книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Практическое задание 58 Выполните SWOT‑анализ своего проекта. Полная процедура выполнения SWOT‑анализа занимает от одного до нескольких часов, однако результат стоит потраченного времени. В учебных целях вы мо‑ жете ограничиться несколькими факторами каждого типа. И сразу же – итоговое задание на выявление рисков. Практическое задание 59 Выявите несколько рисков своего проекта. Воспользуйтесь некоторыми из вы‑ шеописанных методик. Занесите их в таблицу. Колонки: – Риск – краткое описание риска. – Категория. Решите, как вы будете их классифицировать. Например, по функцио‑ нальным областям. В этом случае категории: маркетинговый, технологический и т. д. Возьмите для рассмотрения более‑менее реальные риски из разных категорий. – Причины возникновения. Важно отличать риск от его причин. Например, если вы собираетесь на рыбалку, то возможный дождь – это не риск. Зато это причина таких рисков как: застрять по дороге, промокнуть и заболеть, ничего не поймать и т. д. 152 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Получается, что одна причина может приводить к нескольким рискам, а у одного риска бывает несколько причин. Только чересчур не усложняйте. – Признаки приближения. Их важно заранее описать, чтобы успеть заметить наступление риска и принять соответствующие меры. Обычно это многократно дешевле, чем «расхлебывать последствия». Риск Категория Причины возникновения Признаки приближения 4.3.6.6. Оценка рисков Если вы качественно выявляли риски проекта, то их список получается внушительным. Работать дальше со всеми ними – затратно по времени и другим ресурсам. Основная задача оценки – выделить наиболее важные риски, которые требуют вашего первоочередного внимания. У риска – несколько ключевых параметров. • Вероятность. Она показывает, сколько шансов того, что риск произойдет. Оценивается экспертно или по статистике, накопленной в прошлых проектах. Измеряется в процентах или по шкале от 0 до 1. Ноль означает то, что риск точно не произойдет. Единица – что точно произойдет. Как мы рассматривали в начале этой главы, по сути, это и не риски. Поэтому, когда будете оценивать вероятность, выбирайте значение в диапазоне от 0 до 1, но не равное им. Есть еще одно число, которого желательно избегать: 0,5. Оно означает, что вы либо не думали над данным риском, либо написали это число из страха ошибки или из по- литкорректности: такое встречается в крупных забюрократизированных структурах. Анекдот в тему. Блондинку спрашивают: – Какова вероятность встретить динозавра на Арбате? – 50 на 50: или встречу, или не встречу. • Угроза (синонимы: влияние, степень воздействия). Показывает, насколько губительным будет этот риск для проекта, если все же произойдет. Измеряется от 0 (никак не повлияет) до 1 (тотальное разрушение проекта). Все рассуждения, касающиеся вероятности, в полной мере относятся и к угрозе. • Итоговое значение. Произведение вероятности и угрозы риска. • Ранг риска. Когда вы подсчитали итоговые значения рисков, есть смысл отсортиро- вать их по данному параметру в порядке его убывания. Получившийся порядковый номер и будет его рангом. 1 – самый серьезный риск, 2 – менее важный и т. д. Хочу заметить, что риски с одинаковым рангом не всегда равнозначны. Например, он может получиться у риска с высокой вероятностью и низкой угрозой, и наоборот. 153 Глава 4. Проекты Удобно риски сводить в таблицу: Риск Вероятность Угроза Итоговое значение Ранг Для наглядности иногда их наносят на карту. Иногда – шутки ради – рискам, имеющим разные значения угрозы и вероятности, дают названия (рис. 47): Вероятность Угроза Мышки Собаки Кошки Тигры Рисунок 47. Наглядная классификация рисков Практическое задание 60 Выполните оценку выявленных ранее рисков. Рекомендую занести их в вышео‑ писанную таблицу. Стоит отметить, что кроме методов качественной оценки рисков, которые мы рассмотрели выше, выделяют еще количественную. Подразумевается, что коли‑ чественная оценка точнее, т. к. основана на расчетах. Однако, во‑первых, в основе расчетов зачастую все равно лежат оценки экспертов. А во‑вторых, на прак‑ тике количественная оценка активно применяется лишь в некоторых отраслях, например в страховании и банковском деле. Поэтому в этой книге я не буду рассматривать данную тему. Пример 62. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Банковский опыт в управлении рисками может быть полезен и для обычных предприятий, например для оценки риска дебиторов. Заглянул в отчетность предполагаемого должника и сделал вывод, сто- ит ли давать отсрочку платежа. В крупной компании полезно организовать 154 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе независимый департамент риск-менеджмента, который должен быть обо- соблен от других структур предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству». 