книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
• Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в предложенных улучшениях не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» идеал на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление. Описанный выше подход мы называем революционным 3 . А при работе с клиентами используем другой – более мягкий и результативный – эволюционный. 1. Команда описывает процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с при- целом» на ближайшее будущее: как есть + ЗБР 4 . То есть таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с ним руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут вызывать гораздо меньше сопротив- ления при внедрении. 1 Или нанятые вами консультанты. 2 Вообще не нужно просить консультантов описать ваш бизнес за вас. Это пустое. «Волшебные таблетки» не приносят пользы. Хороший консультант может сильно помочь вашей команде. Но делать за вас он никогда не станет. 3 См. книги Майкла Хаммера по реинжинирингу. 4 Зона ближайшего развития. См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса». 314 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 2. Как только вы определили, кто архитектор процесса (или видения, оргструктуры и пр.), он становится ответственным за его описание и развитие, лидером рабочей группы. Таким образом: • ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах 1 ; • АП получает хорошую мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смеж- никами (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты; • высшее руководство компании освобождается от основного объема работы по улуч- шению, оставляя за собой создание общей архитектуры компании и контроль ее развития. 3. Команда постепенно внедряет процесс. • Сначала проводит несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше. Так процессы оттачивают, доводят до ума. Чем важнее изменение, тем более тщательно нужно его тестировать на практике, чтобы не наломать дров. Но и в идеализм улетать не ст оит. • Когда новый процесс показал хорошие результаты, руководство утверждает его. С этого момента начинается его внедрение во всей компании. • Нужно проинформировать о новом порядке работы всех, кого это касается. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение. Желательно провести краткие внедренческие тренинги 2 , на практике обучить лю- дей работать в новом процессе. В одной компании, учредители которой – бывшие офицеры, это назвали учениями по аналогии с армией. Руководители сразу по- няли, о чем идет речь, воодушевились и запланировали ближайшую тренировку для команды. Вот как важно говорить на понятном для людей языке! После этого обычно проводят оценку того, насколько сотрудники готовы работать по-новому. • После внедрения новшество становится обязательным к применению. Нужно контро- лировать, особенно в первое время, что работники действительно работают по-новому. 4. Изменение отражают в архитектурной библиотеке компании 3 5. Людям важно видеть успехи, гордиться ими. Почаще замечайте и обсуждайте с командой изменения и улучшения – у сотрудников (да и у вас) будет больше энтузи- азма двигаться дальше. Последовательное и разумное применение этого нехитрого алгоритма изменений тво- рит чудеса. 1 Если вы «повесите» на консультанта ответственность за изменения вашего бизнеса, то проект обречен на провал. 2 См. п. 6.8.2.1 «Целенаправленное обучение». 3 См. п. 7.2 «Управление документацией компании». 315 Глава 7. Внедрение. Управление изменениями Практическое задание 112 Какую стратегию изменений вы используете в своем бизнесе? Случалось ли вам и вашей команде устраивать «революцию» в компании? К чему это приводило? Есть ли живые примеры эволюционных изменений? Потренируйтесь развивать бизнес эволюционно. Например, на одном из процессов, которые вы описывали при работе над третьей главой книги. Или на чем‑то дру‑ гом: главное, чтобы это было важно вам прямо сейчас. Тогда будет и вдохновение, и упорство, и результаты. Дойдите до реального внедрения и устойчивых результатов. Создайте и обкатайте свой алгоритм эволюционного управления изменениями: с учетом специфики вашего бизнеса и команды. 7.2. Управление архитектурой бизнеса По мере того как вы формализуете свой бизнес, в нем образуется все больше документов. Более того, появляются различные версии. На каждый момент времени актуальна только одна, и все должны работать по ней. К тому же разные документы должны стыковаться друг с другом. Вскоре наступает момент, когда руководителям и сотрудникам сложно удерживать всю эту информацию в своих головах. Помню, как в одной крупной нефтяной компании сотрудники насчитали 11 противо- речивых документов за разные годы, описывающих одну и ту же сложную технологи- ческую операцию. Все документы считались действующими. Итак, документация разрастается. И это неудивительно: сам бизнес, как правило, тоже усложняется по мере роста и развития. Вы как команда глубже разбираетесь в том, как работаете (прежде делали это интуитивно), описываете свое понимание и договоренности. Что же получается? Вы начали создавать