книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
1 См. п. 10.1 «Антикоррупция». 2 Total Cost of Ownership – TCO. 3 Как говорит один мой знакомый, «скупой платит дважды, дурак – трижды, а лох – постоянно». 4 См. п. 8.5.3 «ISO 9001». 159 Глава 4. Проекты После получения “компредов” закупщик заносил полученную информацию в специ- ально разработанный бланк и выбирал поставщика по нескольким параметрам. Затем руководитель компании либо одобрял выбор снабженца, либо просил его найти дополнительных поставщиков. Этот механизм, с одной стороны, позволил выбирать поставщиков на конкурсной основе без внедрения стандартной системы проведения тендеров, а с другой – снизил риски явных злоупотреблений со стороны закупщика. Для уменьшения бюрократии по небольшим закупкам установили сумму, ниже которой описанный процесс был необязательным». Пример 66. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «У меня все подрядчики предупреждены, что если хоть раз попытаются дать откат, больше никогда работать с ними не будем. То же касается и моих сотрудников». Хорошо, если в ходе сотрудничества удается найти постоянных поставщиков, с кото- рыми складываются долгосрочные партнерские отношения. Это выгодно обеим сторонам: ведь они уже хорошо знают друг друга, и не приходится тратить время, силы и деньги на «притирку». Во многих российских компаниях к подрядчикам относятся пренебрежительно, на- зывая их «субчики» (от слова «субподрядчик»). Это не способствует сотрудничеству и невыгодно обеим сторонам. Естественно, периодически (например, раз в год) надо проводить мониторинг рынка, чтобы посмотреть, не появилось ли за это время более выгодных предложений. Однако даже если вы их найдете, это не повод срочно отказываться от проверенных партнеров, а скорее тема для обсуждения и корректировки ваших с ними договоренностей, например в сторону снижения цен. Так, в компании Bosch постоянно действует программа по снижению закупочных цен. И именно от результатов работы по ней зависит премия закупщиков. Практическое задание 62 Разработайте процедуру отбора поставщиков для вашего проекта. Определите список критериев для оценки кандидатов. Возможно, прежде чем выполнять это задание, вам сто’ит дочитать п. 4.3.7 про управление контрактами: далее содержится необходимая вам информация. 4.3.7.2. Схема контракта и схема управления Схема контракта определяет, как будут заключаться договора: напрямую с каждым под- рядчиком / поставщиком, или же будет единый генподрядчик, который возьмет на себя поиск субподрядчиков и заключение с ними договоров. Он же в таком случае обычно и управляет ими. 160 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Возможна также схема, когда для контроля финансовых потоков вы заключаете до- говора напрямую со всеми участниками процесса, однако управление субподрядчиками осуществляет генподрядчик. Готовность к той или иной схеме контрактации может быть одним из критериев при вы- боре контрагентов. Практическое задание 63 Нарисуйте схему контрактов и схему управления контрагентами в вашем проекте. Для удобства можете использовать разные типы стрелок для контрактации и управления. 4.3.7.3. Ценообразование в контрактах Это еще один ключевой момент. Ведь от того, как определяется цена, зависит распре- деление рисков между сторонами. Графически это можно представить так (рис. 49): Контракт с фиксированной ценой Риск на подрядчике Риск на заказчике Контракт со стимулирующим вознаграждением и ограничениями Контракт со стимулирующим вознаграждением Вознаграждение подрядчика рассчитывается по нормам, объем может варьироваться Фиксированное вознаграждение подрядчика Вознаграждение подрядчика = % от себестоимости Рисунок 49. Распределение рисков между заказчиком и подрядчиком в зависимости от типа контракта Для начала рассмотрим самый простой тип контракта – с фиксированной ценой. В этом случае весь риск лежит на подрядчике: независимо от фактической себестоимости работ и материалов он обязуется уложиться в некоторую жесткую величину. А если его затраты вырастут, он может оказаться в убытке. В силу своей простоты этот тип контракта наиболее популярен. На другом полюсе – контракт, где вознаграждение подрядчика рассчитывается, ис- ходя из себестоимости (обычно некоторый процент от нее). Например, бригады, которые занимаются ремонтом помещений, часто требуют гонорар, равный закупочной цене материалов. Здесь весь риск лежит на заказчике, и есть большое поле для злоупотреб- лений. Ведь можно купить обои по 300 рублей за метр, а можно и по 3000. Конечно, все это оговаривается, но… Близок к нему контракт, в котором разделены себестоимость и вознаграждение под- рядчику, которое фиксировано и от себестоимости не зависит. Здесь он меньше заинте- ресован в раздувании затрат, но и интереса их снижать у него нет. 161 Глава 4. Проекты Также подрядчику выгоден контракт, когда его доход рассчитывается по нормативам, а объем работ может варьироваться. Таксист может везти вас короткой дорогой, а мо- жет длинной. Угадайте, по какой дороге вы поедете, если: а) он начисляет оплату по километровому счетчику; б) вы договорились на фиксированную сумму. Для того чтобы устранить перекосы и мотивировать подрядчика, придумали