4.3.6.7. Предотвращение рисков и реагирование на них Когда риски выявлены и оценены, необходимо решить, что делать с наиболее серьез- ными из них. Изначально мы стремимся предотвратить такие риски. Однако если они все же про- изошли, нам необходимо правильно на них реагировать. Существует 4 основных стратегии работы с рисками (рис. 48): Принятие Риск ничтожный или предотвращение дороже возможного ущерба Минимизация, в т. ч. Передача Риск достаточно серьезен, и мы принимаем меры по его уменьшению Избежание Риск настолько серьезен, что в нынешнем виде проект запускать нельзя Рисунок 48. Четыре основные стратегии работы с рисками Принятие Вы признаете, что этот риск несущественный или затраты на работу с ним превышают возможный ущерб. А значит ничего не делаете для предотвращения этого риска. Да, всегда есть риск того, что вам на голову упадет кирпич. Но вы же не ходите постоянно в каске! Избежание Вы считаете этот риск настолько серьезным, что не запускаете проект в его нынешнем виде, а кардинально пересматриваете: • отказываетесь от проекта; • пересматриваете цели проекта; • изменяете географическое место реализации и т. д. Например, вы планировали запустить производство в некоторой стране. Однако по- литическая обстановка там ухудшается, и вы решаете перенести свой завод в страну с более благоприятным режимом. Анекдот. Профессор читает лекцию по анатомии человека. Аудитория в основном женская. Студенткам скучно, и они занимаются своими делами. Профессору это надоело: – А вы знаете, уважаемые, есть хороший способ предотвратить нежелательную беременность с помощью чая. И продолжает читать лекцию дальше. Все встрепенулись, побросали свои дела, внимательно слушают. Лекция закончилась. Профессор складывает вещи в портфель и собирается уходить. Студентки сидят и ждут. 155 Глава 4. Проекты – Простите, профессор, а чай пить ДО или ПОСЛЕ? – ВМЕСТО! Минимизация Однако обычно риск расположен где-то посередине на шкале значимости. При этом неразумно его игнорировать, но и избегать нет смысла. Тогда выбирают стратегию мини- мизации или передачи. Для минимизации риска вы можете: • снизить вероятность наступления риска. К примеру, проведите дополнительное ис- следование рынка, чтобы уменьшить вероятность того, что ваш продукт не будет востребован клиентами; • снизить угрозу риска (если он все же наступит). Предусмотрите возможность аль- тернативного извлечения выгоды из актива, если по какой-то причине использовать его по прямому назначению не получится или будет невыгодно. Как вариант – оцените и, при необходимости, повысьте его ликвидность, чтобы его было легко продать. Один из факторов – чистота актива с точки зрения законодательства; • резервировать время и ресурсы (финансы, персонал, механизмы и т. д.). Например, вы можете ввести в команду дублера для ключевого специалиста, от которого зависит судьба проекта. Даже если с ним что-то произойдет, дублер сможет продолжить работу. Кстати, это практически единственный способ работы с рисками, которые заранее невоз- можно предусмотреть: помните, в начале главы мы говорили о полной неопределенности? • Уменьшить scope (объем работ) проекта 1 , т. е. отказаться от наиболее рискованных для себя моментов. • Передать часть работ на аутсорсинг. Это хороший вариант, если по некоторым работам проекта ваша компания не обладает достаточной компетентностью. • Снизить требования по качеству. С учетом тех технологических и иных возмож- ностей, которыми вы обладаете. Естественно, такие изменения должны быть приемлемы для клиентов. Передача Частный случай минимизации – «передача» риска другой (внешней) стороне. Основные варианты: • учет риска при подготовке контрактов. Это – работа юриста; • поиск партнеров, которые разделят с вами риски проекта. Часто крупные проекты финансируются несколькими инвесторами: для одного это слишком рискованно. Пример 63. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «В банковской практике поиск партнеров необходим для выдачи крупных кредитов, когда риск на одного заемщика слишком велик 1 См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта». 156 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе и / или по нормативным актам Центрального банка на данного заемщика невоз- можно выдать больше. В этом случае организуются синдицированные кредиты с участием нескольких кредитных организаций». • Распределение рисков между несколькими проектами или программами. То есть компания финансирует высокоприбыльные, но рискованные проекты из других стабильных направлений. Так один мой клиент – инвестиционная группа – вкладывает доходы от своего нефтяного бизнеса в проекты по покупке, запуску и развитию простаива- ющих промышленных предприятий, которые потом очень выгодно продает. Впрочем, бывают и срывы. Например, в одной постсоветской азиатской стране коррупционное давление на бизнес столь сильно, что им пришлось дешево «слить» завод, который они запустили и подняли. • Страхование, т. е. передача рисков страховой компании. Пример 64. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Страховая компания, кстати, тоже передает часть рисков в перестраховочную компанию. В банковской практике страхуются риски неподконтрольные кредитной органи- зации, например: страхование имущества в залоге, страхование жизни заемщика или специфические юридические риски». Практическое задание 61 Составьте план предотвращения и реагирования на риски вашего проекта, ко‑ торые вы раньше выявили и оценили. Опишу некоторые колонки предлагаемой таблицы. Ответственный. Его еще называют «владелец риска». Это тот человек в проекте, который отвечает за то, чтобы предотвратить данный риск, а если он возник – грамотно на него среагировать. Желательно, чтобы в большинстве случаев это был не руководитель проекта, ибо у него и так забот хватает. Стратегия. В зависимости от важности