систему, а получилась какая-то «бюрократия с кучей бумажек»? И да, и нет. В моей практике некоторые сильные, харизматичные руководители компаний, за- давшись однажды этим вопросом, бросали систематизацию бизнеса и оставляли все как есть. Но это тупик 1 . Получается дилемма. С одной стороны, без формальных документов нельзя, это возврат к исходному бардаку. С другой – система лишает бизнес мобильности. Раньше руководи- тель принимал решение – и тут же оно воплощалось в жизнь. А теперь надо сначала все обдумать, согласовать, внести изменения в документацию. Для многих ярких лидеров – это как серпом по самому важному месту 1 См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса». А также п. 8.4 «Осознаем и договариваемся» в книге «Бизнес-про- цессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 316 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Выход – в создании максимально полезной и компактной документации, которую всегда поддерживают в актуальном состоянии. Руководители и сотрудники действительно используют ее в своей повседневной работе. Продуманная технология повышает эффек- тивность и слаженность работы организации. Для людей это не обуза – наоборот, она сильно упрощает им жизнь. Например, на рабочем месте каждого сотрудника находятся краткие (в 1–2 стра- ницы), понятные, актуальные схемы тех процессов, в которых он участвует. И все – никаких тебе должностных инструкций! 1 Если же описание вашего бизнеса – это многотомный труд, лежащий на сервере и в сей- фе у директора, то грош ему цена. Именно так часто происходит с документами, которые разрабатывают при создании системы менеджмента качества (СМК) на базе стандарта ИСО 9001. В итоге полезнейшая вещь оказывается пустой формальностью. Г. Эмерсон (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы (описа- ния бизнес-процессов – прим. автора) у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречи- вым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию. Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения: Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении» 2 Документация – это модель вашего бизнеса, а не «просто бумажки». Качество авто- мобиля и удобство дома зависят от их конструкции. Успешность бизнеса – от того, как он спроектирован и как замысел архитектора воплощен в жизнь. Важно поддерживать целостность модели. Соберите всю документацию своего бизнеса в одном месте – архитектурной библиотеке компании. Ее удобно организовать как систе- му папок на сервере, в DropBox, GoogleDrive и т. п. (конечно, разумно разграничьте доступ к этой важной информации). Актуальную версию любого документа легко найти, старые и рабочие версии хранятся там же: в архиве в отдельных папках. Готовые версии доку- ментов удобно выкладывать в Интранет компании. Документы нужно именовать просто, наглядно и единообразно. Наши клиенты используют простые инструменты: обычно хватает Microsoft Word и Excel (или их аналогов: Google Docs, Open Office). Попытки применить сложные технологии почти всегда смещают фокус внимания команды с сути улучшения бизнеса на инструментарий: вместо того чтобы обсуждать бизнес-задачи и договариваться люди тратят силы на освоение 1 См. главу 5 «Организационная структура». 2 По нашему опыту, этого недостаточно для внедрения. См. п. 7.1 «Две стратегии изменений». 317 Глава 7. Внедрение. Управление изменениями сложных методик и ИТ-систем 1 . И все равно не понимают и не применяют их в полной мере. Сила – в простоте. Пример 105. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «У нас справочник реализован в файле Excel. На одном листе расположены раз- делы, подразделы, названия документов; разделы можно “сворачивать” и “разво- рачивать”, устраивать контекстный поиск. “Клик” на названии документа через гиперссылку открывает сам документ. Это может быть файл Word, Excel, Project, Visio, ссылка на ресурс в Интернете». Рекомендую завести глоссарий. Сотрудничество людей часто осложняется тем, что они по-разному понимают то или иное понятие. В одной компании при пристальном рассмо- трении обнаружили в разных подразделениях шесть различных трактовок понятия «отгруженный товар». Естественно, действовали они кто в лес, кто по дрова: каждый из своей картины мира. Глоссарий помогает решить эту проблему. Заносите в него все термины и понятия, вокруг которых разгораются споры – договаривайтесь о едином по- нимании и вносите в документ. Пример 106. