книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Подбирайте совместимых участников Здесь могут быть две грани. Если люди очень разные, им будет некомфортно друг с другом. А если очень похожие, то и творчества от такой команды не ждите: не будет «разницы потенциалов», которая порождает творческий дух команды. Нет ничего скучнее, чем проводить деловую игру в крупной бюрократической го- скорпорации. Все похожи: по манерам, мышлению. Энергия стремится к нулю… Для создания команд, где людям комфортно работать друг с другом, некоторые компании включают такой этап отбора, как собеседование со старейшими членами коллектива, неформальными лидерами компании. Их мнение учитывают при вынесении окончательного вердикта – брать ли данного кандидата. Организуйте эффективное взаимодействие в команде У вас могут быть «золотые» люди, но при этом каждый сам по себе, а на совещани- ях – бардак. Полезно, с одной стороны, внедрять соответствующие процедуры, например ввести протоколы совещаний. С другой – обучить элементарным навыкам совместной работы: говорить по очереди, слушать и слышать друг друга, и так далее. Казалось бы, это основы, но, увы, большинство людей ими не владеют или не пользуются. 1 Пример 103. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торго- вой компании: «Наша компания – сеть продовольственных магазинов, т. е. до- статочно обособленных и территориально распределенных подразделений, плюс главный офис. Сотрудники разных магазинов мало знали друг о друге, да не очень-то и было интересно. Иногда возникала производственная необходи- мость перевести сотрудника из одного магазина в другой, но даже вре´менная не- обходимость работать в “чужом” незнакомом коллективе вызывала если уж не со- противление, то психологический стресс. 1 Грамотно проведенная стратегическая сессия – лучшая возможность для людей увидеть друг друга и на- учиться взаимодействовать по-новому. Потом они переносят этот опыт в повседневное сотрудничество и рабочие группы. См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями». 299 Глава 6. Персонал В целях некоторого хотя бы информационного объединения сотрудников начали выпускать корпоративный бюллетень – мини-газету формата А4. Первоначально в нем планировалось публиковать небольшие (буквально 3х4) фотографии луч- ших сотрудников и поздравления с днем рождения. Затем, без особой надежды на успех, был объявлен конкурс среди магазинов на лучшие стихи, сочиненные коллективно или индивидуально (но победа присуждается только коллективу в целом). Некоторое время казалось, что людям, работающим в режиме с 8.00 до 23.00, совсем не до стихов. Однако как только первый “опус” был опубликован и разошелся в количестве экземпляров, равном числу магазинов, плюс один (офис), то словно прорвало плотину: ни один коллектив не мог допустить, что он не богат талантами, тем более что теперь благодаря “прессе” об этом узнают все. Выстроились очереди на публикацию, пришлось увеличить не только формат, но и тираж – теперь каждый хотел показать дома, какой интересной жизнью они живут на работе и в написании каких замечательных стихов есть и его доля уча- стия – вот и фамилия в “корпоративке” значится среди авторов! И еще ведь очень интересно узнать и увидеть в лицо того, кто в том магазине написал такие замечательные строки; да и вообще они там, судя по стихам, хорошие, добрые люди – можно и поработать с ними, если переведут… Таким образом, вопрос с “командировками” решился сам собой. А стихи, посте- пенно меняя тематику, без каких бы то ни было “руководящих и направляющих” действий со стороны начальников принимали порой такую корпоративную на- правленность, что вполне уже можно было сформулировать и цели, и миссию, и стратегию компании!» Притягивайте и распространяйте успех! Успех очень вдохновляет людей. А если мы долго куда-то идем, но так и не пришли, возникает резонный вопрос: а уж не Сусанин ли нас ведет? Может, пора сменить «Аке- лу» на кого-то «помоложе»? Поэтому «пиарьте» любой успех команды: это очень сильно сплачивает. Только не надо делать лженовостей типа «кризис уже закончился», когда очевидно, что это не так. Люди этого очень не любят, и ваш авторитет падает. Зачастую мы – консультанты – приносим сотрудникам хорошие новости о собы- тиях, происходящих в их же компаниях. Почему-то по внутренним каналам им этого не говорят. Вообще, характерная черта большинства успешных людей – они много говорят (и ду- мают!) о хорошем. И тем самым создают вокруг себя позитивную атмосферу, притягивают новый успех. Так что разумный оптимизм – это выгодно, да и для здоровья полезно Лидер просто обязан быть оптимистом – на него же все смотрят: именно он задает дух и настроение всей команде. 