книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
вы будете подниматься вместе с ними. А люди, «выращенные» вами, будут вашей «надеждой и опорой» – вашей командой! Более того, с сильной командой рост произойдет гораздо быстрее, а значит, повысятся ваш статус, доход и уровень как управленца. Поверьте в своих людей! Естественно, для этого необходимо правильно их подбирать и воспитывать, что и является важнейшими задачами руководителя. Теперь вы знаете, как это делать 1 Практическое задание 96 Обдумайте, как происходит управление знаниями в вашей компании. • Насколько это осознанный и целенаправленный процесс? • Кто является ключевым носителем знаний (один или несколько человек)? За‑ мечу, что в крупной компании часто это не топ‑менеджеры. Да и вообще не руководители, а ведущие специалисты подразделений. • Что будет, если с ними вдруг что‑то случится или они покинут компанию? • Где еще, кроме голов этих людей, хранятся знания о вашем бизнесе? Что вы хотите изменить? Спланируйте необходимые перемены. 1 См. пункты 6.2–6.8. 263 Глава 6. Персонал Только не начинайте «драконить» выявленных носителей знаний, чтобы эту ин‑ формацию из них вытащить. Действуйте позитивно: с людьми лучше обращаться по‑людски. Лучше соберите команду и опишите бизнес‑процессы – польза будет всем. 6.10. Мотивация сотрудников Не бывает людей ленивых, бывают недостаточно мотивированные. Тимур Гагин Пожалуй, в бизнесе есть немного тем, которые волнуют владельцев и руководителей столь же сильно, как мотивация персонала. Зачастую обращения клиентов к нам начинаются именно с нее. Во многих компаниях руководители раз за разом переделывают схему оплаты труда в надежде найти ту «кнопку», которая заставит сотрудников пахать за троих. Порой этот «шаманизм» продолжается годами без стабильных положительных результатов. Как правило, проблемы с мотивацией являются лишь симптомом более глубоких пороков бизнеса: нет формализованных бизнес-процессов, нечетко разграничена ответственность между подразделениями и сотрудниками, нет ясных показателей для оценки работы и т. д. Надеюсь, что вы выполнили все те задания, которые я давал в предыдущих главах. Потому что если нет, самое время сделать это сейчас. Иначе все, что вы сделаете в этой главе, будет построено на весьма шатком фундаменте из ваших догадок и предположений. А мы ведь строим системный бизнес, так? О мотивации написаны горы литературы. Надеюсь, что после прочтения этой главы вам не придется тратить свое время на другие книги. 6.10.1. Требования к системе мотивации Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный во- прос: прежде чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому продукту, товару, системе и т. д. Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, она работает «криво», ее переделывают и т. д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель. • Люди реально замотивированы, т. е. работают, причем желательно не «из-под палки», а с удовольствием. • Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо – мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие – меньше. • Сотрудники лояльны к компании. То есть люди «не голодны», а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в организации здоровая. 264 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • Система мотивации указывает людям «вектор движения», то есть направляет их на до- стижение целей компании. • Система работает «сама», независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом. То есть вам не приходится напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в социальных сетях. • Система проста, как и все гениальное, прозрачна для руководителей и работников (это отнюдь не значит, что каждый видит заработок «соседа»). В первую очередь мы поговорим о материальной мотивации, то есть связанной с де- нежными выплатами сотруднику. 6.10.2. Принципы построения системы мотивации Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей – вопрос, очень насыщенный эмоционально. И порой в консал- тинговых проектах мы с клиентами «ломаем немало копий», прежде чем приходим к обще- му пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение: не обязательно эффективное, но «родное». Для начала самый главный принцип: 6.10.2.1. Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее. Какие подходы к мотивации вообще существуют? Представим себе такой вектор (рис. 61): Только оклады Различные премиальные и бонусные схемы Оплата по результатам, например, управление по целям, проценты с продаж Доля в прибыли (младший партнер) Доля в бизнесе (старший партнер) Рисунок 61. Подходы к мотивации персонала Что за параметр увеличивается слева направо? Вовлеченность в бизнес, т. е. степень неравнодушия сотрудника к его результатам. Означает ли это, что надо каждого сотрудника делать акционером компании? Конечно, нет! Совершенно неразумно, чтобы уборщица имела долю в прибыли бизнеса, а тем паче была акционером. Однако если вы строите бизнес, от которого ожидаете долгосрочной успешности, то всегда задавайтесь вопросом: «Насколько я могу сдвинуть вправо того или иного сотрудника?» И если у вас компания построена как акционерное общество, то почему бы по прошествии нескольких лет успешной работы не премировать сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене? 265 Глава 6. Персонал Впрочем, это относится только к акционерным обществам. В малых и средних компаниях большинство сотрудников ограничены оплатой по результатам. А топ-менеджеры – долей в прибыли бизнеса без участия в собственности. О таком диапазоне решений мы и будем в основном говорить в этой главе. Сравним ситуацию, когда работники «сидят на окладе» с оплатой по результатам. Фиксированная оплата (обычно оклад плюс, возможно, формальные премии) Оплата по результату 1. Вы либо переплачиваете, либо недоплачиваете своим сотрудникам. Причем это может меняться от человека к человеку и от месяца к месяцу, но неадекватность есть всегда. 