книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Как навести порядок в своем бизнесе • Пирамида делится на два более крупных уровня. – Базовые + Безопасность можно объединить в «Избегание неудач». Люди, которые живут в нем, в основном озабочены тем, как бы не стало еще хуже. Они как буд- то постоянно чего-то боятся (голода, всевозможных проблем, обмана и т. д.). – Социальные + Почет + Самореализация образуют группу «Стремление к успеху». Люди, которые живут на этих уровнях, ставят перед собой цели (хотя не всегда осознанно) и стремятся их достичь. Вы больше хотите работать с какими людьми: избегания или стремления? Практика показывает, что для большинства должностей люди стремления подходят больше. • Чем больше уровней вы как руководитель задействуете, тем сильнее ваше влияние на сотрудника. Поскольку он получает максимальный выигрыш от работы с вами. Одно дело, если он: – «работает за еду» (базовый уровень). И совсем другое, если он у вас: – чувствует, что работает в стабильной компании, уверен в своем завтраш- нем дне, получает медицинскую страховку и т. д.; – общается с интересными для него людьми (коллеги, клиенты), чувствует себя частью профессионального сообщества (нефтяники, строители и т. д.), ему комфортно физически (удобное рабочее место, машина и т. д.) и душевно (работа интересная, в компании здоровая атмосфера); – ощущает уважение: как человека, сотрудника компании и профессионала; – знает, что работа компании полезна для мира (вспомним миссию компании), офис, символика и продукция компании красивы, он развивается професси- онально и личностно. Тот, кто работает только ради выживания, легко «продаст» вас и вашу компанию даже не за «30 серебряников», а за 100 лишних баксов в месяц. А вот тот, кто получает у вас все вышеописанное, будет счастлив с вами и не пойдет к конкуренту даже на гораздо бо´льшую зарплату. Вы получите лояльных высокоэффективных сотрудников, которые обходятся не сильно дорого. Что и ставили своей целью. Один из наших клиентов в самый разгар кризиса был вынужден временно на 30 % сократить оклады всем своим сотрудникам. Он честно поговорил с коллективом, по- обещав, что как только появится возможность, вернет оклады на прежний уровень. Поскольку людям нравится работать в этой компании и они знают, что слова шефа не расходятся с делом, не уволился никто. Кстати, работают там по пять лет и более. • Деньги – универсальный мотиватор. То есть с их помощью человек может удовлет- ворять самые разные потребности. А значит, они могут быть на любом уровне пирамиды. Кому-то они нужны на еду, а кому-то – на то, чтобы купить новенький «Хаммер»: чтобы все вокруг уважали. Ваша задача как руководителя – уметь связать в голове сотрудника те деньги, которые вы готовы ему платить, с теми благами, которые он на них сможет приобрести. 285 Глава 6. Персонал Как использовать пирамиду Маслоу в своей повседневной работе? • Разрабатывая систему мотивации, задействуйте как можно больше уровней (см. практическое задание ниже). • Когда мотивируете сотрудника сделать что-либо, свяжите эту работу с удовлетво- рением нескольких его потребностей. Тут полезно знать, кому из работников что важно. Одному – быть уверенным в завтрашнем дне. Другому – чувствовать себя профессионалом. Третьему – помогать миру. Например, «Делая то-то и то-то, ты сможешь подняться на новый профессио- нальный уровень». • При продаже своих услуг клиентам также мотивируйте их через потребности. Например, «Покупая нашу продукцию, вы получаете пожизненную гарантию». • То же касается и рекламы. • Аналогично – переговоры с поставщиками. • И так далее: люди-то везде. Практическое задание 103 Возьмите лист А4 и выпишите, что ваша компания может дать сотрудникам на каждом из пяти уровней. Потренируйтесь: а) убеждать сильного кандидата работать у вас, основываясь на том, что вы только что написали; б) давать различные задания работникам, основываясь на их потребностях. Рекомендую вам сначала отрепетировать свои речи не при сотрудниках. Со временем такой стиль общения входит в привычку, но поначалу требует некоторых усилий. Теория Херцберга Еще одну полезную классификацию предложил Фредерик Херцберг. Согласно его теории все факторы, связанные с отношением людей к работе, делятся на две категории 1 • Гигиенические: – политика компании; – формы контроля; – условия труда; – межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными; – уверенность в стабильности работы; – отсутствие негативного влияния работы на личную и семейную жизнь; – величина постоянной части заработной платы. • Мотиваторы: – достижения (квалификация); – признание заслуг и успеха; 1 Я привожу слегка исправленную классификацию факторов. 