300 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Внедрите эффективную систему мотивации Она должна восприниматься людьми как справедливая, тем самым укрепляя командный дух. Можете «создать внешнего врага» Не сильно рекомендую вам этот способ, хотя он работает. Например, когда в Штатах надо сплотить нацию, руководство страны начинает новую войну. И патриотический дух нации растет! Даже молодежь начинает активнее рекрутироваться в армию. Этот метод использовался вождями во все времена. В бизнесе внешним врагом может стать главный конкурент или, например, «китайцы». И, наконец, наведите в бизнесе порядок Вы можете подобрать прекрасных людей, сплотить их «в единый кулак», но если в компании бардак, многого она не добьется. Собственно, этому и посвящена вся книга… Практическое задание 108 Оцените, насколько коллектив возглавляемой вами компании или подразделения можно назвать командой. Спланируйте, как вы примените рекомендации этой главы. 6.12. Путь сотрудника в компании Жизненный цикл есть не только у проекта или товара. Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь. Сотрудник может расти в нескольких направлениях. • Повышается квалификация. • Он занимает все более высокие ступеньки карьерной лестницы. • Растет самооценка. Разные приоритеты приводят к разным результатам. Для руководителя важно уметь прогнозировать «корпоративный путь» своих сотруд- ников 1 и, по мере необходимости, влиять на него. Иначе вас ждут напрасная трата сил и плохие результаты для бизнеса. Рассмотрим два важных соотношения 2 : • квалификация и карьера; • мастерство и звездность. 1 А желательно – и кандидатов. См. п. 6.3 «Кого брать на работу», п. 6.4 «Наем сотрудников». 2 Сочетание карьеры и звездности выходит за рамки данной книги, так как скорее более интересно самому сотруднику, чем работодателю. 301 Глава 6. Персонал 6.12.1. Квалификация, карьерный рост и «рычаг» Сотрудник может повышать свою квалификацию. А может – расти по карьерной лест- нице. То есть развиваться в основном как специалист, либо как руководитель (рис. 65): Ученик (Со)владелец (партнер) Топ-менеджер Руководитель среднего звена Линейный руководитель Исполнитель Профи Мастер Квалификация Карьерная ступень Исполнитель Путь руководителя Путь специалиста Рисунок 65. Пути развития: специалист и руководитель Задачи руководителя и исполнителя – различны. • Руководителя – добиться выполнения поставленных целей, создав качественные про- цессы и организовав деятельность своих подчиненных. Но он не должен выполнять «техническую» работу сам 1 • Исполнителя – качественно выполнять работу, прописанную в бизнес-процессе и по- рученную руководителем. Сознательно или нет, каждый решает для себя, какой путь избрать и как далеко по нему пройти. Можно стать прекрасным специалистом, мастером своего дела, а можно – расти по иерархии. Первая карьера – горизонтальная, вторая – вертикальная. Часто совмещают, однако это не очень продуктивно: «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь». Бывает, что прекрасный специалист вдруг решает стать начальником. «Жена напела», что пора, или еще что… И он выгорает, не выдержав политической борьбы и «бестолковости» своих подчиненных. Да и по «настоящей работе» руки чешутся. Вот он и пытается делать все за всех вместо того, чтобы заниматься организацией 1 См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель» и п. 6.9.4.2 «Эффективное руководство». 