книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
рост эффективности бизнеса и прибыли. «Автоматизация» повседневной рутины позволяет собственнику и ключевым людям заниматься развитием, стать свободнее и счастливее. В первую очередь описывают и улучшают основные процессы – те, которые приносят клиенту ценность, а вам – выгоду. Помимо них важны следующие процессы: вспомогатель- ные, управленческие, совершенствования. Этапы работы с процессами: выделяем процессы, описываем их схемой верхнего уровня (шапка и тело), раскрываем «матрешки», SIPOC (если нужно!), детализируем шаги. Выбираем разумный уровень детализации: нет самоцели описать все до мелочей. Удобно по мере описания процессов сразу улучшать их. В каждом процессе важно определить, кто будет выполнять роли архитектора (АП) и руководителя (РП). Это законодательная и исполнительная власть. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент – поставщик». Их выстраивание и отладка – основа улучшения бизнеса. Задача внутренних и внешних поставщиков – удовлетворять своих клиентов. При внедрении новых процессов (и других изменений) движемся эволюционно: про- рабатываем в команде, «доводим до ума» на отдельном участке компании, а затем транс- лируем на весь бизнес. Важно грамотно проводить внедрение. Необходимо управлять архитектурой компании: поддерживать ее целостность и акту- альность. Документация должна быть максимально компактной. Каждый проект уникален. Чтобы ими управлять, нужно привести их в систему. Для начала важно составить реестр всех проектов компании. А также описать типичный жизненный цикл проекта в вашей компании. В любом проекте есть фазы: инициация, планирование, реализация и завершение. Они могут выполняться отчасти параллельно. Ключевые параметры проекта – цель, сроки, бюджет и качество. Они зависят друг от друга. Необходимо их четко задать, а также зафиксировать критерии оценки успеш- ности проекта. 205 Бизнес-система. Итоги В проекте выделяют роли. Они вре´менные, в отличие от должностей. Ключевая роль – руководитель проекта. На фазе инициации проекта решают, нужно ли его запускать. Часто этот этап пропу- скают, что оборачивается колоссальными потерями ресурсов. Желательно все ключевые параметры проекта свести в краткий Устав и утвердить его у высшего руководства. От качества планирования проекта во многом зависит его успешность. Планирование про- исходит не только в начале проекта, но и по ходу выполнения, т. к. проект постоянно меняется. Основа планирования – декомпозиция проекта – выполняется при помощи WBS. Сроки планируют, используя: план по вехам, сетевой график и метод критического пути, а также диаграмму Гантта. Следующий этап – планирование ресурсов, а затем – финансов. Проект оптимизируют по срокам, ресурсам, финансам и качеству, добиваясь их опти- мального соотношения. Доход при выполнении проектов – это плата за риск. Рисками важно управлять. Сначала их выявляют, затем оценивают и выделяют главные, а после этого разрабатывают план предотвращения и реагирования. Основные стратегии: принятие, избежание, минимизация, в т. ч. передача. По ходу проекта стремятся предотвратить риски, осуществляя их монито- ринг и реагируя на признаки приближения. Проект сильно зависит от поставщиков и подрядчиков. Нужно их грамотно отбирать в ходе честного конкурса: на основе системы критериев, а не только минимальной цены. Важно разработать систему контрактации и ценообразования. Для успеха проекта важно правильно спроектировать его оргструктуру, которая может быть: функциональная, проектная или матричная (самая современная). Желательно фор- мализовать систему распределения ресурсов. А также – мотивацию персонала компании, участвующего в проектах. Для фиксации, кто и за что отвечает в проекте, используют матрицу ответственности. Также важно управлять коммуникациями, особенно в проектах, распределенных в про- странстве. Все планы проекта объединяют в cводный план, который желательно утвердить у выс- шего руководства. На фазе реализации проекта нужно организовать его выполнение, контролировать и управлять изменениями. Желательно формализовать эти процедуры, иначе возникает хаос. На фазе завершения важно подвести итоги, принять решения по команде проекта, за- крыть все «хвосты». Если проект делается для внешнего заказчика, то нужно сдать ему результаты и получить окончательную оплату. В крупных и средних компаниях создают КСУП, которая содержит методологию управ- ления проектами. Также создают такие органы как проектный офис и проектный комитет. Полезны модели зрелости управления проектами. Оргструктура показывает подчиненность, кто за что отвечает. Часто ее считают ос- новой компании, однако это лишь статическая территория, в которой работают процессы и проекты. 206 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Когда определились с целями и стратегией бизнеса, улучшайте систему: процессы (проекты), структура, снова процессы и т. д. Изменяйте структуру аккуратно, не рубите с плеча. Структуру описывают документами: органиграмма, положение о компании, положение о подразделении, должностная инструкция. Положения и ДИ похожи: назначение, зада- чи, функции. Функции – «нарезка» из процессов, лучше их не расписывать, а сослаться на процессы. Можете применять также ролевые инструкции. Бизнес‑система. Итоги. Практическое задание 84 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данного раздела. