаться перепрыгнуть пропасть 1 Практическое задание 76 Продумайте, является ли основной процесс вашей компании проектом (типовым или уникальным). Если да, взгляните на него двумя способами. Опишите его: • как процесс; • как проект. Какой вариант проще, удобнее и больше подходит для текущего уровня развития вашей компании, команды? 4.8. Проекты. Итоги Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Проект –это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений (сроки, бюджет, люди и т. д.). Проекты бывают инвестиционные (ожидается прямая финансовая отдача) и организа- ционные (отдача косвенная). Первый шаг к упорядочению проектной деятельности компании – создать реестр проектов. Важно определить приоритет каждого проекта. Проекты одного типа удобно объединять в программы. У каждого проекта есть жизненный цикл. Стандартные фазы: инициация, планирование, реализация, завершение. Грамотная инициация и тщательное планирование повышают ве- роятность успеха проекта, снижают риски и затраты ресурсов. Полезно описать жизненный цикл проектов своей компании. В зависимости от масштаба проекта и других факторов может быть несколько вариантов жизненного цикла. Любое решение в проекте всегда влияет на четыре взаимосвязанных параметра: объем работ, сроки, затраты, качество. В проектах выделяют роли: в отличие от должностей они вре´менные. Важные роли: руководитель проекта, заказчик, инвестор, куратор, команда управления проектом, команда 1 См. также главу 7 «Внедрение. Управление изменениями». 184 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе проекта, исполнители, подрядчики. Большинство проектов выполняется в интересах той или иной постоянной организации. Руководитель (менеджер) проекта несет полную ответственность за его результаты. Важно во всех проектах выделять руководителя и наделять его необходимыми полно- мочиями. На фазе инициации решают, запускать ли проект. Часто инициацию пропускают, но по- том это дорого обходится. Важно четко сформулировать и согласовать между всеми участниками цели про- екта. А также зафиксировать критерии оценки его успешности: во избежание будущих разногласий. Ресурсы любой компании ограничены, поэтому нужно тщательно выбирать, в какие проекты их вкладывать. Критерии выбора – как финансовые, так и иные: важность проекта для компании, доступные ресурсы, интересы разных сторон и т. д. Ключевые договоренности по проекту удобно фиксировать в кратком Уставе проекта. Также на фазе инициации проекта разрабатывают и утверждают план по вехам, бизнес- план или ТЭО, контракт с руководителем проекта и т. д. Полезно провести собрание по запуску проекта, на котором официально объявляют цели проекта, а каждый участник понимает свою выгоду от участия в нем. На фазе планирования определяют состав работ проекта, его расписание, потребность в ресурсах и т. д. Управляя предметной областью проекта, определяют scope проекта: что включить в него, а что – нет. Проект разбивают на составные элементы при помощи структурной декомпозиции работ (WBS). Дробить можно по элементам продукта проекта, управленческим функциям, этапам жизненного цикла и т. д. Цель – получить набор элементарных работ проекта. Они являются основой планирования сроков, бюджетирования, контроля и т. д. Управление сроками позволяет спланировать проект и уложиться во временны´е огра- ничения. Сетевой график помогает описать зависимости между работами проекта: задать, в какой последовательности их выполнять. Метод критического пути позволяет рассчитать длительность проекта, определить критические работы проекта, которые в сумме составляют его критический путь. Именно на него надо в первую очередь обращать внимание при оптимизации сроков проекта и кон- троле его выполнения. Другие работы имеют резервы: частные и общие. Популярный инструмент – диаграмма Гантта. Она позволяет наглядно отобразить про- ект. Слева – перечень работ, справа – календарь проекта. Работы изображают полосками, пропорциональными их длительности. Также на диаграмму наносят вехи и связи между работами и вехами. Связи проставлять обязательно. При планировании на компьютере он сам рассчитывает сроки работ и всего проекта. Выделяют четыре типа связей. Необходимо определять тип каждой связи в соответствии с ее логикой. 