книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
4.3.8.2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте 1 Представьте, что вас назначили руководителем проекта. Естественно, что вам в команду нужны люди. На словах высшее руководство одобрило их выделение. И когда вы приходите в то или иное подразделение, формально его руководитель не имеет права вам отказать. Однако хорошие люди всегда в цене. И кого вы получите? Правильно: тех, кто не сильно нужен: новичков или бездарей, если такие в подразделении есть. И так в каждом отделе. Нравится такая перспектива? Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в успехе проектов, надо, во-первых, учесть это в их системе мотивации. То есть сделать так, чтобы они получали некие деньги от результатов тех проектов, в которых работают «их» люди. А во-вторых, развивать такую корпоративную культуру, которая подразумевает работу на общий успех компании. В крупной компании также желательно формализовать процедуру выделения ресурсов в проект. То есть задать алгоритм, минимизирующий возможные конфликты. Например: руководитель проекта определяет, какие специалисты ему нужны, в каком режиме и насколько по времени. Желательно задать возможные режимы: • полный. Сотрудник все время занят работой над проектом и полностью финан- сируется из его бюджета; • частичный. То есть получает оклад в своем основном подразделении, а в проекте получает дополнительные, заранее оговоренные деньги; • привлекаемый по мере необходимости. То же, что и предыдущий, только оплата определяется каждый раз отдельно, или же сотрудник вообще не получает за ра- боту в проекте дополнительных денег. Руководитель проекта согласует каждую кандидатуру с соответствующим функци- ональным руководителем. Если согласия достичь не удается, привлекает вышестоящее руководство, особенно куратора своего проекта. Договоренности, в том числе финансовые, фиксируют в документе – его утверж- дает высшее руководство. 1 Мотивация персонала – обширная тема, и ей посвящена отдельная глава (см. п. 6.10 «Мотивация сотруд- ников»). Здесь мы рассмотрим только некоторые ее аспекты, связанные с проектами. 167 Глава 4. Проекты На первый взгляд эта процедура может показаться сложной. Однако лучше работать по неким разумным правилам, чем иметь массу конфликтов и бардак с выделением ресур- сов, когда их получает тот, кто лучше вхож в кабинет директора. Практическое задание 65 Разработайте организационную структуру вашего проекта. Выберите тип оргструктуры из описанных выше. Начертите схему организационной структуры проекта. Учтите, что нужно сфор‑ мировать оргструктуру именно вашей проектной команды, а не той компании, которую вы (возможно) создадите в ходе реализации проекта 1 . Если ваш проект реализуется в рамках некоторой более крупной организации, то включите в схему не всю оргструктуру материнской организации, а только ту ее часть, которая относится к проекту. При выполнении этого задания вам может быть полезно обратиться к п. 4.1.4 «Роли в проекте». И сразу же еще одно… Практическое задание 66 Вспомните, как происходит распределение ресурсов между проектами в вашей компании. Разработайте разумный алгоритм, который будет соответствовать следующим критериям: – простота; – эффективное удовлетворение потребностей проектов в ресурсах (проектов может быть много одновременно); – эффективная работа функциональных подразделений; – экономное использование ресурсов компании; – минимизация конфликтов, связанных с управлением ресурсами. Важно, чтобы этот алгоритм был жизнеспособным с учетом вашей специфики. 4.3.8.3. Распределение ответственности в проекте Итак, структуру проекта определили. Но как понять, кто за что отвечает? Если пустить все на самотек, то получится бардак! Все так. И для решения этой задачи в управлении проектами применяют простой, но очень сильный инструмент, который так и называется: матрица ответственности. Она представляет собой таблицу, в которой в строках пред- ставлены работы, а в столбцах – роли. Работы берут из WBS, а роли – из оргструктуры проекта. 1 Если вы проектируете новый бизнес. 168 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Например: Роли в проекте Работы Высшее рук ово дство Кура тор проект а Рук ово ди - те ль проект а И т . д . Разработка концепции проекта Разработка бизнес-плана Разработка устава проекта И т. д. Подробность матрицы ответственности может быть разной: от самой общей до детальной. Правила использования просты. В ячейках таблицы обозначают, имеет ли данная роль отношение к данной работе, и если да, то какое. Мы в своей практике используем сле- дующие обозначения: О – ответственный И – исполнитель У – утверждает С – согласует. Часть клеток может остаться пустой. По каждой работе надо обязательно указать одного и только одного ответственного 1 . Затем определяем исполнителей. Если же данная работа связана с каким-либо документом, то полезно бывает определить, кто его утверждает (самая главная подпись), а кто согласует (их может быть несколько). Повесьте матрицу ответственности над своим рабочим столом – и весь проект будет у вас как на ладони. Более того, если вы проставите в ячейках время, которое тратит со- трудник на данную работу (например, часов в неделю), вы увидите, кто из команды у вас недогружен, кто перегружен. Как-то я проводил в крупной нефтяной компании многомодульное обучение руководи- телей, которые каждые несколько месяцев приезжали в Подмосковье из разных регионов России. В начале очередного модуля спрашиваю: что из изученного ранее применили, какие результаты. Встает главный инженер дочерней компании – огромный автори- тетный мужик, руководитель с большим стажем: «Знаете, Михаил, я нарисовал в своей компании матрицу ответственности. Впервые в жизни понял, кто чем занимается!» Практическое задание 67 Разработайте матрицу ответственности для нескольких работ своего проекта. Часть ячеек может остаться незаполненными – это нормально. 