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. Раздел III Люди в бизнес-системе 208 Глава 6 Персонал К девятому изданию. Подход к управлению персоналом, описанный в этой книге – довольно жесткий. Сейчас я считаю, что люди – это не просто «станки» и «шестеренки» бизнес-си- стемы, а скорее ваши партнеры, соратники на пути развития Дела. Это относится и к топ-менеджерам, и к простым рабочим. Допустите мысль, что такое возможно. Цель управления людьми – не только получать от них максимальную отдачу, но и создавать в компании здоровую атмосферу, в которой люди эффективно, увле- ченно и с радостью работают годами. Чтобы компания была не просто бездушным механизмом (пусть и «швейцарскими часами»), а живым саморазвивающимся организмом. Для стратегически мыслящего собственника в этом много выгод. За прошедшие годы нам удалось сильно продвинуться на данном пути вместе с ком- паниями-клиентами. Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». При этом все инструменты, описанные в книге, которую вы читаете – примени- мы и дают хорошие результаты. Это крепкое основание для более высоких материй. Как хорошая общефизическая подготовка человека – основа в любом спорте. * * * Как говорится, «кадры решают все». Действительно, руководители и сотрудники могут как поднять ваш бизнес на новые высоты, так и помочь ему развалиться. Неудивительно, что многие руководители считают персонал одним из самых больных мест в компании, несмотря на то что, по сути, это один из самых ценных ее ресурсов. Как сказал мне один владелец компании: «Бизнес – это очень простая вещь. Единственная большая проблема в нем – это люди». В этой главе я дам вам четкие технологии, как: • нанять толковых сотрудников, причем недорого; • добиться того, чтобы они делали то, что вам нужно, желательно с энтузиазмом; не переплачивать им, и чтобы при этом они были довольны; • создать здоровую рабочую атмосферу в компании; • обратить «человеческий фактор» на пользу бизнесу; • направить энергию людей в рабочее русло; • обучать персонал, но не платить за это бешеные деньги; • и многое другое… 209 Глава 6. Персонал Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством под- ходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников. Заводу нужны станки, бизнесу – люди. А главный показатель в области управления персоналом – прибыль на одного сотрудника. Остальные вторичны. Сравните «прибыль на сотрудника» своей компании с конкурентами – и вы поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает многократным 1 Цель менеджера по персоналу или того, кто выполняет его функции, – увеличивать этот показатель. Все остальное, что он делает (от найма сотрудников до развития корпо- ративной культуры), лишь вспомогательные средства для решения вышеописанной задачи. 6.1. Мифы и принципы В России к персоналу относятся очень странно. Например, можно встретить весьма противоречивые убеждения 2 , причем часто в голове у одного и того же человека. • Персонал – это наше все, каждый сотрудник на вес золота. • Незаменимых людей не бывает, под дверью стои´т очередь желающих работать. • На рынке кадровый голод. Нормальных сотрудников не найти, а если они и есть, то хотят огромную зарплату. • Люди должны за копейки и с энтузиазмом трудиться на благо родной компании, быть благодарны ей за такую возможность. • Сделаю своим людям высокие оклады, чтобы хорошо работали. • Сотрудникам нельзя верить – кинут при первой же возможности. • Найму настоящих профессионалов и буду спать спокойно. • Проще все сделать самому – разве можно что-то доверить этим… (в зависимости от уровня культуры говорящего). • И так далее… Практическое задание 85 Прежде чем читать дальше, ответьте себе на три вопроса: • Какие проблемы есть в вашей компании в области управления людьми? Чем бо‑ лее полный список вы напишете, тем лучше. 1 См. пример в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес». 2 Замечу, что многие из этих мифов активно подпитываются «профессиональными» менеджерами по персо- налу. Как я уже отмечал, эта книга написана исключительно с позиций владельца бизнеса и его интересов. А что делать с «профессионалами» – решать вам. Функция «управления персоналом» – критически важная для бизнеса. Однако мое твердое убеждение состоит в том, что большую ее часть должны брать на себя руководители разного уровня. Потому что многие задачи могут реально выполнить только они. Для этого им нужен некоторый ликбез, например прочтение данной главы и практическая тренировка в применении изложенных здесь методов. 