книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Способ контроля: – собственно контроль – это сравнение фактических результатов работы с плано- выми по итогам ее выполнения; – контроллинг – выявление существенных отклонений (нужно задать четкие кри- терии) и реакция только на них; – мониторинг, когда некто непрерывно отслеживает ход выполнения заданной работы. Мониторинг дает нам максимум информации о процессе, но требует много времени, контроль – наоборот. Как правило, для той или иной работы способ контроля определяют исходя из ее важности. Мониторинг применяют только для самых существенных операций. • Следствия контроля. Здесь мы заранее решаем, как будем действовать, если по ре- зультатам контроля поймем, что ситуация отличается от запланированной. Следствия бывают двух видов: – мотивирующие, когда мы воздействуем на человеческий фактор исполнителя, например ругаем его или хвалим, надеясь, что это повлияет на его действия в будущем; – организационные, когда мы исправляем бизнес-процесс таким образом, чтобы он выполнялся правильно: желательно, независимо от личностей и настроения исполнителей. В одной телекоммуникационной компании во многих типовых проектах по прокладке оптоволоконных линий для клиентов возникала одна и та же проблема. Продавцы со- бирали неполные сведения о клиенте, его потребностях, специфике расположения. Эта информация передавалась в производственный отдел, где на ее основе составляли тех- ническое задание. Затем делали рассчеты, после чего подписывали договор с клиентом. И только после начала работ выяснялось, что, к примеру, возле здания клиента нет нужных колодцев для подведения кабеля. Это увеличивало смету, порой в несколько раз. Естественно, клиенты этому не радовались. С нашей помощью был разработан и внедрен алгоритм первоначального обследования объекта + стандарт по передаче информации между подразделениями. Также продавцу в систему мотивации были включены санкции за некорректный сбор исходных данных. Как я сказал в самом начале книги, большинство проблем связаны не с конкретными исполнителями, а с системой. Поэтому желательно в большинстве случаев исправлять про- цессы, а не «лечить» людей: совершенствовать систему, а не наказывать «стрелочника». Практическое задание 69 Опишите пару точек контроля для вашего проекта. Для каждой из них определите все вышеописанные параметры, в том числе следствия: что именно предпримете в случае отклонений. Для определения точек контроля удобно пользоваться ранее разработанной диаграммой Гантта. Пример 71. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «У нас все начальники отделов еженедельно направляют отчеты руководству. Мы 175 Глава 4. Проекты постоянно совершенствуем эти отчеты. Основное правило: должна собираться и анализироваться только та информация, которая может пригодиться для по- следующих управленческих воздействий. Собранную информацию анализируют в первую очередь сами начальники отделов, что помогает им действовать на ос- нове сигналов, являющихся ранним оповещением грядущих проблем. Небольшая цитата из К. Мацусито “Принципы успеха” 1 : “Отчеты, в которых ни слова нет о проблемах, сами являются предвестниками проблемы”. Отчеты, говорящие, что все идет нормально, должны настораживать. Не может быть, чтобы не было проблем, просто их никто не пытался обнару- жить. Даже когда дела в норме, уже есть вопросы, ждущие от вас их разреше- ния. Бизнес, который признает это и настойчиво ищет проблемы, требующие решения, может долго сохранять стабильность». Практическое задание 70 Определите периодичность и форму, в которой вы хотите получать отчеты от исполнителей и подрядчиков по различным работам вашего проекта. Получившуюся информацию сведите в таблицу, которая по формату аналогична плану управления коммуникациями проекта. По сути, это его часть. Чем меньше будет отчетов, тем лучше, однако совсем без них не обойтись 2 Кстати, часть из них может быть в устной форме, особенно для небольших проектов. Также разработайте бланк для одного из отчетов. Сделайте его максимально простым. Желательно, чтобы в нем были как количе‑ ственные, так и качественные данные, а также разделы для описания проблем и предложений по их разрешению. 4.4.3. Управление изменениями в проекте Редкий проект доходит до своего завершения в том виде, в котором он был изначально запланирован. Изменяться может все: цели, требования заказчика, состав команды и т. д. И если изменениями не управлять, на проекте возникает хаос. Алгоритм работы с изменениями Вот простая схема, которая поможет вам грамотно организовать управление измене- ниями (рис. 55). Напомню, что в среднем и малом бизнесе все может быть проще (алгоритм, роли, до- кументы и пр.). Но если изменения пустить на самотек, бардак обеспечен. 1 См. Коносуке Мацусито. Принципы успеха. 2 См. также п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса». 