риска выберите только один из трех вариантов: принятие, избежание, минимизация / передача. План предотвращения. Что предпринять, чтобы риск не произошел. Это гораздо лучше, чем реагировать на него постфактум. Разработайте данный план исходя из выбранной для данного риска стратегии. План реагирования. Что делать, если он все же произошел? Бюджет на работу с риском. Может быть задан как в абсолютных цифрах, так и в процентах от общего бюджета проекта. Обычно выделяют два бюджета. «Бюджет руководителя проекта», которым он имеет право пользоваться без обращения к большим боссам. Предназначен для работы с известными оцененными рисками. При выполнении задания укажите именно его. 157 Глава 4. Проекты Другой – «бюджет высшего руководства», неприкосновенный запас – предназна‑ чен для работы с рисками, которые даже в ходе тщательного анализа выявить не удалось. Его можно использовать только после соответствующего решения первых лиц компании. Сроки реагирования. Некоторые риски требуют мгновенной реакции («посреди ночи»). На другие можно реагировать в течение нескольких дней и более. Риск От‑ вет‑ ствен‑ ный Ожи‑ даемое время насту‑ пления (стадия проекта) План предотвращения / реагирования Стратегия предот‑ вращения (избежание/ принятие/ минимиза‑ ция/пере‑ дача) План предот‑ вращения риска План реа‑ гирования при воз‑ никновении риска Бюджет на ра‑ боту с риском Сроки реагиро‑ вания 4.3.7. Управление контрактами и поставками в проекте 1 Во многих проектах не обойтись без поставщиков и подрядчиков. А раз так, то и успех во многом зависит от них. Ведь именно они часто срывают сроки, превышают бюджет, не соблюдают требования по качеству. По сути, управление контрактами – это тоже управление рисками. Конечно, при ра- боте с договорами важна работа юристов, однако вы как руководитель проекта должны понимать ключевые моменты. Юрист юристу рознь. В одной крупной госкомпании юристы несколько раз возвра- щали мне договор. И ладно бы что-то не устраивало их по сути. Они ставили точки с запятой после пунктов программы, добавляли слова, например к «управлению рисками» добавили «в проектах». Так что «на юриста надейся, а сам не плошай». В каждом конкретном случае вам надо решить несколько моментов: • как и по каким критериям вы будете отбирать поставщиков; • как будет организована схема контракта и схема управления; • как происходит ценообразование. 4.3.7.1. Отбор поставщиков и подрядчиков Вы как руководитель проекта заинтересованы в его успехе (особенно, если вы владелец бизнеса). А значит, и в том, чтобы у проекта были хорошие поставщики. Поэтому жела- тельно организовать объективную процедуру их отбора. В государственных организациях 1 Методы, описанные в данном пункте, применимы не только к проектам, но и вообще к закупкам. 158 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе она жестко определена законодательно, что, однако, не мешает многочисленным злоупо- треблениям 1 Для начала по каждому контракту определите критерии, которым должны соответ- ствовать ваши поставщики. Часть критериев стандартные (например, це´ны, соблюдение сроков), а часть – специфичны для вашей отрасли или конкретного контракта. Все критерии должны быть проверяемые и максимально объективные, чтобы по итогам отбора вы могли свести оценки всех претендентов в единую таблицу размером не больше одной страницы и принять взвешенное решение. Многие компании до сих пор выбирают партнеров исключительно по низкой цене. Как правило, это неразумно. Есть такое понятие – «общая / совокупная стоимость владения» (ОСВ / ССВ) 2 . Это та сумма, в которую вам обходится покупка актива + его использование на протяжении всего срока службы. Например, для ИТ-систем часто стоимость экс- плуатации в разы больше стоимости первоначальной покупки. Как-то мы подсчитывали ССВ для двух машин: 3-летний б / у Volkswagen Golf и «Ока». Выяснилось, что на 5-летнем сроке эксплуатации «Ока» выходит значительно дороже, учитывая частоту ремонта. Не говоря уже об ощущениях во время поездок… 3 Обязательно включите в список критериев наличие выполненных ранее подобных проек- тов и рекомендаций от прошлых клиентов. Если не могут показать ни одного выполненного проекта, ссылаясь на коммерческую тайну, гоните их в шею. Исключение – начинающая компания, которая вам подходит. Кстати, на новичков есть смысл обращать внимание: часто они работают лучше и дешевле своих «зажравшихся» собратьев. По серьезным контрактам желательно съездить к ним в компанию, чтобы своими глазами посмотреть, как все организовано 4 Объявлять ли официальный тендер – дело ваше. На мой взгляд, в малой или средней компании это нецелесообразно. Хотя, конечно, кандидатам желательно дать понять, что есть и другие претенденты. Пример 65. Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «В одной металлотор- гующей компании проведение типичной процедуры тендеров по закупкам (с фор- мированием лотов и требований к поставщикам, ведением учета проводимых тендеров, опубликованием объявлений о тендерах на сайте и в СМИ, формирова- нием тендерных комиссий и т. п.) эффективно заменили следующим механизмом. Закупщик должен в обязательном порядке получить коммерческие предложения с ценами и условиями поставки не менее чем от трех организаций. Каждому поставщику давали понять, что он не единственный желающий работать с данной компанией. |