210 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • Какие убеждения и предрассудки в этой области есть у вас и ваших коллег‑ руководителей? • Ну и наконец: как связаны проблемы с вашими убеждениями? Еще меня всегда поражает, сколько времени возятся многие руководители со своими подчиненными и при этом сколь неэффективно, нетехнологично это делают. Зачем? В противовес вышеизложенным мифам я предлагаю ряд тезисов, на которых будет строиться эта глава. Они применимы и к топ-менеджерам, и к рабочим. Да и к владельцам бизнеса – тоже. • Персонал – один из самых ценных ресурсов компании. • Люди – это такие же части системы, как, например, станки. Только с некоторой спе- цификой. Они: а) имеют свое мнение и б) нерациональны 1 Если все организовать правильно, то люди лучше станков за счет своей гибкости. Од- нако нужны специальные технологии, чтобы построить высоконадежную систему из не- надежных элементов. • «Правильные люди делают правильные вещи»: берем подходящих кандидатов и вы- ращиваем из них качественных сотрудников. • Сотрудники – это наши союзники, а не враги. В каждом из них есть огромный по- тенциал, который можно обратить на пользу бизнесу и человеку. • Каждый сотрудник должен в рамках компании работать на себя, принося при этом максимальную пользу бизнесу. С удовольствием и без «фиги в кармане». • Люди должны зарабатывать свои деньги, а не просто получать их. • Знания – ценнейший актив бизнеса. Мы активно взращиваем их, получаем от людей, передаем другим сотрудникам. 6.2. Потребность компании в персонале Как вы думаете, с чего начинается работа с сотрудниками? С размещения объявлений в Интернете и газетах? Или с разработки схемы мотивации? Конечно, нет: все это будет позже. Перво-наперво вам надо максимально точно опре- делить, какие люди нужны и сколько. Откуда можно взять такую информацию? Думаю, вы уже догадались. Конечно, из биз- нес-процессов и проектов. Не из оргструктуры же! 2 Как процесс дает нам эту информацию? Возьмем такую, казалось бы, понятную всем должность как продавец. Продавцы бывают разные, например: 1 Особенно наши соотечественники… 2 См. главы 3–5. 211 Глава 6. Персонал • продают в розницу физлицам, или занимаются оптовыми продажами корпоратив- ным клиентам, или ведут эксклюзивные крупные контракты; • работают с простыми или сложными товарами / услугами; • обслуживают уже сложившихся постоянных клиентов компании; • помогают выбрать и / или «отпускают» товар клиентам, приходящим в мага- зин / салон; • принимают входящие звонки от клиентов и выставляют счета; • звонят потенциальным клиентам сами (делают холодные звонки); • ходят по офисам клиентов, предлагая товары и услуги своей компании; • не только продают товар, но и строят свою агентскую сеть («многоуровневый маркетинг»); • отвечают или нет за дебиторскую задолженность клиентов; • работают или нет с рекламациями клиентов, и так далее… Между всеми ними есть разница, не так ли? А должность-то называется одинаково 1 … Итак, нам надо понять, как именно устроена работа того или иного сотрудника, а зна- чит, и то, каким ему необходимо быть. Процессы, в которых участвует данный сотрудник, дают нам такую информацию. Таким образом, мы выходим на профиль требований к данной должности 2 . Что нас интересует? В HR-практике сложилась следующая структура профиля. • Знания, т. е. та информация, которой сотрудник должен владеть. Например, знать каталог товаров компании, Гражданский кодекс РФ. • Навыки / умения. В разных источниках есть разные трактовки этих терминов, однако, по сути, это то, что человек должен уметь делать на практике. Например, убеждать клиентов, составлять баланс предприятия, водить легковую машину. • Личные качества. Для одной работы нужна усидчивость и исполнительность, а для другой – инициатива и креатив. • Формальные (анкетные) данные. Такие как пол, возраст, наличие высшего образо- вания, опыт работы и т. д. 3 Подобные параметры называются «компетенции» (должности, кандидата). Пример 78. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы начали внедрение управления персоналом на основе компетенций около года на- зад. Инициативная группа отобрала четыре ключевые компетенции, которые мы стремимся выявлять у кандидатов и развивать у сотрудников: ориентация 1 В нескольких компаниях с нашей подачи продавцов разделяют на несколько должностей для более эф- фективного управления ими. И вам советую. 2 Иногда говорят «профиль должности». 3 Замечу, что с точки зрения трудового права вы не имеете права указывать в объявлении о найме такие требования как национальность, пол и прочие «неполиткорректные» признаки, а также на их основании отказывать кандидатам. Если кто-то из них обидится и подаст на вас в суд, у вас есть все шансы его проиграть. 212 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе на клиентов (внутренних и внешних), ориентация на достижение результата, ориентация на качество, ориентация на развитие. Для каждой компетенции мы прописали несколько составляющих и четыре уровня проявления: слабый, базовый, продвинутый, лидерский». Также из бизнес-процессов мы получаем информацию о необходимом количестве людей на той или иной должности. Чтобы это определить, нам понадобится информация о количественных и качественных показателях процессов, а также о производительности отдельного сотрудника при использовании выбранной технологии работы. Ее можно полу- чить из своей практики, а если технология новая, то у ее поставщика или у конкурентов. Помните, что любой «лишний рот» в компании требует денег на свое содержание. Ис- ключение составляют внешние агенты, работающие за проценты. Да и они требуют от вас времени на управление. А это даже больше, чем деньги. Например, по плану мы собираемся выполнять в неделю 20 заказов на установку пластиковых окон от частных клиентов. В неделе пять рабочих дней. В среднем одна бригада выполняет в день один заказ. Итого, нам надо 4 бригады. Практическое задание 86 Разработайте профили для двух различных должностей вашей компании. Их удобно |