176 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе да нет Предложение поднимается («эксплуатируется») до того уровня, на котором оно может быть принято или отклонено Предложение фиксируется и принимается к рассмотрению Инициатор вносит предложение об изменении Изменяют соответствующие документы проекта Фиксируют отклонение предложения Сообщают об изменении участникам проекта Инициатору сообщают об отклонении предложения Предложение принято? Рисунок 55. Алгоритм работы с изменениями Роли и полномочия Надо определить, кто в вашем проекте имеет право управлять изменениями, какие права есть у того или иного участника. Естественно, чем выше положение сотрудника, тем больше у него прав. Практическое задание 71 Выявите те роли в вашем проекте, которые могут принимать участие в из‑ менениях, и определите их полномочия. Ниже я привел возможный перечень ролей, хотя не стоит принимать его за догму. Участник Права в области управления изменениями Совет директоров / правление компании Генеральный директор Куратор («спонсор») проекта Проектный комитет Офис управления проектами 177 Глава 4. Проекты Участник Права в области управления изменениями Руководитель проекта Администратор проекта Участник проекта (кроме указанных выше) А для того чтобы уточнить вышеописанный алгоритм применительно к вашей компании, выполните следующее: Практическое задание 72 «Проиграйте» жизненный цикл одного изменения на вашем проекте. 1. Придумайте изменение, которое предложено кем‑то из участников проекта уже на стадии его реализации. 2. Опишите заявку на это изменение от его инициатора в прилагаемой ниже форме. 3. Опишите маршрут движения этого изменения и решения, принятые на каждом уровне. 4. Опишите итоговое решение, принятое на соответствующем (каком?) уровне. Замечу, что предложение может быть отклонено или принято с поправками. 5. Разработайте план действий по реализации принятого решения. Запрос на изменение Название проекта Дата запроса Инициатор изменения Подпись Описание изменения Причина изменения Влияние изменений на проект Влияние изменений на другие проекты Руководитель проекта Подпись Маршрут движения изменения Участник Его решение 178 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе План действий по реализации принятого решения Включите в него исправления соответствующих проектных документов и со‑ общение о принятии / отклонении изменения его инициатору. Задача Ответственный Срок 1. 2. 3. 4 5. 4.5. Завершение проекта При обсуждении жизненного цикла проекта 1 мы уже обсуждали, что надо сделать на этой фазе. Обращу внимание на два момента. Во-первых, важно качественно зачищать все хвосты проекта. В противном случае они могут съесть всю заработанную прибыль. Так, в одной компании хвосты по проектам висели годами после их завершения. Руководитель получал свой бонус и победно шел к новым вершинам, а функциональные службы компании разгребали оставленные им завалы, такие как брошенные юридические лица с налоговыми и прочими проблемами. Проблема решилась, когда акционеры согласились с тем, что финальную (весомую) часть бонуса руководитель проекта должен получать только после того, как он подпишет у финансистов, юристов и других служб бегунок, что проект по их части действительно завершен. Во-вторых, важно, чтобы ваша компания анализировала и накапливала (в удобной для доступа форме) свой опыт по реализации проектов 2 . Тогда каждый следующий будет все успешнее. В отличие от многих, для кого проекты – это вечный бег по граблям… Практическое задание 73 Разработайте типовой план работ по завершению проекта в своей компании. 1 См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта». 2 См. п. 6.9 «Управление знаниями». 179 Глава 4. Проекты 4.6. Управление проектами в компании 4.6.1. Модели зрелости проектного управления На сегодняшний день многие компании по всему миру внедряют проектный менед- жмент в свою работу. И, конечно, стремятся делать это максимально эффективно. Помочь вам в этом могут различные модели зрелости, которые описывают этапы, через которые проходят компании в сфере УП. Для примера рассмотрим модель организационной зрелости управления проектами, разработанную PMI 1 : Organization Project Management Maturity Model – OPM3. Она опи- сывает следующие уровни. Уровень 1 – Ad hoc (не регламентированный). Отсутствие формализованных, последо- вательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики: • множество неполных, неофициальных подходов: каждый проект исполняется по-своему, в большой степени зависит от руководителя проекта; • непредсказуемые результаты проекта; • слабая организационная поддержка управления проектом; • полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты. Уровень 2 – Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Клю- чевые характеристики: • поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства; • повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами; • результаты проекта более предсказуемы; • используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом. Уровень 3 – Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к ис- полнению проектов. Ключевые характеристики: • высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства; • организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты; • предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется; • члены команды и руководители проектов обучены методам управления проектами; • последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом. Уровень 4 – Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики: • высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управ- лением