1 За шаг бизнес-процесса тоже всегда отвечает один человек: см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса». 169 Глава 4. Проекты 4.3.8.4. Управление коммуникациями в проекте В проектах, особенно крупных, между участниками возникает множество информа- ционных потоков. И если ими не управлять, то уже скоро участники будут пользоваться разными (в том числе устаревшими) версиями документов, слухи подменят собой факты, а у руководителя проекта не будет целостной картины, что же происходит на самом деле. Поэтому вам очень желательно взять управление коммуникациями в свои руки. Для начала выбирают модель управления информацией. Их всего три, по основным типам носителей. • Устная речь (совещание, распоряжение, устный отчет и т. д.). • Бумажные документы. • Электронные носители (мейл, файлы, базы данных и т. д.). Обычно применяются все, однако чего-то больше. Конечно, работать с компьютером удобно, однако это нужно не всегда. Так, для мелких проектов достаточно устного обще- ния с фиксацией только ключевых решений. А вот бухгалтерия признает только бумажные документы. Помню, как-то главный бухгалтер одного клиента не проплачивал выполненный проект, пока ему не привезли кипу распечатанных отчетов. С тех пор мы работаем только по 100% предоплате. 1 Затем определяют основных поставщиков и потребителей информации. Итогом является очень полезный документ «План управления коммуникациями проекта». Иногда ограничиваются «контакт-листом» – перечнем участников проекта с теле- фонами и адресами электронной почты. Для мелких проектов этого достаточно. В более крупных проектах желательно включить в план следующую информацию: Информа- ция Поставщик информа- ции Потреби- тель ин- формации Форма передачи Название документа Периодич- ность/со- бытие Ожидаемая реакция потреби- теля С первыми тремя колонками все ясно. Форму передачи мы уже обсудили выше. Название документа. В крупных проектах вы создаете шаблоны документов, а здесь указываете, каким шаблоном пользоваться. Возможно, они уже есть в вашей компании. Периодичность / событие. Любая информация перемещается либо периодически (допу- стим, вы получаете отчет раз в неделю к 14 часам пятницы), либо по факту некоторого события (например, когда бригадир сообщил вам о готовности объекта к сдаче заказчику). Кстати, существует 2 подхода к распространению потоков информации, материалов и пр.: «вытягивание» 2 и «заталкивание» 3 . «Заталкивание» подразумевает, что нечто про- 1 См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте». 2 От англ. pull – «тянуть». 3 От англ. push – «толкать». 170 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе изводится и доставляется потребителю независимо от того, нужно оно ему в данный мо- мент или нет. Часто это приводит к ненужной работе и другим проблемам. «Вытягивание» основано на том, что потребитель запрашивает нужную ему информацию, материал и т. д. по мере необходимости 1 Ожидаемая реакция потребителя. Заполнение этого пункта придает смысл всей строке. Если реакция не определена, то, возможно, эта информация никому не нужна? Пример 67. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Чтобы участники проекта ощущали себя частью большого процесса, мы проводим пе- риодические “летучки”. Обмен файлами, общение по mail или телефону не может заменить собрания. Такие мероприятия создают “нерв” проекта, чувство локтя, ощущение, что кто-то зависит от тебя и ты от коллег». Пример 70. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моем текущем проекте, и из консалтингового опыта, у меня сложилась такая система коммуникаций: 1. Полноценные регулярные (и здесь главное слово – регулярные) собрания по проекту. 2. Их протоколирование и рассылка протоколов всем участникам проекта (прак- тика показывает, что люди просто забывают то, о чем договорились, и теряют время на вспоминание или выполнение того, что вообще от них не нужно). 3. Все коммуникации проекта – групповые. То есть все письма, касающиеся проекта, рассылать ответственным лицам проекта, и в копиях – тем, кто должен быть в курсе, как движется проект, чтобы понимали, когда будет пора включиться. 4. Все коммуникации проекта маркированы, т. е. тема писем по проекту не из- меняется в ходе проекта и обозначена определенным образом в электронной почте, например, по названию проекта». Практическое задание 68 Разработайте «План управления коммуникациями» своего проекта в виде вы‑ шеописанной таблицы. Включите в него основные информационные потоки. 