185 Глава 4. Проекты В проекте нужно определить необходимые ресурсы и назначить их на работы. Ресурсы бывают трудовые и материальные. Потребности в ресурсах удобно свести в ресурсный план проекта. Определив необходимые ресурсы, вы можете рассчитать затратную часть проекта. Два базовых документа в управлении финансами проекта – это смета и бюджет. Сме- та – список затрат проекта, разбитых по статьям. Бюджет, в отличие от сметы, содержит не только расходную, но и доходную часть, а также разбивку по периодам. При оценке инвестиционной привлекательности проекта рассчитывают такие показатели как: NPV, PI, PBP и IRR. На сроках от трех лет необходимо учитывать изменение стоимости денег во времени, применяя дисконтирование. Проект оптимизируют по объему работ, срокам, стоимости и качеству до тех пор, пока не найдут оптимальное соотношение. Обычно приоритет либо на соблюдении жестких сроков, либо на ограничении по бюджету. Риск – это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты. Обычно чем больше ожидаемая прибыль от проекта, тем выше и риски. Управление рисками позволяет рисковать с умом. Однако в отношении рисков существует множество предрассудков, например, что в России управлять рисками бесполезно. Риски всегда связаны с неопределенностью. Если же точно понятно, что что-то произой- дет, то это не риск: нужно просто планировать свои действия. А если мы о чем-то не до- гадываемся, то управлять такими рисками практически невозможно. Риски удобно классифицировать, чтобы ничего не пропустить. В каждом проекте нужно выявить все существенные риски. Для этого анализируют документацию, участников проекта, проводят экспертные оценки и т. д. Поскольку работать со всеми рисками затратно по ресурсам, выделяют ключевые. Для этого нужно оценить выявленные риски. Основные параметры: вероятность, угроза, итоговое значение = вероятность * угроза. Риски сортируют по итоговому значению и выявляют ранг риска. Риски с максимальным рангом (например, top 10) берут в даль- нейшую работу. По каждому риску определяют его возможные причины и признаки приближения. Риски стремятся предотвратить, а если не получилось – реагируют на них. Выбирают одну из четырех стратегий. Самые мелкие риски – принимают (не делают ничего). Самых серьезных – избегают. Остальные – минимизируют, в т. ч. передают другим сторонам. По каждому риску назначают ответственного и бюджет. Желательно, чтобы у инвестора был еще резерв на непредвиденные риски. Ваш проект зависит от поставщиков и подрядчиков. Вам надо решить: как и по каким критериям вы будете их отбирать, как будут организованы схемы контрактов и схемы управления, как будете определять вознаграждения подрядчиков и распределять риски между вами и ими. Желательно создать объективную и простую процедуру отбора. Формальный тендер организовывать зачастую нецелесообразно. Задайте четкие критерии для отбора. Учитывайте 186 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе не только цену поставщика, но и совокупную стоимость владения приобретаемым активом, репутацию поставщика и пр. Выберите оптимальный тип контракта: с фиксированной ценой, контракт со стимули- рующим вознаграждением (с ограничителями или без), расчет вознаграждения подрядчика по нормативам, фиксированное вознаграждение подрядчика, вознаграждение подрядчика = %% от себестоимости его блока работ. Поддерживайте долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками и подряд- чиками. Периодически делайте мониторинг рынка. Если нашли более выгодные предложе- ния, постарайтесь договориться с нынешним партнером об изменении условий на более выгодные для вас. Выберите оптимальную организационную структуру проекта. В одной компании могут сосуществовать разные структуры. Функциональная структура неэффективна для выполнения проектов. Руководителя проекта нет, координация проекта осуществляется функциональными руководителями. При проектной структуре проект достаточно автономен от головной компании, а у его руководителя высокие полномочия. Плюсы – высокая ответственность менеджера, большие полномочия. Минусы – иногда неэффективное использование ресурсов, возможен отрыв проекта от корпоративной культуры компании. Компромисс – матричная структура. Сотрудник имеет двойное подчинение: руководи- теля проекта и функциональному руководителю. Первый отвечает за результаты проекта, второй – за решение своих функциональных задач и выделение ресурсов в проекты. Вы- деляют слабую, сильную и сбалансированную матрицу (по соотношению власти РП и функ- циональных руководителей). Идеал – сбалансированная матрица, но отладить ее непросто. Важно грамотно выстроить систему распределения ресурсов между подразделениями и проектами, а также между проектами. А также систему мотивации персонала, вовлечен- ного в проекты. Для распределения ответственности в проекте удобно использовать матрицу ответ- ственности. В проекте важно управлять коммуникациями. Для этого удобно свести их в единый план. Все планы по проекту желательно объединить в единый cводный план и утвердить его у высшего руководства. На фазе реализации проекта необходимо: организовать, контролировать и анализиро- вать ход его выполнения, управлять изменениями. Желательно выстраивать систему контроля проекта с самого начала планирования. Контроль должен давать вам достаточно информации для управления, но не стоит плодить лишнюю бюрократию. Точки контроля используются для планирования момента и задания параметров кон- троля. Редкий проект доходит до завершения без изменений. Ими нужно управлять, чтобы не возник хаос. Определите роли в управлении изменениями и их полномочия, алгоритм работы с изменениями. 