проектами; 1 Project Management Institute (www.pmi.ru) – американская, а ныне международная организация, которая занимается разработкой стандартов в области управления проектами, сертификацией менеджеров про- ектов и т. д. 180 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов; • база данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется. Уровень 5 – Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики: • усовершенствование инфраструктуры; • управление проектом активно поощрено; • гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации; • программа карьеры для руководителей проектов; • обучение управлению проектами – ключевой компонент в развитии персонала ком- пании. Практическое задание 74 Оцените, на каком уровне находится ваша организация. В зависимости от уровня зрелости управления проектами, на котором находится ваша компания, различаются и функции Проектного офиса 1 . В соответствии с моделью OPM3 это: • обучение персонала компании (1-й уровень); • разработка методологии управления проектами (1-й уровень); • администрирование информационной системы управления проектами (2-й уровень); • накопление и хранение информации о проектах (2-й уровень); • управление портфелем проектов (3-й уровень); • управление ресурсами (3-й уровень); • стратегическое выравнивание проектов (3-й уровень); • разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов (4-й уро- вень); • управление компетенцией персонала (5-й уровень). 4.6.2. Корпоративная система управления проектами Для крупной (да и просто разумной) организации, в которой идет одновременно много проектов, управлять ими в «пожарном режиме» очень накладно. Грамотное решение – всегда комплексное. Все больше компаний создают и внедряют у себя корпоративную систему управления проектами (КСУП). Укрупненно она включает в себя: • ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника; • специализированные подразделения и совещательные органы (проектный офис, про- ектный комитет и т. д.); • методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.); • информационную систему. 1 См. п. 4.1.4 «Роли в проекте». 181 Глава 4. Проекты 4.6.2.1. Типичная ошибка: «ИТ нас спасет» Многие руководители полагают, что внедрение информационной системы управления проектами, например, на базе Microsoft Project, само по себе позволит сделать управление проектами более упорядоченным и разумным. Это иллюзия! Однако у многих уходят годы и сотни тысяч рублей или евро, чтобы понять, что это так. Автоматизация сильно помогает бизнесу, но только в том случае, когда автоматизиру- ется уже действующая эффективная система управления. В противном случае, как говорят специалисты в области ИТ: «Если автоматизировать бардак, то получается автоматизи- рованный бардак». Или Garbage in – garbage out («Мусор на входе – мусор на выходе»). Неэффективная информационная система либо «умирает», либо создает всем сотрудникам много дополнительной ненужной работы. Поэтому сначала надо разработать, внедрить и отладить КСУП, а потом уже ее авто- матизировать 1 4.6.2.2. Ключевое условие успешного создания КСУП Создание КСУП – это само по себе серьезный проект. Как и для всех важных начина- ний в компании, ключевое условие успеха – вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица. То есть, как минимум, руководство должно поддерживать создание системы, а желательно – выступать «двигателем проекта». Также очень хорошо, если куратор проекта – один из высших руководителей компании, обладающий в компании большим авторитетом и полномочиями. Это особенно актуально в России. Практическое задание 75 Решите, нужна ли КСУП на текущем уровне развития вашей компании. Если да, то составьте укрупненный план ее создания, желательно с датами основных вех. 4.7. Проекты и процессы Мы с вами изучили бизнес-процессы, детально разобрались в том, как управлять про- ектами. Но вот вопрос: как соотносится одно с другим? С одной стороны, тема эта весьма избитая. Например, в PMBoK 2 все управление проектами подается через процессы. С дру- гой стороны, ясности это не прибавляет. Почитайте сами: все вроде бы написано логично, только за деревьями не видно леса. 1 См. также главу 7 «Внедрение. Управление изменениями». 2 Project Management Body of Knowledge. Один из ключевых в мире сводов знаний по управлению проектами, выпускаемый PMI. 182 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе На мой взгляд, все достаточно просто. Процессы и проекты – это разные способы ор- ганизации работ и управления ими. У них много общего. И у процесса, и у проекта есть: • цель; • руководитель (РП); • стандартная логика выполнения: шаги в процессах и этапы жизненного цикла в про- ектах; • показатели. Напомню различия 1 : • Процесс выполняется раз за разом по стандартному алгоритму. А каждый проект уникален (в той или иной степени), ограничен по времени и другим ресурсам. • В процессах мы с вами приняли допущение, что шаги выполняются последовательно 2 А управляя проектом, мы всегда учитываем, что многие этапы выполняются параллельно, учитываем взаимосвязи между ними 3 . Именно для этого были созданы такие инструменты как сетевой график и диаграмма Гантта. По нашему опыту, проектные технологии приживаются в бизнесе |