4.3.9. Сводный план проекта Когда проект полностью спланирован, желательно зафиксировать эти планы в докумен- те, который обычно называют «Сводный план проекта». В него входят WBS, календарный, 1 См. п. 7.5.6 «Toyota production system (TPS)». Именно на этом принципе построена известная японская система «Канбан». 171 Глава 4. Проекты ресурсный, финансовый планы проекта, план управления рисками, оргструктура, матрица ответственности и другие возможные документы. Сводный план утверждается руководством компании и служит основой для последу- ющего контроля проекта. 4.4. Реализация проекта И вот вы полностью спланировали свой проект. Наступило время засучить рукава и приступить к его реализации. А значит, вам нужно: • организовать его выполнение; • контролировать и анализировать ход его выполнения; • управлять изменениями. 4.4.1. Организация выполнения Хотя это самый трудоемкий этап проекта, я не буду о нем много писать. Надо «просто» взять и сделать все то, что ранее запланировали. 4.4.2. Контроль проекта Конечно, ни один проект не может успешно выполняться без контроля. У многих кон- троль ассоциируется с совещаниями, на которых грозный руководитель проводит «разбор полетов». Однако насколько эффективно «махать кулаками после драки»? Чтобы управлять эффективно, нужно выстраивать систему контроля с самого начала разработки проекта и соблюдать ряд принципов. • «Листья» вашей WBS являются элементарными объектами контроля, т. е. мы деком- позируем проект до того уровня, до которого хотим его контролировать 1 • Необходимо зафиксировать плановые значения (по объемам, срокам, финансам) для каждой работы проекта, чтобы в дальнейшем сравнивать с ними фактические цифры. • Вам необходимо организовать процесс получения отчетных данных в удобной форме с заданной периодичностью. • Система контроля должна быть прозрачна для вас, то есть вы должны понимать, что имеет в виду исполнитель или подрядчик, когда говорит, что сделал работу на 30 %. • Вы можете применять как простой контроль (работа готова / не готова), так и деталь- ный (любой процент выполнения от 0 до 100). Детальный контроль дает больше информации, но требует больше вашего внимания. 1 См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта». 172 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Таким образом, по ходу проекта вы отслеживаете фактические значения, анализируете и принимаете решения. Удобно, если ваша система выдает прогнозы по срокам выполнения работ и финансам 1 Однако слишком усложненная система отчетности часто приносит больше вреда, чем пользы, поэтому всегда важен баланс между анархией на одном полюсе и громозд- кой бюрократией на другом. В одной вертикально-интегрированной компании главный инженер дочерней струк- туры был вынужден нанять помощника, чтобы успевать готовить отчетность для го- ловной компании. Одному начальнику – в такой форме, другому – иначе. А на реальную работу оставалось меньше половины времени. Причем должности для помощника пред- усмотрено не было, и девушку взяли «как бы» рабочим. В специализированные программы встроены удобные средства для отслеживания про- ектов. Так, к примеру, Microsoft Project позволяет наглядно видеть, какие работы идут с отставанием или опережением графика (рис. 53). Однако для того чтобы воспользоваться всем этим, необходимо до начала автоматизации формализовать управление проектами в компании, в том числе разработать и внедрить процессы по их контролю. Рисунок 53. Контроль проекта в Microsoft Project 1 Для прогнозирования разработан ряд методов, таких как «метод освоенного объема» (Earned value). Однако в российской практике он применяется нечасто. Его описание можно легко найти в специализированной литературе. 173 Глава 4. Проекты Контрольные точки В плане проекта удобно назначать контрольные точки. То есть вы заранее планируете, что в некий день Х проконтролируете проект по таким-то параметрам. Точки контроля рекомендуется ставить: • на всех вехах; • если в сетевом графике есть «гамак» (рис. 54); • на работах критического пути; • на работах с малыми резервами времени (их еще называют «субкритические»). Рисунок 54. «Гамак» При планировании точки контроля определяют следующие параметры: • дату предполагаемого контроля; • объект контроля (что контролируем); • субъект контроля (кто контролирует). Желательно, чтобы руководитель проекта не выступал контролером для всех работ лично, а, по возможности, делегировал это своим подчиненным. • Параметры контроля и их численные измерители, целевые показатели, допустимые отклонения (если есть). Параметр: Количество рабочих мест, оборудованных доступом к локальной сети Измеритель: Штуки Целевой показатель: 50. • Тип контроля: – вертикальный итоговый. Руководитель контролирует итоги выполнения работы своими подчиненными; – вертикальный предварительный. То же самое, только контроль осуществляют за некоторое время до предполагаемого окончания работы, чтобы еще можно было внести коррективы; – вертикальный текущий. То же, только время контроля заранее не известно: руко- водитель «сваливается, как снег на голову». Это применяется для «взбадривания» сотрудников; – горизонтальный. Контроль, встроенный в бизнес-процессы. Мы уже рассматривали его в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах» при обсуждении «вертикальных колодцев». |