следующие два типа контрактов с так называемым стимулирующим вознаграждением. Заказчик и подрядчик договариваются о некоторой себестоимости работ. И если фактические затраты совпадают с плановыми, подрядчик получает свое заранее оговоренное вознаграждение. Если же он сэкономил часть средств, то эта разница распределяется между ним и заказчиком в некотором заранее оговоренном соотношении, например 70 / 30 в пользу заказчика. Однако и здесь есть свои минусы. Подрядчик может экономить слишком сильно, снизив качество до недопустимого уровня. Чтобы предотвратить этот риск, применяют расширенную версию данного контракта. Оговаривают нижнюю планку себестоимости, и «соглашение о разделе сэкономленных средств» действует только до нее. Если же подрядчик выполнил работы дешевле, то вся «лишняя» экономия уходит заказчику. Кстати, оба последних типа контракта могут действовать аналогично не только в сторону экономии, но и в область превышения плановых затрат. При выборе контрагентов смотрите на их готовность к тому или иному типу ценообра- зования, а также на общую финансовую прозрачность договорной схемы. Практическое задание 64 Определите, какую методику ценообразования вы хотите применить в том или ином контракте вашего проекта. Лучше для наглядности возьмите пару контрактов с разным ценообразованием. 4.3.8. Управление персоналом в проекте Конечно, важно все в проекте правильно спланировать. Однако во многом его успех определяется не умными расчетами, а вашей командой: теми людьми, с которыми вам предстоит вместе работать. И именно от вас как от руководителя зависят результаты. Поскольку тема персонала очень важная и больная для многих руководителей, я посвя- тил ей отдельную большую главу. Здесь же мы с вами рассмотрим только то, что связано с управлением людьми именно в проектах. 4.3.8.1. Организационная структура проекта 1 Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы построите. Она будет помогать вам или мешать. 1 См. также гл. 5 «Организационная структура» этой книги и раздел IV «Организационная структура» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 162 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «родительская» организация 1 . И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как: • управляемость проекта; • скорость и качество принятия решения; • эффективность использования ресурсов организации. Все многообразие проектных оргструктур можно свести к трем типам, причем зачастую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации. Функциональная структура Самая классическая структура – функциональная. Она представляет собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, за- купки и т. п. (рис. 50). Руководитель подразделения (производство) Руководитель подразделения (маркетинг) Руководитель компании Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Руководитель подразделения (закупки) Руководитель подразделения (продажи) Координация проекта Темным цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте Рисунок 50. Функциональная структура Функциональная структура – самая «непроектная». Если в ней и реализуют проекты, то, как правило, выделенного руководителя проекта не назначают. Может быть координа- тор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены. Такая структура подходит для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только 1 См. п. 4.1.4 «Роли в проекте». 163 Глава 4. Проекты от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при приня- тии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей. Такая структура может использоваться для мелких малозначительных проектов, либо когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проект выполня- ется в рамках одного функционального подразделения. Проектная структура По своей организации данная структура полностью противоположна функциональной. Здесь каждый проект образует относительно автономное подразделение, возглавляемое сво- им руководителем (рис. 51). Иногда под крупный проект организуют отдельное юридическое лицо, снимают дополнительный офис и т. д. Такая структура эффективна в масштабных проектах продолжительностью более двух лет. Руководитель проекта 1 Руководитель компании Сотрудник 1 Тех. поддержка Маркетинг Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Бухгалтерия Сотрудник 2 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Логистика Сотрудник 3 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Координация проекта Темным цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте Рисунок 51. Проектная структура Так, когда-то компания Apple для создания компьютера Macintosh создала команду из лучших специалистов: они работали отдельно от основной компании. Также проектная структура часто используется при реализации проектов, уда- ленных от головной компании. Например, в проекте по открытию производства в дру- гой стране (при этом создаваемая дочерняя компания может иметь функциональную структуру). Функциональные подразделения здесь выполняют сервисную функцию по отноше- нию к проектным командам, оказывают им услуги: например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также руководитель проекта может привлекать в про- ект сотрудников