книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
каскадом, сверху вниз 2 То есть сначала понять и написать все про компанию, затем перейти к департаментам, по- том к отделам, а уже после этого – к должностям. Мы уже обсуждали, почему так. Хотя, конечно, наверх все равно придется возвращаться. Убедитесь, что каждая задача и функция, описанная в положении о компании, отне- сена хотя бы к одному подразделению, не осталось «бесхозных». Если же таковые есть, то на уровне компании их будет выполнять генеральный директор. Или те сознательные сотрудники, которые тянут это на себе, потому что так исторически сложилось. Или не бу- дет делать никто. Также проверьте, нет ли дублирования функций, когда одним и тем же делом занима- ются несколько подразделений / сотрудников одновременно. Это создает большие проблемы. Точно так же каскад действует и на вложенные подразделения (например, отделы, входящие в департамент), и на должности, входящие в данное подразделение. Если в де- партаменте остались задачи и функции, которые не попали в положения о входящих в него отделах, либо в должностные инструкции сотрудников, их будет выполнять руководитель. Если вы этого не хотите, найдите того, кому поручите их. Опять же не исходя из прин- ципа «чем бы мне еще нагрузить Васю, а то он у меня что-то без дела болтается». А ос- новываясь на соображениях эффективности: исходя из расположения в компании нужных компетенций 3 , чтобы было как можно меньше точек передачи ответственности между людьми 1 Я бы даже сказал, что им можно и ограничиться. А если еще точнее: назначением и задачами подраз- деления. Аналогично – в должностной инструкции. 2 См. также начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса». 3 См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале», п. 6.9 «Управление знаниями» и др. 198 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе и подразделениями, максимум задач решались непосредственно на уровне исполнителей без лишних согласований с верхами. В функциях полезно завести раздел «прочее», куда можно включить несколько функций, не относящихся ни к одной задаче. Только смотрите, чтобы их было не больше трех. Если «прочего» слишком много, значит, вы что-то логически не доработали. Далее. Источником задач и функций являются сделанные ранее описания бизнес-про- цессов. Пройдите по ним, обращая внимание на ответственных и исполнителей, указанных в шагах процессов, а также на их внутренних клиентов и поставщиков. Всем ли из них вы вписали соответствующие функции в положения и должностные инструкции? Ведь, по сути, если мы при проектировании бизнеса идем от процессов, то и положения, и должностные инструкции – это искусственные «нарезки» из процессов, которые показывают каждому подразделению и сотруднику, чем он должен заниматься. В идеале они не нужны, а со- трудники работают на основе схем бизнес-процессов. Держите схемы процессов под рукой, при изменениях в них корректируйте затронутые положения и должностные инструкции. И наоборот. В последние годы мы не рекомендуем клиентам расписывать функции подразделений и должностей. Почему? Ответ в нескольких предыдущих абзацах. На мой взгляд, это типичная «му´да» – работа, не добавляющая ценности: делать, переделывать, и так до бесконечности. Основные показатели работы подразделения. Мы детально обсуждали показатели в п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обойтись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников 1 Организационная структура подразделения. Это фрагмент оргструктуры компании. Возможно, разрисованный более детально. Взаимодействие с другими подразделениями компании. Здесь в виде матрицы рас- писывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой – его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, нецелесообразно. Ну может быть для очень стабильного бизнеса, в котором не используются процессный подход и проектное управление… Права. Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотруд- ников или премировать / депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения. Ответственность. Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответствен- ность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать. Внесение изменений. Небольшой пункт, который желательно включать во все докумен- ты компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обновление документа. Либо это можно однократно описать в регламенте по управлению документацией компании. 1 См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников». 199 Глава 5. Организационная структура 5.5. Должностные инструкции По своей структуре инструкция повторяет положение о подразделении, за исключением разве что раздела про организационную структуру. Поэтому все рассуждения, приведен- ные выше про положения о подразделениях, применимы и здесь. В ДИ появляется раздел «Требования к квалификации». Эту тему мы рассмотрим подробнее в п. 6.2 «Потребность компании в персонале». Один нюанс: в «прочее» очень рекомендую внести пункт «Выполнение поручений и указаний своего непосредственного руководителя» – пригодится. Только потом не злоу- потребляйте им. Ведь если вам постоянно приходится управлять сотрудниками с помощью особых указаний – значит, выстроенная вами система без «пинков» не работает. Разве вы этого хотите? * * * И снова о функциях сотрудника. Даже если они описаны разумно и тщательно (что встречается нечасто), человеку все равно не понятно, как выполнять работу: «Да, я должен делать то-то и то-то (длинный перечень). Но как?» Ответ на этот вопрос – алгоритм работы – есть только в бизнес-про- цессах и проектах. К тому же процессы меняются, а значит, нужно обновлять и функции – сизифов труд! Именно поэтому я рекомендую вам постепенно уходить от детализации функций ра- ботника в пользу четких и ясных описаний процессов. А в ДИ ссылаться на те процессы, в работе которых сотрудник принимает участие (перечислять их).