286 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе – работа как таковая (интерес к работе и конкретному заданию); – ответственность; – возможности для карьерного и профессионального роста; – часть заработной платы, связанная с результатами труда. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудника работать больше и лучше, однако их отсутствие вызывает неудовлетворение своей работой. Наоборот, мотиваторы сподви- гают человека к «трудовым подвигам», однако их отсутствие не расстраивает сотрудника. Гигиенические факторы – в основном групповые, а мотиваторы – индивидуальные. Как использовать теорию Херцберга в повседневной работе? Обеспечить, чтобы все гигиенические факторы были в компании «по умолчанию». А на мотиваторах – строить свою систему стимулирования работников. Практическое задание 104 В системе мотивации вашей компании каких факторов больше? Вы довольны результатами? Хотите что‑нибудь изменить? 6.10.9.3. Сотрудники – какие они? X, Y, Z Во многом то, как мы управляем людьми, зависит от наших представлений о том, какие они есть. Дуглас МакГрегор сформулировал две противоположные точки зрения на по- ведение человека, участвующего в коллективном труде. • Теория Х предполагает, что люди сами по себе ленивы, безответственны и не любят трудиться. Следовательно, добиться от них дисциплинированной и результативной работы можно только принуждением, угрозами и обманом, лишь до некоторой степени сопрово- ждая этот процесс поощрением. • Теория Y противоположна первой. В соответствии с ней люди любят работать. Они хотят добиться успеха, получают удовлетворение от взятой на себя ответственности и от природы склонны находить радость в труде. «Иксы» чем-то сродни «людям избегания» из Маслоу, «Игреки» – «людям достижения». В Японии «выросла» Теория Z Уильяма Оучи, согласно которой люди предпочитают работать в группе и иметь цели на длительную перспективу. Так, человек один раз вы- бирает себе компанию и потом работает в ней всю жизнь, переходя время от времени на новые должности – как по горизонтали, так и по вертикали. Компания для него – это большой «клан», «семья». Я встречал в России коммерческие компании, где люди в среднем работают по семь и более лет, а сотрудник, отработавший три года, считается еще новичком. Все эти компании – очень успешные в своих отраслях. Любопытно, что сотрудники стараются оправдывать наши ожидания. Если вы ува- жаете каждого человека, пусть и подчиненного вам по работе, но равного как личность, 287 Глава 6. Персонал то и работать вам среди сильных, ярких людей. А если не цените – то, извините, среди быдла. На эту тему есть анекдот. Мужик едет в автобусе на работу. Стоит, хмурый такой, и думает: «Жизнь – дерьмо, жена – стерва, люди – корыстные сволочи…» Сзади стоит ангел с блокнотом и записывает: «Жизнь – дерьмо, жена – стерва, люди – сволочи… Как странно, опять то же самое. Ну что ж, раз заказывает – надо исполнять». Поэтому решите, какие люди вам ближе. Их и ищите на рынке, воспитывайте из новичков. Практическое задание 105 Какого подхода к сотрудникам придерживаетесь вы? Это в теории. А на практике? Типажи Полезная штука – классификация. Она позволяет нам «разложить жизнь по полочкам», сориентироваться во всем ее многообразии. Неудивительно, что и людей классифицируют часто: созданы сотни разных теорий. Для практических целей полезна простая и наглядная классификация, предложенная бизнес-тренером и директором центра «Синтон» Ольгой Паратновой. Сотрудников можно поделить на следующие шесть типов. • «Денежник». Активно ищет возможность заработать. Если может получить больше за лучшие результаты, всегда пользуется этой возможностью. • «Карьерист». Стремится сделать карьеру. Важна не сегодняшняя оплата труда, а от- ношение к нему руководства и связанные с этим перспективы карьерного роста. • «Бюджетник». Главное в работе – стабильность, спокойствие. Для него важны не столько деньги, сколько сохранение привычного образа жизни. Главное в жизни – дом, семья, хобби. А на работе он просто зарабатывает деньги. «Война войной, а обед обедом». • «Результатник». Его мотивируют сложные задачи, «вызовы», «непокоренные верши- ны». Девиз по жизни – «Yes! Я сделал это!» • «Романтик». Для него важно, чтобы на работу тянуло, а на душе было комфортно. Если интересно, работает с энтузиазмом, засиживается допоздна. Если скучно, впадает в апатию и быстро увольняется. К этому типу относятся многие творческие люди, например дизайнеры. Из не- скольких десятков, с которыми я знаком, лишь один всегда выполняет заказ каче- ственно и в срок. Неудивительно, что большинство задач, связанных с графикой, я поручаю ему. • Не работник – лентяй, разгильдяй, алкоголик, люмпен. Хвалить и ругать, премировать и штрафовать практически бесполезно. Премии тратит на выпивку. Если штрафовать – не хватает детям на молоко, однако на бутылку всегда находит. Вам как руководителю полезно знать, к какому типу относится тот или иной ваш со- трудник. И когда вы его мотивируете, подбирать подходящие именно для него методы. 