302 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе процессов. Такие горе-руководители так и не достигают успехов на управленческих постах. Но и вернуться на роль специалиста у многих не хватает духу. Пример 104. Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупной западной компании: «Лучший руководитель, которого я знаю, – офицер в от- ставке. Компьютер у него на столе стоит только потому, что так положено. Секретарша ежедневно включает компьютер за десять минут до прихода на- чальника и выключает – после его ухода. Он к компьютеру не притрагивается. Зато все процессы у него работают идеально». Исключение – консалтинговая отрасль. У нас сам бизнес устроен так, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем выше его профессиональная квалификация. В каждый период жизни лучше концентрироваться на чем-то одном. Как правило, со- трудник сначала развивается как специалист, а потом становится руководителем. Однако это очень непростой переход. Нужно отказаться от личного выполнения исполнительской работы: сначала – рутинной, а на высоком уровне – почти всей. Зато стать сильным ли- дером команды и организатором. Вы как руководитель более высокого ранга можете помочь своим подчиненным выбрать, куда расти. На что вам ориентироваться? Вот несколько критериев. • Потребность компании в специалистах той или иной профессии и квалификации 1 • Потребности компании в руководителях. • Склонности работника. • Его стремления. В зависимости от компании и текущей ситуации бóльшую значимость приобретает тот или иной фактор. Конечно, желание работника важно: «Насильно мил не будешь». Однако, во-первых, часто люди неадекватно оценивают свои возможности. А, во-вторых, потребности ком- пании могут отличаться от «хотелок» работника. Примерно с одинаковой частотой я встречаюсь с противоположными ситуациями. • Когда в компании много желающих быть руководителями – это еще не означает, что они и правда могут. • Когда высшее руководство долго не может найти руководителя среднего звена, так как никто из сотрудников не готов взять на себя такую ответственность. Во- обще, нехватка грамотных управленцев – бич российского бизнеса 2 . Однажды я проводил в компании рабочую сессию по наладке системы продаж. Одной из проблем было то, что уже больше года руководство не могло решить, кого поставить на должность руководителя коммерческого отдела, – это сильно 1 См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале». 2 «Настоящих буйных мало – вот и нету вожаков». Владимир Высоцкий, песня «Письмо в редакцию теле- визионной передачи «Очевидное – невероятное» из сумасшедшего дома с Канатчиковой дачи». 303 Глава 6. Персонал тормозило развитие продаж. Ни один из двух имеющихся претендентов не подходил по той или иной причине. В итоге собственник при поддержке всего коллектива назначил на эту должность даму возрастом за 40, которая до этого занималась документальным сопровождением продаж. Она долго сопротивлялась («Да что вы, я не смогу»), но после уговоров не- охотно согласилась. Сейчас она прекрасно справляется с обязанностями начальника отдела, направляя работу продавцов: опытных, успешных, но неорганизованных в силу творческого характера работы. Теперь по поводу квалификации. С одной стороны, профессионалы вам нужны. С дру- гой – слишком квалифицированный сотрудник 1 приносит компании массу проблем, опи- санных в п. 6.8.3 «Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?». Поэтому вам важно, с одной стороны, создавать в компании возможность профессио- нального роста для сотрудников, а с другой – выдерживать оптимальную пропорцию между сотрудниками низкой, средней и высокой квалификации. Естественно, что в большинстве отраслей высококвалифицированных сотрудников нужно меньше, чем неквалифицирован- ных, желательно – в разы. В консалтинге это называется леверидж 2 , т. е. рычаг. Бизнесу он дает целый ряд возможностей. • Больше зарабатывать за счет экономии на «дешевых» сотрудниках. Чем большего рычага вам удастся достичь, тем прибыльнее будет ваш бизнес. Помните, зачем мы описывали бизнес-процессы? Одна из целей – возможность ис- пользовать менее квалифицированные кадры. В зрелом бизнесе таковых – большинство. • Выращивать лояльных работников «с нуля» 3 • Снизить цену работ для клиента. Компании выгодно построить у себя длинную карьерную лестницу. Так, в консалтинговых компаниях она порой включает до девяти ступеней: от стажера до партнера (совладельца компании). Естественно, что ответственность, полномочия и доходы растут от уровня к уров- ню. И это мотивирует людей: им есть куда и ради чего расти. Важно, что таким образом обеспечивается также «естественный отбор» сотрудников по принципу: «Расти или уходи!» 