Такая конструкция, по нашему опыту, логически более правильная, простая и требует гораздо меньше сил на использование и поддержание в актуальном состоянии 1 Пример 76. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совла- делец ООО «РУПРОМТ»: «Я согласен с автором о переходе на описание конкрет- ных действий сотрудника вместо издания должностных инструкций. По таким описаниям легко вводить новичков, легко стандартно работать “старичкам”, а руководителям легче увидеть расхождения между написанным и фактическим процессом, который изменился из-за условий работы с клиентом. Должностные инструкции остаются как отписка перед возможной проверкой. У нас такие описания действий составляют сами сотрудники, отвечая на во- просы “Что я делаю сейчас?” в хронометраже. Потом добавляется взаимосвязь дел – описание готово. Несколько отличается от идеального в голове руково- дителя? Значит, задача выполнена наполовину – разница найдена. Мы садимся и меняем на бумаге то, что делалось раньше, на то, что лучше делать завтра. 1 Проконсультируйтесь с хорошим юристом по трудовому праву, как оформить вашу управленческую мысль – корректно с точки зрения законодательства и выгодно для компании (на случай трудовых споров с работниками). 200 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Это касается нюансов, а не всего описания действий. Затем – претворяем в жизнь. Это легче, чем по памяти и по интуиции». Пример 77. Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов: «У себя, в небольшой компании, мы меняем должностные инструкции каждый год в январе, постепенно расширяя обязанности сотрудников. Одновременно можно подкор- ректировать штатное расписание с изменением названия должности наиболее полезных сотрудников с небольшой дополнительной мотивацией. Все это позво- ляет дисциплинировать коллектив (указывая на их обязанности по должностной инструкции) и стимулировать их для повышения отдачи от каждого сотрудника». Пример: Рассмотрим, как каскадом сверху вниз происходит создание положений и должност- ных инструкций в классическом подходе (рис. 60). Если на верхнем уровне вы все сделали верно, то для нижних уровней это в основном механическая (хотя и важная) работа. Коммерческая служба Отдел продаж Продавец Должность 1 Другая должность Должность N Маркетинговый отдел Рисунок 60. Пример структуры коммерческой службы Положение о коммерческой службе (фрагмент) 2.1. Назначение подразделения: получение Компанией максимальной текущей и долго- срочной выгоды. 2.2. Основные задачи: • участие в разработке стратегии развития Компании; • поиск и привлечение новых клиентов; • продажа услуг Компании; • продвижение Компании на рынке; … 2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, Коммерческая служба выполняет следующие основные функции. В области участия в разработке стратегии развития Компании: • участие в работе совещательных органов Компании; 201 Глава 5. Организационная структура • формирование и представление Генеральному директору предложений по стра- тегии развития Компании; … В области продажи услуг Компании: • проведение переговоров с клиентами; • оценка текущей и будущей рентабельности клиента; • выставление коммерческих предложений; • занесение и актуализация полной информации о клиентах в базы данных Компании; • заключение договоров и документальное оформление сделок; • сдача результатов работ клиентам; • контроль своевременной оплаты счетов за выполненные работы и снижение де- биторской задолженности; • сбор рекомендаций от клиентов; … Прочее: • консультирование сотрудников Компании в рамках своей компетентности и полно- мочий… Положение об отделе продаж (входит в коммерческую службу) 2.1. Назначение подразделения: выгодная продажа услуг Компании 1 . 2.2. Основные задачи 2 : • участие в разработке стратегии развития Компании; • поиск и привлечение новых клиентов; • продажа услуг Компании; … 2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, Отдел продаж выполняет сле- дующие основные функции: … В области продажи услуг компании: … • оценка и повышение удовлетворенности клиентов 3 ; … Должностная инструкция продавца (работает в отделе продаж) 2.1. Основная цель 4 – выгодная продажа услуг Компании; 1 Назначение отдела – более узкое, чем у службы, в которую он входит. 2 Обратите внимание: часть задач каскадом перешла из положения о коммерческой службе. В то же время «Продвижение Компании на рынке» ушло в маркетинговый отдел, который также входит в коммерческую службу, поэтому перед отделом продаж такая задача не ставится. 