2. Вы развращаете людей. То есть вы прививаете им мысль, что как бы они ни работали, все равно свою «пайку» получат. 3. Вы демотивируете активных трудолюбивых сотрудников: сколько бы они ни работали, больше не получат. Поэтому и «рваться» нет смысла. 4. Вы создаете хорошую почву для интриг, образования «любимчиков» и «козлов отпущения». Ведь оклад часто зависит от отношений с непосредственным начальником. 5. Премии, как правило, не улучшают ситуацию, поскольку часто практически не связаны с результатами работы сотрудника. В любом случае, платить ли премию – это субъективное решение начальника, что опять же создает почву для ошибок и обид. 6. Вы создаете высокие постоянные издержки для компании. Они становятся тяжким бременем, а в трудные периоды могут и сгубить бизнес. 1. Вы платите каждому ровно столько, сколько он заработал в этом периоде. 2. У людей формируется адекватная здравая картина мира: «Я получаю ровно столько, сколько я заработал». 3. «Слабаки» вынуждены подтянуться или уходить. 4. Лучшие могут действительно хорошо зарабатывать: есть смысл «выкладываться». 5. Система прозрачна, доход каждого определяется системой правил, а значит, нет предпосылок для злоупотреблений. В идеале каждый человек может сам рассчитать свой доход. 6. Затраты на персонал зависят от результатов его труда и общих итогов работы бизнеса за данный период. Итого, если вы видите в компании бездельника, практически наверняка он «сидит на окладе». А если вы начнете на него давить и требовать работать, то, скорее всего, он создаст лишь видимость бурной деятельности. Обратное неверно 1 . То есть встречаются люди, которые хорошо работают за оклад. Однако их меньшинство. Чего мы хотим: полагаться на везение или строить систему, ко- торая работает наверняка? Практическое задание 97 Возьмите несколько различных по своей сути должностей своей компании (напри‑ мер, продавец, мастер цеха, начальник склада, секретарь). Вспомните, как устроена система мотивации каждого их них. Если надо, поднимите Положение об оплате труда, статистику выплат и другие документы. 1 «Если на окладе – значит, обязательно будет работать плохо». 266 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Теперь задумайтесь вот над чем. У каждого сотрудника есть некоторое со‑ отношение переменной и постоянной части мотивации. Его еще называют «сплит» (split). Каково оно для каждой из выбранных вами должностей? Насколько это оптимально? Возможны разные варианты (рис. 62): Постоянная часть Вариант А Вариант B Вариант C Вариант D Постоянная часть Постоянная часть Оплата по результатам Оплата по результатам Оплата по результатам Рисунок 62. Различные варианты соотношения переменной и постоянной части мотивации сотрудника Вам как бизнесмену какой ближе? Берусь утверждать, что для владельца бизнеса идеален вариант D (причины описаны выше). Правда, в реальности во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система оплаты труда. Насколько вы готовы сдвинуть ваших сотрудников по направлению от A к D? Определите желаемое соотношение постоянной и переменной части в мотивации выбранных вами должностей. Естественно, для каждой должности оно может быть своим. Продолжаем рассмотрение принципов мотивации. 6.10.2.2. Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда Нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой должности. Откуда брать показатели? Ответ вам уже в основном известен. 1. Из стратегических целей компании, ее бизнес-плана. Например, вы определили целевые значения оборота и прибыли на будущий год. Чтобы достичь плановых цифр, система мотивации должна базироваться именно на них. Как правило, их «каскадом» спускают от уровня компании через бизнес-процессы и/или подразделения до отдель- ных должностей. 267 Глава 6. Персонал Однако если в самом стратегическом планировании допущены ошибки и цифры ука- заны нереальные, или же не разработаны бизнес-процессы, которые позволят достичь плановых показателей, то никакая система мотивации вам не поможет. Она лишь обнажит допущенные ранее ошибки. 2. Из бизнес-процессов, в которых принимает участие данный сотрудник. Показатели процессов 1 определяют в том числе для мотивации работников. 3. Из требований внутренних клиентов данного сотрудника. Мы разбирали их в п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “Клиент-поставщик”». 6.10.2.3. Показателей должно быть несколько Если показатель один, часто сотрудник находит способ его выполнить, но при этом интересы компании страдают. Например, если продавец мотивирован только от объема продаж, он достигает цели, но при этом дает огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по количеству, но «гонит брак». Отдельным показателям можно задать вес, отражающий важность того или иного фактора. 