4 Всех сотрудников постоянно побуждают двигаться по ступеням, регулярно проводят оценку компетенций и обучение. Однако «выживают» в компании только действительно самые лучшие 5 1 Англоязычный термин – overqualification, т. е. избыток квалификации. В западных странах к этому от- носятся очень серьезно. Например, в Америке очень сложно устроиться мыть машины, если у вас есть высшее образование. 2 От англ. leverage – рычаг. 3 См. п. 6.3 «Кого брать на работу», п. 6.6 «Воспитание сотрудников», п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников». 4 В известной компании McKinsey это звучит так: Up or out!. 5 Смотрите только, чтобы люди при этом не выгорали: мне не раз случалось «реанимировать» их после головокружительной карьеры. Не стоит превращать вашу компанию в «соковыжималку» – портить людям судьбу, а себе карму. Сами соблюдайте баланс между работой и другими сторонами жизни (отдых, семья, хобби, саморазвитие и пр.) и помогайте своим подчиненным в этом. По-английски это так и называется: work-life balance – баланс между работой и жизнью. В последние годы в мире этому уделяют большое внимание. Рекомендую также посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на нашем сайте. 304 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало примеров. Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно – три. Во многих консалтинговых проектах руководители жалуются нам, что не зна- ют, чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет и не предвидится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в та- ких случаях мы рекомендуем удлинить карьерную лестницу. Красивая должность на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие «главные» специалисты. Практическое задание 109 Поименно вспомните (а лучше – выпишите) своих ключевых сотрудников. Кого из них вы видите больше специалистом, а кого – руководителем? Приняв соответствующее решение, начните готовить к новой роли кандидатов на по‑ вышение. И перестаньте «париться» по поводу требований о новой должности от тех работников, в ком вы руководителя не видите. Ну или добавьте к его званию красивый эпитет типа «ведущий». На его зарплате (по крайней мере, на окладе) это может почти не отразиться, зато круг обязанностей расширится. Каково сейчас соотношение между высоко‑ и низкоквалифицированными сотруд‑ никами в вашей компании? Можете ли вы сократить количество квалифицированного персонала при сохра‑ нении или даже увеличении качества работ, стандартизировав и упростив свои бизнес‑процессы? Ценных руководителей и работников желательно сохранить в компании: найти им новые проекты, направления бизнеса и т. п. Вспомните карьерную лестницу своей компании. Насколько она оптимальна? Что вы хотите в ней изменить? 6.12.2. Звездная болезнь Думаю, с этим сталкивался каждый опытный руководитель. Вот приходит новичок. Скромный, неуверенный в себе. Проходит время. Он уже освоился с клиентами и в коллективе, чему-то научился. И вы радуетесь: ну вот, еще один толковый боец в моей команде. Значит, не зря учил, тратил время и силы. Прошло еще какое-то время. Вчерашний новичок становится опытным сотрудником. Но по мере взросления с работником, которого вы помните «еще в пеленках», начинает происходить что-то странное. Он начинает опаздывать, а иногда и вообще не при- ходить на работу, ссылаясь на важную встречу с клиентом. Дерзит вам. Периодически требует увеличить зарплату или сделать его начальником. Поначалу этому не придают значения. Но с каждой новой выходкой работника вам это все больше надоедает. Усиливаются конфликты. |