книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
1 Известная и в целом полезная книга: Алан Пиз «Язык телодвижений». 2 Анекдот: Маленькая дочка Фрейда подходит утром к папе и спрашивает: – Мне всю ночь снился банан. Что это значит? Фрейд задумался: ребенок все-таки. – Знаешь, доченька, иногда банан – это просто банан… 3 Например, Светлана Иванова «Как оценить кандидата». 226 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Беседу полезно вести в бодром темпе. Кандидат не успевает полностью контролировать свои ответы, они получаются более спонтанными и искренними. Однако собеседование не должно походить на допрос. Рассмотрим несколько ключевых тем и соответствующих вопросов. Конечно, формы и порядок вопросов могут отличаться от нижеприведенных. • Почему вы хотите у нас работать? Ответ покажет вам очень многое. Какова мотивация человека, как он выносит свои суждения и принимает решения, насколько он стремится работать именно у вас, сколь тщательно он готовился к встрече, т. е. сколь важна для него эта работа. • Кем вы себя видите через N лет? Очень глубокий вопрос, ответ на который гово- рит о зрелости личности. А заодно позволяет понять, насколько этому человеку по пути с вашей компанией. • Ваши главные достижения в работе / в жизни? Чего вы добились за время ра- боты в компании такой-то (берем из резюме)? Один из ключевых вопросов. В оценке персонала принято считать, что поведение человека в будущем лучше всего прогно- зировать на основании его прошлых действий. То есть очень важно не просто задать этот вопрос, но и получить на него внятный ответ. Очень многие люди не способны его дать и начинают увиливать, говоря о чем угодно, только не о результатах. Задайте вопрос повторно, иногда несколько раз. Если кандидату нечего ответить, то сильно задумайтесь, зачем он вам нужен: чтобы штаны протирать да оклад получать? В такой ситуации один кандидат подскочил и закричал: «Ну что вы меня допраши- ваете? Я еще даже не решил, хочу ли у вас работать!» На этом месте я поблагодарил его за потраченное время и завершил встречу. • Как вы представляете себе идеальную / плохую компанию, руководителя, сотрудни- ка? Что его мотивирует? Как он действует в таких-то ситуациях? И так далее. Это так называемые проективные вопросы. Они очень хороши для понимания истинного отноше- ния человека к чему-то. Он говорит как бы о чем-то внешнем, а на самом деле – о себе. Обычно сам того не сознавая. • Как вы представляете свою будущую работу? Что вы сделаете в свой первый рабочий день? Это вопрос на знание своей профессии и умение быстро ориентироваться в ситуации. Кто-то и знает да ответит: «Спрошу у руководителя», а кто-то с ходу разра- ботает логичный план действий. Также кандидат неявно раскрывает свои пожелания. А вы смотрите, насколько они разумны и реалистичны. • Чем бы вы хотели / ни за что не стали бы заниматься? Что в жизни вы любите де- лать больше всего? От чего испытываете драйв, вдохновение? Определение склонностей человека и его пригодности для данной должности. • Представьте, что произошло то-то (описание некоторого происшествия, проблемы, в т. ч. этической. Например: «Вам предлагают откат»). Как вы поступите? Определение профессионализма кандидата и его ценностей. Можно и разыграть ситуацию, но это уже деловая игра: о них – ниже. 227 Глава 6. Персонал • Различные вопросы о прошлых работах, компаниях, коллегах. Оценка моральных качеств кандидата, его отношения к компании, коллегам, клиентам и т. д. Будет ли по- ливать грязью или отзываться с искренней теплотой. Полезно узнать, почему уволился с последнего места работы. Пример 85. Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»): «Джек Уэлч (“Дженерал Электрик”) в своей книге “Победитель” пишет о том, что бы он спросил у кандидата, если бы его ограничили единственным вопросом. “Я бы попытался выяснить причины ухода кандидата с двух последних мест его рабо- ты. Была ли виной тому обстановка? А может быть, босс? Или подчиненные? Что именно заставило вас уйти? В ответах на эти вопросы всегда заложена масса информации”. Очень советую прочитать». • Сколько вы хотите зарабатывать? Это оценка масштаба его финансовых стремлений. Если он вам подойдет, то вы сможете потом использовать эту информацию при опре- делении того, что ему предлагать. Желательно, чтобы у него сразу была реалистичная самооценка. • Вы хотите получать большой оклад или готовы к оплате по результатам труда? Это важный вопрос, который позволяет понять тип мотивации человека. Для большинства должностей в коммерческих организациях оптимально второе 1 • Также полезно получить от кандидата максимум информации о той компании, где он работает сейчас, об основных конкурентах 2 . Она пригодится вам для бенчмаркинга 3 . Впро- чем, если кандидат – «болтун – находка для шпиона», то задумайтесь, нужен ли он вам. Приготовьте листок бумаги, делайте по ходу беседы краткие пометки. Хорошо проводить собеседование вдвоем. Разные люди – разные вопросы, наблюдения. Потом обменяетесь впечатлениями. По ходу отмечайте не только ход мысли кандидата, но и свои ощущения. 