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина пу- тешествий OZON.travel: «Критически важным является умение поддерживать описание бизнес-процессов в актуальном состоянии. Многократно решая эту за- дачу у себя в OZON.ru, мы разработали специальный инструментарий, – несколько напоминающий функционал Microsoft Visio, который позволяет создавать иерар- хию процессов, функций и ролей, а также создавать графические и текстовые описания внутри. При необходимости можно сформировать документ в формате MS Word – но описание процессов изначально хранится внутри системы. Внутри компании сформирован регламент аудита и согласования основных БП – через регулярные промежутки времени с руководителями соответствующих подраз- делений. Под роспись и личную ответственность. В целом работает». Определите, кто будет руководить развитием архитектуры бизнеса. Это очень важ- ная роль – « главный архитектор» компании 2 . Такой человек нужен и в том случае, если в выстраивании системы вам помогают внешние консультанты. В наших проектах с клиентами я всегда настаиваю на его назначении. Без него данная работа раньше- позже сходит на нет. В некоторых крупных компаниях это отдельный выделенный человек или даже под- разделение. А порой руководство поделено на «касты»: методологи и оперативные 1 См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “Клиент-поставщик”». 2 См. главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их опи- сать, отладить и внедрить. Практикум». 318 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе управленцы. Методологи занимаются развитием бизнес-процессов и т. п. – в корпо- ративной иерархии они стоят на ступеньку выше управленцев. На мой взгляд, это порождает много проблем. Подумайте, каких – это важный вопрос. У наших клиентов за архитекторскую работу в компании отвечает руководитель, ко- торый совмещает ее со своей основной операционной деятельностью. Хорошо, если это кто-то из топ-менеджеров, например, вице-президент, директор по развитию, советник первого лица. Важно, чтобы и на неформальном уровне он пользовался большим авто- ритетом в коллективе. Чтобы долгосрочно «горел» идеей навести порядок в бизнесе, повышать его эффективность. Это увлекательная творческая работа, которая не имеет окончания – пока компания жива, она развивается. У «главного архитектора» должно быть достаточно времени и сил на то, чтобы ру- ководить развитием организационной системы, поддержанием и совершенствованием ее архитектуры, внедрением изменений в жизнь. Ему необходимо обладать: • системным мышлением с одной стороны и • навыками общения, организаторскими способностями – с другой. Ведь нужно не просто «рисовать схемы», но и «зажигать» коллег, вовлекать их в раз- витие бизнеса, помогать им договариваться, предотвращать и преодолевать сопротивление людей. Организовывать эту работу, в том числе внедрение новшеств. В микробизнесе иногда на первых порах архитектор – это сам владелец. Хотя такая ситуация вынужденная: лучше, если он будет играть роль Заказчика 1 . Постепенно он де- легирует бóльшую часть этой работы своим сотрудникам. Но при этом сам продолжает регулярно проявлять к ней интерес, поддерживать ее своей волей. В крупных организациях – тоже. Как я уже говорил, развитие бизнеса нужно в первую очередь его собственнику. Пример 107. Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»): «Ключевой момент – спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники про- цесса – ничего не получится. Есть такое понятие – социальный контракт (что на самом деле люди думают, готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядочить работу и поднять эффективность – результат один. Если написание процессов и про- цедур – способ ведения военных действий между подразделениями в большой фирме – результат другой» 2 . Хочу заметить, что «главный архитектор» не должен сам выполнять работу по структури- рованию бизнеса. Описывая и улучшая бизнес «в одно лицо», он создает мертворожденные 1 См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель». 2 См. п. 14.1 «Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 319 Глава 7. Внедрение. Управление изменениями модели. Которые, возможно, и обойдутся дешевле, чем таковые, созданные внешними кон- сультантами, но пользы от них также будет немного. Задача такого человека – организовывать и координировать работу по наведению порядка в компании. Создавать документы должен не он, а участники рабочих групп – ру- ководители и ключевые сотрудники различных подразделений, включенные в ту или иную группу. Утверждать – высшее руководство, причем осознанно, не автоматически. «Главный архитектор» должен помогать рабочим группам: своим весом в компании, широким видением и методиками работы. Важно, чтобы Заказчик, «архитектор» компании и лидеры рабочих групп глубоко по- нимали технологию наведения порядка в бизнесе. Как минимум – пусть детально изучат наши книги 1 . Лучше, если помимо изучения теории они пройдут Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе», который мы проводим дважды в год 2 . Это сильно помогает в отладке бизнеса, повышает шансы на ее успех. Иначе можно впустую потратить годы. Г. Эмерсон (1911 год): «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифициро- ванному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей. Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция выпадают на долю «кодификатора», а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, заведующим цехами и мастерскими и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру пра- вила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит. Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций, в большей части предложенных и разработанных самими рабочими и служащими» |