288 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Практическое задание 106 Выпишите всех сотрудников, которые находятся в вашем прямом подчинении. Напротив каждого напишите, к какому типу вы его относите. Конечно, может быть так, что у сотрудника более чем один тип мотивации – жизнь богаче любой классификации. Но, как правило, что‑то все‑таки выделяется. И вам полезно научиться определять ведущую мотивацию человека и использо‑ вать ее при управлении. Потренируйтесь в устной беседе ставить одну и ту же задачу сотрудникам разного типа. Кстати, а к какому типу вы отнесете себя? Это полезно знать и использовать: сильно помогает в делах, да и вообще по жизни. 6.10.9.4. Нематериальная мотивация Хочешь быть счастливым один час – вкусно поешь. Хочешь быть счастливым один день – выспись. Хочешь быть счастливым всю жизнь – будь здоров и люби свою работу! Услышано от одного западного менеджера, работающего в России. Вы ждете от меня советов, как мотивировать сотрудников чем-то, кроме денег? Я уже дал их вам. Перечитайте внимательно всю главу, посвященную персоналу. В ней содержится несколько десятков практических приемов. Ведь к нематериальной мотивации относятся: • грамотный наем сотрудников и введение в должность. Именно здесь закладываются основы их отношения к вам и вашей компании; • все то, что написано про воспитание сотрудников; • обучение и развитие персонала, управление знаниями; • а также все сказанное выше про мотивацию. Ведь даже зарплата может быть не про- сто перечислением денег на карточку или выплатой в кассе, а настоящим действом, которому предшествует увлекательное соревнование. Если брать шире, то на мотивацию работников непосредственно влияют также: • видение компании, ее миссия и стратегия; • положение фирмы на рынке, ее успехи и провалы; • ее бизнес-процессы и организационная структура; • сильные технологии – рабочие группы и кружки качества. Или еще шире: на мотивации персонала сказывается все, что происходит в вашей ор- ганизации. Пример 97. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании лучшие сотрудники по итогам месяца поощряют- ся “денежным сертификатом” – специальной карточкой с логотипом компании 289 Глава 6. Персонал и обозначенной суммой в рублях, на которую сотрудник может набрать (в обмен на карточку, которая при этом сдается) любые товары из числа продающихся в наших магазинах. Некоторое время спустя после введения этой системы поощрения ее пришлось “усовершенствовать”: заведующие магазинами на очередном совещании сообщили руководству компании, что сотрудники сокрушаются – после обмена вышеу- помянутых карточек на товары у них не остается на руках никаких зримых свидетельств того, что они стали лучшими. И теперь вместе с “денежным сертификатом” каждому премируемому (лучшему сотруднику месяца, года) вручается еще и фирменная именная грамота. Я сам недооценивал значимости такого рода поощрений, однако же стоит увидеть, как бережно после вручения эту грамоту стараются упаковать, чтобы в со- хранности донести домой! Придется разориться еще и на жесткие корочки…» Хочу обратить внимание на пару моментов. Квалификация, «звездность», карьерный рост По мере работы в компании сотрудник, как правило, растет. И это сильно влияет на его мотивацию. Подробнее – в п. 6.12 «Путь сотрудника в компании». Разнообразие Рассказывая про пирамиду Маслоу, я говорил о том, что для человека важна стабиль- ность, чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако если в жизни человека долго ничего не меняется, то зачастую его мотивация постепенно «закисает». А для людей творческих монотонность вообще является пыткой 1 Ваша задача как руководителя – обеспечить сотрудникам перемены. Не только из гума- низма, но ради сохранения и увеличения производительности и качества труда. Как мы можем обеспечить разнообразие? • Смена деятельности 2 • Ротация кадров. Большинство людей «исчерпывает» для себя некую должность за несколько лет. Поэтому если люди работают у вас так долго, обеспечьте им возможность карьерного роста и/или развития по горизонтали. Пример 98. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдин- га: «В моей практике сотрудник работает на одной должности год-два (максимум три). То есть, беря толкового кандидата на стартовую позицию, полезно сразу подумать о том, какие есть для него перспективы в компании через год. Я не- однократно сталкивалась с этим, когда брала девушек на позицию оператора баз данных: через год им эта работа уже неинтересна, и приходилось ломать голову, каких бы новых интересных задач им подкинуть, чтоб не уволились. Так 1 Знаю по себе! 2 Примеры – в п. 5.2 «Органиграмма». 290 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе что лучше заранее настроить систему так, чтобы была возможность ротации для сотрудников раз в год или два, а на освободившиеся стартовые позиции брать новичков». Пример 99. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы в компании занимаемся горизонтальной ротацией кадров в бэк-офисных отделах. За два-три года сотрудник досконально изучает свою работу и начинает “забо- лачиваться”. Не желая терять в эффективности бизнеса, а также расставаться с лояльным сотрудником, мы перемещаем его по горизонтали». • Соревнования, конкурсы, акции. Стабильная и разумная система мотивации – это хорошо. Но и к ней люди постепенно привыкают. Чтобы их встряхивать, проводите время от времени всевозможные конкурсы, акции по привлечению клиентов и прочие мероприятия, которые выводят сотрудников из спячки. Естественно, могут быть призы: как материальные, так и нет. А лучше комбинировать. В одной компании во время проведения очередного конкурса текущие результаты сотрудников ежедневно вывешивают на стенде. Как результат – сотрудники интере- суются, обсуждают, активнее включаются в борьбу. Что, собственно, и нужно. • Спорт. Полезно проводить спортивные соревнования между сотрудниками, подраз- делениями. А можно, например, сразиться на спортивном поле со своими конкурентами. Это не только сильно сплачивает команду, но и задает в компании ориентир на здоро- вый образ жизни. Что вам как руководителю, конечно, выгодно: люди меньше болеют, да и энергетика выше. Пример 100. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого хол- динга: «При прошлом руководителе финансовый департамент нашей компании регулярно организовывал разные спортивные мероприятия. И долгое время был самым дружным и эффективным подразделением». Пример 101. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании среди торгового персонала преобладают жители дальнего Подмосковья, поэтому работают вахтовым методом, приезжая сразу на неделю, живя в непосредственной близости от своих рабочих мест. Сложным вопросом для руководства было наладить питание сотрудников без отрыва от работы, прямо в каждом магазине. Специально для готовки персонал решили не набирать – нерентабельно, ведь в смене всего 5–8 человек, не так уж много работы. Решили доплачивать за совместительство одному из сотрудников, скорректировав его основные должностные обязанности. Бюджет на питание небольшой, набор продуктов ограниченный, особого энтузиазма у “кашевара” нет, а рабочее настроение очень зависит от питания – “как полопаешь, так и потопаешь”. Едоки 291 Глава 6. Персонал недовольны, и даже за приличную доплату сложно найти желающих на роль повара. И тут нас выручил конкурс. В корпоративной газете появилась полушуточная рубрика “Ресторанный гид”, а я стал почти ежедневно обедать в каком-либо из наших магазинов, после чего помещал в этой рубрике свой обзорный “отзыв” с выставлением баллов. При этом “последних” у меня, естественно, никогда не было, зато всегда были “первые”. Конечно, для меня это был определенный труд, но оно того стоило! Во-первых, поварам стали помогать – кто словом (рецептом), кто делом (вплоть до привоза из дома своей особой приправы и зе- лени с огорода): ведь побеждает не просто повар, но “ресторан”, команда, свет этой победы падает на каждого члена коллектива. Во-вторых, на роль повара стало возможным уже объявлять конкурс – ты можешь стать “звездой”, и тебе еще неплохо доплачивают. Ну и главное – добавив к прежнему набору продуктов дух соревновательности и подключив вдохновение, удалось решить проблему “вкусного и здорового” питания. Тех конкурсов и обзоров уже довольно давно нет, а до сих пор очень ревностно поварами ведется подсчет, в каком из магазинов я чаще обедаю в течение не- дели (я перестал питаться в офисе, в магазинах теперь вкуснее). Итоги они теперь подсчитывают сами… Справедливости ради стоит добавить, что все наши повара – это поварихи, женщины то есть. Можно ли распространить этот опыт шире – не знаю…» |