6.4.4.5. Различные тесты и кейсы Тесты бывают личностные и профессиональные. Первые предназначены для оценки качеств человека, свойств его психики, интеллекта. Например, небезызвестные тесты на уровень IQ. Однако ценность тестов весьма относительна, т. к. по точности они при- мерно соответствуют хорошему астрологическому прогнозу: попадание чуть выше 50 %. К тому же, если человек показал, к примеру, высокий уровень IQ, это не гарантирует, что он будет успешно работать. А вот профессиональные тесты удобно использовать для оценки конкретных знаний и навыков. Можно долго спрашивать бухгалтера об опыте работы и курсах, которые 1 См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников». 2 См. пример в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес». 3 См. п. 8.3 «Бенчмаркинг». 228 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе он заканчивал, но лучше просто дать задание с ходу написать десяток проводок. Или поручить инвестиционному аналитику рассчитать в Excel показатели некоторого условного проекта. Хотя это уже фактически – решение кейсов. От которых совсем недалеко до деловых игр. 6.4.4.6. Деловые игры Пожалуй, на сегодняшний день это самый точный метод оценки. Потому что человек может говорить о себе что угодно, сам в это верить и убеждать вас. Но он не может сде- лать на деловой игре того, чего не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на собеседовании можно. А в игре – практически нереально. Наша задача – смоделировать некие рабочие / жизненные ситуации, в которых кан- дидат должен себя проявить. А мы, наблюдая за ним, оценим, насколько у него развита та или иная компетенция. Например, мы решили, что продавец должен легко «проходить секретаря» и убеж- дать, а руководитель – обладать харизмой. Вот и надо придумать, как это оценить. Возможны такие варианты: Продавец Кандидат «делает по телефону холодный звонок», скорее всего, понарошку, когда они с «клиентом» сидят на соседних стульях, развернувшись спинами друг к другу. Или классическая игра «Продай мне…» (маркер, слона и т. д.). Другой кандидат, или вы, или ваш сотрудник играете клиента, а он – продавца. Руководитель Выступить перед группой людей с мини-самопрезентацией «Почему я лучший кандидат на эту должность». Или вся группа кандидатов играет в игру, где все спорят «Как провести выходные», и у каждого своя роль. Смотрим, кто победит, кто будет лидером обсуждения, кто как добивается своего и т. д. А если нужно оценить способность к разрешению сложных ситуаций, то можно дать двум кандидатам роли, в которых изначально заложен конфликт. Один не видит за- дание другого, а только знает, кто тот по роли. Как правило, один игрок – «активный»: у него есть цель, которую он должен достичь. Именно его мы будем оценивать. А другой («пассивный») должен просто отыгрывать свою роль. Впрочем, и это тоже бывает весьма показательно. Раздаем бумажки, даем минуту на подготовку, и вперед. На все дается три минуты. Людей видно – как на ладони! 1 Пример (оцениваем продавца) Продавец Вы – сотрудник компании, ваша профессиональная сфера – торговля мини-элек- тростанциями. Вы договорились о поставках с московской компанией, занимающейся 1 Я очень люблю проводить оценку с помощью деловых игр еще и потому, что это весело как для нас, так и для кандидатов. Даже если они не прошли отбор, так хоть порадовались 229 Глава 6. Персонал строительством и продажей коттеджных поселков под ключ. Товар уже в пути от про- изводителя к вам. Клиент ультимативно потребовал встречи по поводу изменений условий поставок. Ваша задача – урегулировать конфликт на взаимовыгодных условиях, сохранить долгосрочные отношения и предотвратить повторение такой ситуации в будущем. Клиент Вы – директор компании, занимающейся строительством и продажей коттеджных поселков. Вы вызвали в свой офис поставщика мини-электростанций, другого у вас нет. Ранее вы допустили ошибку, пообещав своему клиенту электростанцию не той мощ- ности, которая на самом деле необходима. Сейчас вы обнаружили ошибку, и вам надо получить от поставщика станцию нужной мощности, перезаключив с ним контракт. Если вы не договоритесь с этим поставщиком, вам придется отвечать перед вашим клиентом. На встрече вы говорите о том, что у вас есть другой поставщик, который готов выполнить все условия и еще дать лучшую цену. Важный нюанс: человек не должен знать, что именно в нем оценивают, чтобы не было возможности приспособиться и показать нужное поведение. Желательно, чтобы он «за- игрался», забыл про конкурс и стал вести себя как в жизни. Кстати, для этого подходят не только игры. Допустим, вам надо оценить способность человека выполнять долгую нудную работу (этого требует должность). Вы можете дать ему скучный длинный тест. При этом для вас важны не столько сами результаты теста, сколько то, сможет ли он выполнить его до конца, и если да, то насколько тщательно. Надо проверить стрессоустойчивость – дайте задание, а потом несколько раз по ходу игры меняйте условия, постоянно ходите мимо, громко разговаривайте, вклю- чите музыку. Кто-то будет работать, несмотря на помехи, а кто-то начнет громко возмущаться или сбежит, хлопнув дверью. Желательно, чтобы каждая компетенция оценивалась как минимум двумя способами – это снижает погрешность. Например, две разных игры, игра + тест и т. д. Практическое задание 89 Разработайте игры для оценки тех компетенций, которые вы решили искать в кан‑ дидатах, когда выполняли Практическое задание к п. 6.3 «Кого брать на работу». Они должны позволять вам оценить в кандидатах нужные компетенции. Однако могут как соответствовать специфике вашей отрасли и компании, так и быть далеки от ваших реалий: порой это даже более показательно. 