функциональных подразделений. Иногда у него есть право нанимать 164 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе специалистов и с рынка, за исключением отдельных ключевых людей, таких как финансисты и юристы. Плюсы – высокая скорость принятия решений, высокие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результаты. В проектной структуре члены команды подчиняются только его руководителю. Однако на свете не бывает идеала. Так и у выделенных проектов есть минусы. Например: • расточительное использование ресурсов. Допустим, юрист, взятый из головной компании, нужен проекту на полную занятость в начале проекта (на стадии заключения договоров) и в конце, когда идет сдача работ заказчику. А в середине – лишь для ре- шения отдельных задач. Однако в данной структуре приходится постоянно платить ему зарплату из бюджета проекта; • возможные трудности с сохранением контроля проекта. Если сроки и финансы относительно прозрачны, то соблюдение единых корпоративных стандартов и сохра- нение корпоративной культуры обеспечить сложнее. Ведь при проектной структуре руководитель проекта имеет большие полномочия и выстраивает все как удобно ему, а не головной компании. Матричная структура 1 Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проект- ной. Используют несколько типов матричных структур, которые различаются соотношением в них функционального и проектного принципов управления. Основная особенность матрицы – двойное подчинение сотрудников. С одной стороны, как и в функциональной структуре, они входят в свои постоянные подразделения, такие как финансы и маркетинг. С другой – многие из них участвуют в проектах и подчиняются их руководителям. Причем один сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах с разными менеджерами. И даже руководить некоторыми из них, что часто встречается, например, в консалтинговых компаниях. На сегодняшний день это самая популярная в мире и самая прогрессивная структура. Она лишена тех минусов своих предшественников, которые мы обсуждали выше. Однако, как любая сложная система, она требует от руководителя особых усилий по наладке, иначе может стать серьезной обузой. Двойное подчинение приносит новые проблемы, которые нужно разрешить. И самая первая из них: кто главнее? Если у меня два шефа, то кого мне слушать? В зависимости от ответа на этот вопрос различают 3 типа матрицы: • слабая; • сильная; • сбалансированная. «Силу» и «слабость» меряем относительно руководителя проекта. Если его слово ре- шающее – значит матрица сильная, иначе – наоборот. 1 См. также п. 19.5 «Матричная структура управления» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 165 Глава 4. Проекты Слабая (мягкая, упрощенная) матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что задачи по координации проекта передаются одному из членов его команды. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей. На сегодня это самая распространенная структура в России. Сильная (жесткая) матрица подразумевает в дополнение к существующим функцио- нальным подразделениям образование дополнительного подразделения, в котором работают руководители проектов. Они заняты исключительно руководством вверенными им про- ектами, обладая значительными полномочиями по управлению ресурсами. Такое подраз- деление может называться по-разному: Департамент управления проектами, Департамент развития и т. д. (рис. 52). Руководитель подразделения (производство) Руководитель отдела РП Руководитель проекта Руководитель проекта Руководитель компании Руководитель проекта Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Руководитель подразделения (закупки) Руководитель подразделения (продажи) Координация проекта Темным цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте Рисунок 52. Жесткая матрица Такая структура характерна, например, для некоторых системных интеграторов и инвестиционных компаний. Сбалансированная матрица – идеальный случай. В ней руководители проектов от- вечают за свои проекты, а функциональные руководители, помимо своих специальных задач – за обслуживание проектов и обеспечение их необходимыми ресурсами. То есть за их наличие в компании, квалификацию и оптимальное распределение. В компании чет- ко налажено управление ресурсами, и конфликты за них сведены к минимуму. А значит, двойное подчинение уже не является проблемой. Здесь сразу возникает вопрос: а достижимо ли это? Да, если разумно наладить систему. Самый больной вопрос – это власть и распределение ресурсов. В огромном числе компа- ний между проектами, а также между проектами и подразделениями возникает жесткая конкуренция за ресурсы. 166 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Здесь очень важно, чтобы в успехе проектов были заинтересованы не только их ме- неджеры, но и функциональные руководители, которые в России зачастую имеют куда как больший вес. Во многих компаниях, в которых проектное управление еще только зарождается, этот вопрос решают, назначая на роль менеджеров проектов функци- ональных руководителей, часто топов. Но это не лучший выбор: у больших боссов и без проектов много хлопот. Есть два направления для решения этой проблемы: • система распределения ресурсов; • система мотивации. |