3 В дополнение к функциям, перешедшим каскадом из службы, появилась одна более конкретная, которой там не было. Включать подобные нюансы на верхний уровень было бы ошибкой, т. к. это перегружает документы, лишает их наглядности. 4 Наверное, по смыслу правильнее написать «назначение», но, вроде бы, сотрудник не совсем шестеренка. 202 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 2.2. Основные задачи 1 : • привлечение новых клиентов; • продажа услуг Компании; … 2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, продавец выполняет следующие основные функции: … Прочее 2 : • своевременное и полное предоставление отчетности в соответствии с внутрен- ними документами Компании; • выполнение поручений и указаний своего непосредственного руководителя; • участие в обучении сотрудников Компании; • консультирование сотрудников Компании в рамках своей компетентности и полно- мочий. Практическое задание 81 Разработайте одно или несколько положений о подразделениях и соответствующие им должностные инструкции. Для наглядности проработайте сверху вниз одну ветку, например служба – от‑ дел – должность. Активно используйте каскадирование задач и функций: от по‑ ложения о компании до должностной инструкции. Убедитесь в полноте и непротиворечивости результатов. А может быть вы захотите пойти иным путем: не расписывать функции, а со‑ слаться на бизнес‑процессы? В любом случае, умение создавать логически стройное «здание», декомпозировать цели, задачи и функции (от компании до отдельной должности) – полезный навык. Потренируйте его, естественно в команде. Заодно и много вопросов проясните. Практическое задание 82 (для сильных духом) Полезно применять не только должностные, но и ролевые инструкции. В прошлых главах мы с вами рассматривали разные роли, например: руководитель процесса (РП), архитектор процесса (АП), руководитель проекта (его тоже удобно называть РП, отчасти эти роли похожи), главный бизнес‑архитектор компании и другие 3 Разработайте простую и удобную инструкцию для одной из этих ролей. Может быть и нескольких – это позволяет прояснить многое. 1 Опять же, часть задач перешла сверху, из положения, а часть здесь не нужна. Например, продавец не уча- ствует в разработке стратегии развития компании. 2 А вот раздел «прочее» тут расширился. Появились конкретные функции, которых нет у подразделения, зато есть у сотрудника. 3 См. также главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 203 Глава 5. Организационная структура А если пойти дальше, то можете сделать и Положение о рабочей группе, к примеру. Впрочем, потренируйтесь прежде на более простых материях, описанных в этой главе. Хорошенько поймите процессный и проектный подходы, управление изме‑ нениями. И уж тогда… 5.6. Организационная структура. Итоги Структура компании описывает иерархию подчиненности между подразделениями и сотрудниками, показывает, кто за что отвечает. По сути, это территория, где протекают бизнес-процессы и выполняются проекты. А также источник ресурсов для них. При наведении порядка в бизнесе обычно начинают с ви´дения, стратегии и пр., а затем, углубляясь в отладку системы, проходят цикл: описание и отладка процессов, описание и улучшение структуры, многократная доработка процессов и структуры. Выдерживайте баланс между количеством уровней подчиненности и количеством со- трудников в прямом подчинении у одного руководителя. Максимально упрощайте структуру своей компании. Не создавайте лишних подразделений и должностей. Максимум выносите на аутсорсинг. Изменять структуру часто бывает непросто. Делайте это бережно, командой ключевых людей вырабатывая решения по изменениям. Оргструктуру описывают следующими документами: органиграмма, положение о ком- пании, положения о подразделениях, должностные инструкции. Разрабатывать их нужно каскадом сверху вниз. Важно, чтобы они были действительно работающими. Положение о компании, положения о подразделениях, должностные инструкции устро- ены похоже и содержат: 1. Назначение – ответ на вопрос, зачем это нужно (компания, подразделение, должность). 2. Задачи – основные направления действий, которые нужны, чтобы выполнять назначение. 3. Функции – конкретные действия, которые необходимы для реализации назначения и задач. Источником для задач и функций являются бизнес-процессы: положения и инструк- ции – «нарезка» из них. Идеал – сотрудники работают только по описаниям процессов, без должностных инструкций: так практичнее. Рекомендую в ДИ вместо перечисления функций сослаться на процессы, в которых участвует сотрудник. В положениях бывает ряд дополнительных разделов, например показатели для оценки работы. Удобно использовать также ролевые инструкции (например, для АП и РП). Организационная структура. Итоги. Практическое задание 83 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. 204 Бизнес-система. Итоги Суть любого бизнеса – процессы и проекты. Именно они определяют, как работает бизнес. Процессы циклически повторяются. Проекты в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. Важно понять, описать и отладить процессы и проекты компании. Это даст вам повы- шение качества работ, снижение себестоимости, уменьшение роли человеческого фактора, возможность использовать более «дешевый» персонал, повышение удовлетворенности клиентов. А значит – |