6.4.4.7. Детектор лжи В последние годы его используют все чаще. В некоторых компаниях – только для ру- ководителей и материально ответственных сотрудников. В других – для всех. 230 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Вам решать, насколько приемлемо для вас его применение. Я скорее против. В любом случае для его использования нужен грамотный специалист. 6.4.5. Конкурс Напомню, что наша задача – выбирать из максимального количества качественных кандидатов. Но как выбирать? Как грамотно оценить всех, да еще и за минимальное время? Ведь беседовать с каждым – это же уйма времени! На днях проходит моя первая встреча с потенциальным клиентом, владельцем ряда бизнесов. Он рассказывает мне, как тяжело найти нормального сотрудника. В ответ я говорю, что надо всегда выбирать из множества кандидатов, хотя бы из 10–20. Он начинает подсчет: «Так: десять человек, по часу на каждого… Где ж столько времени взять?» Все так. К тому же, если мы общаемся с кандидатами последовательно, мы забываем тех, с кем общались раньше, а после десятка собеседований уже хочется взять хоть кого-нибудь, т. к. задавать одни и те же вопросы надоедает. Но нанимать кого попало – очень рискованно! Поэтому кандидатов лучше просматривать одновременно. То есть проводить конкурс, в котором выявятся лучшие. Вот основные достоинства конкурсов. • Богатый выбор. • Точность оценки. • Экономия вашего времени. • Рост уровня компании в глазах кандидатов. • Большее стремление работать у вас – для тех, кто пройдет конкурс. Люди ценят то, что досталось с трудом. • Возможность «купить» кандидатов по более низкой цене – люди видят, сколько желающих у вас работать. • Удовольствие от процесса Как провести конкурс? Для начала – хорошо подготовиться Чем четче вы все проведете, тем лучшее впечатление как компания произведете на кан- дидатов. • Собрать большое количество кандидатов в одно и то же время. Причем лучше, если они заранее не знают про конкурс – могут испугаться и не прийти. • Подготовить сценарий конкурса, разработать игры. Ваш конкурс должен быть много- этапным, причем на каждом шаге кандидат может или отсеяться, или пройти дальше. • Распределить роли. Оценщиками обязательно выступают: будущий руководитель со- трудника и, возможно, его босс (для небольшой компании – директор), специалист по HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания – представительнее в глазах кандидата. 231 Глава 6. Персонал Также важна роль секретаря, его задачи я опишу позже. • Освободить два помещения: для проведения конкурсных заданий и для ожидания кандидатами своей очереди. • Подготовить необходимые материалы и чай-кофе-плюшки для ожидающих. Затем – собрать кандидатов За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий руко- водитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хочет увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает кандидатов. Одних – приглашает и напо- минает о дате и времени. Другим сообщает, что приходить не нужно. Увы, кто-то из при- глашенных прийти не сможет. Ему можно предложить другое время, если вы планируете проводить конкурс повторно. Однако некоторые пообещают, но все равно не придут. Так что людей надо приглашать с запасом. Собственно провести конкурс Вот возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т. д. 1. Кандидаты приходят в заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой должности. Кандидатов должно быть много, более 10 человек. Эта важно. Иначе это и не конкурс. Если кандидатов мало – приглашайте в дополнение к ним тех, кого по резюме вы бы вряд ли взяли, или используйте своих «подсадных» участников. 2. Всех кандидатов размещают в одной комнате (позаботьтесь о ней заранее). Можно дать им чай-кофе, материалы о компании, а при необходимости – анкеты и тесты (тут скорее личностные, а не профессиональные). Все время в этой комнате присутствует ваш человек («секретарь»). Он занимается организацией (раздает анкеты и т. п.), немного разговаривает с участниками, «вливается в их среду», но лишнего о компании не гово- рит. Главная его задача – слушать, что люди «за глаза» говорят о вас, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются. Кстати, именно в эту комнату кандидаты будут возвращаться после каждого этапа конкурса, который будет проходить в другом помещении. 3. Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руководства компании (возможно, директор) говорит вступительное слово, где кратко и зажигательно описывает достоинства компании, ее великие планы и т. п. При этом он также рассказы- вает о сложностях будущей работы, чтобы люди не рассчитывали на халяву. Зачем вам слабаки и лентяи? 4. Затем – этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо со- ставить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных. Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основные достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относитесь к оплате по результатам? 232 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе По итогам краткой беседы вы благодарите участника, а когда он вышел – голосованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет. Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выходит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи. 5. Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь вы про- водите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на которую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой вообще устраивают многодневные соревнования. Для оценки полезно пригласить |