6.10.2.4. Показатели должны быть четко описаны Например, часто продавцам включают показатель «количество новых клиентов». Новый клиент – это какой? Которому счет выставили, или с которым договор под- писан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты? Нужно четкое описание каждого показателя и формула его расчета. В противном случае ждите сильнейших конфликтов и демотивации сотрудников, вплоть до ухода. Ведь воз- никает большое поле для субъективизма руководителя и обид работников. 6.10.2.5. Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели Бывает, например, что коммерсант может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности. При этом он вынужден искусственно снижать свои продажи, чтобы не позориться перед клиентами. А иногда продавец идет на сговор с производственниками, чтобы те, нарушая график, производили заказы «его» клиентов в первую очередь 2 . Или же у сотрудника возникает невроз. Широко известен эксперимент с крысами. Если по металлической клетке, в которой находится животное, периодически пропу- скать электрический разряд, от которого нет шансов укрыться, то поначалу крыса 1 См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», а также главу 11 «Определяем по- казатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 В книге Аркадия Пригожина «Методы развития организаций» этот феномен называется «внеформаль- ная организация». Когда работники достигают целей компании в обход ее правил и регламентов. В той или иной мере это есть в любой компании, но чем больше сотрудникам приходится «вырезать гланды через задний проход», тем более порочна сама система, которую выстроило руководство. 268 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе становится очень раздражительной и злится. А потом впадает в полную апатию: «Какой смысл дергаться, все равно ничего не изменишь?» Надеюсь, вы не хотите довести своих работников до такого состояния. Как я уже писал 1 , по мировой статистике сотрудники действительно виноваты только в нескольких процентах сбоев. Остальное – недоработки системы. А значит, за них от- вечает руководитель. Мой опыт работы с самыми разными людьми – от рабочего до владельца компании – говорит о том, что большинство людей хотят делать свое дело хорошо. Так, рабочие-нефтяники с горечью рассказывали мне, что из-за сокращения персонала и многократного увеличения объема работ у них теперь физически нет возможности качественно выполнять свои задачи. Чтобы корректно «вывести насос на режим», надо несколько часов – это сложная технологическая операция. А им в план ставят по 5 «выводов» в день, причем между скважинами порой по 50 километров бездорожья. И попробуй не выполни – тут же уволят. Приходится делать все на бегу. В среднем цена ошибки в данной операции составляла на тот период миллион рублей. 6.10.2.6. По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия. А во-вторых, они должны назначаться не «от фонаря» или потому, что нам так хочется. Они должны создавать человеку вызов («трудно, но реально»), и при этом учитывать возмож- ности рынка, ваших бизнес-процессов, технологии и т. д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и расслабляют людей. Завышенные – деморализуют людей («все равно не достигнем»), вынуждают «гнать брак», закладывают ошибки в систему планирования и т. д. 6.10.2.7. Нормативы необходимо время от времени уточнять Чтобы управлять автомобилем, мы используем руль. Чтобы управлять бизнесом – нор- мативы по показателям. Например, план продаж пересматривают: • по воле акционеров; • в зависимости от сезона; • по мере совершенствования технологии продаж и квалификации персонала. Однако здесь важно не перегнуть палку: план должен быть реальным. 6.10.3. Формируем переменную часть оплаты труда И вот сейчас, после изучения принципов, мы готовы создать модель, по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших сотрудников. Для детального разбора возьмем должность продавца, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Продавец – одна из самых важных и в то же 1 См. Введение. 269 Глава 6. Персонал время проблемных должностей для большинства компаний. Большинство заказов на раз- работку системы мотивации касаются именно их. Предвижу скептическое возражение: «С продавцом-то легко. Вот вы померяйте работу кладовщика или секретаря!» Наберитесь терпения: до этого тоже доберемся 1 Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в за- висимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Такой подход удобно еще и тем, что со- трудник потом сам вносит в файл исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей – они видят прозрачность системы. Пример 95. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании была разработана система мотивации на основе KPI, но расчет премии был настолько сложен, что работники не могли понять, как именно им рассчиты- вается премия. И она воспринималась ими не как то, к чему нужно стремиться, а как приятная неожиданность». Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера возьмем 30 / 70 в пользу переменной. Для продавца это разумно. Затем определим |