187 Глава 4. Проекты На фазе завершения проекта важно подвести итоги, сделать выводы. Если проект делался для внешнего заказчика, то сдать ему результаты и получить оплату. Закрыть контракты. Решить, что делать с персоналом. И «почистить хвосты», которые иначе могут съесть всю прибыль проекта. Многие компании внедряют проектное управление. Им могут помочь модели зрелости. Корпоративная система управления проектами (КСУП) включает в себя: ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника; специализированные подразделения и совещательные органы; методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.); информационную систему (ее одной недостаточно). Ключевое условие успеха при создании КСУП – вовлечение высшего руководства ком- пании, желательно ее первого лица. Проекты и процессы – два способа организации работ. Проектный подход тяжеловес- ный и внедряется трудно. Поэтому мы рекомендуем рассматривать проекты как процес- сы – с некоторой долей упрощения. Это удобно, это легко понимают и принимают люди. Через несколько лет, когда процессный подход приживется в компании, можно подумать и о проектном управлении. Если это действительно нужно. ПРОЕКТЫ. ИТОГИ. Практическое задание 77 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. 188 Глава 5 Организационная структура И вот, наконец, мы с вами добрались до столь любимой всеми организационной струк- туры компании, показывающей, какие в ней есть подразделения и должности (позиции), кто кому подчиняется 1 Как я писал в прошлых главах, основа компании – ее цели, и то, как организована работа по их достижению: бизнес-процессы и проекты. Именно о них надо в первую оче- редь задумываться, создавая и улучшая бизнес. А главная задача оргструктуры – сделать так, чтобы процессы и проекты протекали в ней максимально эффективно: не возникали барьеры между подразделениями и сотрудниками, «вертикальные колодцы» и прочие про- блемы, описанные в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах». Как вы помните, большинство процессов – сквозные. Однако большинство руководителей, проектируя свою компанию, начинают с органи- зационной структуры. Нередко на первой встрече с нами (а порой еще по телефону) клиент начинает с того, что демонстрирует структуру своей компании 2 . Причем часто додумывает ее по ходу. В итоге появляется статическая картинка, и, глядя на нее, совершенно непонятно, как ЭТО должно работать. То есть в общих чертах из здравого смысла догадаться, конечно, можно, но… Это напоминает мне анекдот про блондинку, которая на вопрос, как работает автомобиль, ответила «Ж-ж-ж-ж-ж…» . Если же идти от бизнес-процессов и проектов, то структура компании является просто территорией, по которой они протекают, а также источником ресурсов для них (рис. 57). Сейчас мы с вами займемся прояснением и улучшением оргструктуры. Надеюсь, что вы выполнили все задания, которые я давал в предыдущих главах. Потому что задания этой главы будут основываться на них. Напоминаю, что развитие оргструктуры – это тоже командная работа (как отладка процессов, проектов и других архитектурных решений). Ее выполняет группа ключевых людей, причастных к работе обсуждаемого подразделения, должности и пр. Будьте бережными, работая над структурой компании, перераспределяя обязанности, ответственность и полномочия. Не рубите с плеча: перемены в этой области бывают особенно 1 Рекомендую также изучить раздел IV «Организационная структура» в книге «Бизнес-процессы: как их опи- сать, отладить и внедрить. Практикум». 2 В своей книге «Методы развития организаций» известный консультант Аркадий Пригожин называет столь сильное увлечение оргструктурой «структурным фетишизмом». 189 Глава 5. Организационная структура болезненными. Идите по эволюционному (мягкому) алгоритму изменений, который описан в п. 7.1 «Две стратегии изменений» – он полезен в любой сфере. Владельцы Коммерческий департамент Отдел маркетинга Производственный департамент Отдел продаж Финансово-юридический департамент … ИТ-отдел Финансовый отдел АХО Бухгалтерия Юридический отдел Генеральный директор Бизнес-процессы и проекты Рисунок 57. Организационная структура, процессы и проекты 5.1. Документы для описания оргструктуры Вот документы, которые необходимы и достаточны, чтобы задать организационную структуру: • органиграмма; • положение о компании; • положения о подразделениях; • должностные инструкции (ДИ). Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – помогали в повседневной работе тем сотрудникам, которых они касаются. По моему опыту, во многих компаниях подобных документов либо вообще нет, либо они составлены глубоко формально и / или бестолково: как правило, менедже- ром по персоналу. А значит, не приносят бизнесу никакой пользы, кроме, возможно, прикрытия перед государственными проверяющими органами. Однако в бизнесе все, в том числе создание подобной макулатуры, стоит денег. И вряд ли такие затраты окупаются. К тому же бестолковые инструкции демотивируют персонал, люди перестают воспри- нимать их (а заодно и руководство компании) всерьез. |