книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
компании. Создайте необходимые формы документов. Воспользуйтесь технологией из главы 3 «Бизнес‑процессы». Помните, что чем про‑ цесс проще, тем лучше. Когда будете внедрять эту систему, лучше несколько раз выполните весь про‑ цесс лично и только затем передавайте его сотрудникам. Отладите процесс, а заодно узнаете много нового о бизнесе своей компании. Рекомендую также изучить п. 13.11 «О пользе обратной связи» в книге «Бизнес- процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Там я подробно описал, как встроить получение обратной связи в основные бизнес-процессы компании. Это хорошо дополняет отдельный процесс по оценке удовлетворенности клиентов, опи- санный в данной главе. 1 См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 333 Глава 8. Дальнейшее совершенствование бизнеса 8.2. Работа с недовольствами и рекламациями клиентов Бывает так, что клиенты недовольны нашей работой и заявляют нам об этом. Если такие их действия приводят к материальным потерям с вашей стороны (выплата штрафов и т. д.), то их принято называть рекламациями (претензиями). Обычно мы относимся к этому с неприязнью, стараемся отмахнуться как от назойливой мухи. А зря. Ведь каждое недовольство клиента дает нам неоценимую информацию о том, что изменить в работе компании. Причем информацию практически бесплатную и не тре- бующую больших усилий для получения: она сама идет вам в руки. По моему личному опыту, самый трудный клиент – самый полезный: он вынуждает нас «расти над собой». И усилия, потраченные на выполнение его, казалось бы, стран- ных требований, потом окупаются. Причем в работе не только с ним, но и с другими клиентами. Так именно трудные клиенты вынудили меня перейти от проведения тренингов к консалтингу и стратегическим сессиям. Это было непросто. Зато сейчас я им пре- много благодарен. Полезно создать в компании систему работы с недовольствами и рекламациями кли- ентов. Например: 1. Предоставьте клиентам удобные каналы, где они могут поделиться с вами про- блемами, возникшими при применении ваших товаров и услуг. Это может быть форма на сайте компании, группы в популярных соцсетях и т.п. Отслеживайте эти каналы и оперативно реагируйте на жалобы клиентов. Впрочем, как и на благодарности . Это позволяет резко снизить негатив клиентов по отношению к вашей компании, улучшить репутацию. 2. Когда клиент жалуется на работу компании, его подробно и вежливо расспрашива- ют, что именно не устраивает, что можно сделать для того, чтобы он стал доволен. Часто это уменьшает негатив покупателя – он не только снимает свое требование вернуть деньги, но и становится постоянным потребителем услуг компании. 3. Сотрудник, который общался с клиентом, фиксирует его жалобу, а также го- товит предложения по разрешению этой проблемы и предотвращению ее появления в будущем. 4. Руководство получает предложения и на их основе принимает необходимые решения по улучшению процессов 1 . Впрочем, типовые проблемы желательно решать на как можно более низком уровне иерархии без вовлечения боссов: зачем вам лиш- ние «вертикальные колодцы» 2 ? А чтобы рядовые сотрудники не пороли отсебятину, создайте технологию грамотного решения типовых проблем клиентов, как описано в задании к этой главе. Чтобы эта система работала, важно соблюсти несколько нюансов. 1 Естественно, это тоже командная работа. 2 См. п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах». 334 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • Сотрудники не должны бояться, что их накажут за раскрытие руководству инфор- мации о недочетах в работе. Иначе они будут скрывать все свои «косяки», а вы будете в неведении относительно того, как на самом деле работает компания. Поэтому их надо поощрять 1 за сообщение о недостатках. Но чтобы не превратиться в «крайнего», которому сотрудники сливают весь негатив и уходят с облегчением, надо приучить их к тому, что, кроме обозначения проблемы, они должны предложить несколько разумных вариантов ее решения. • До персонала, который общается с клиентом, надо, во-первых, донести важность грамотной работы с жалобами клиентов. А, во-вторых, обучить их некоторым техникам общения и навыкам самообладания, которые позволят им в момент напряженной беседы с клиентом все сделать правильно, не поддаться желанию сбежать от конфликта или на- чать хамить в ответ. • Научите продавцов отличать истинную жалобу клиента от «потребительского экс- тремизма». Этим термином обозначают целенаправленные действия клиента, направленные на то, чтобы, например, получить с вас неустойку, заставить принять назад товар, которым он успешно пользовался некоторое время и т. д. Таких клиентов немного, но они есть. • Только работы с жалобами недостаточно. Многие клиенты, в силу самых разных причин, не говорят вам о своем недовольстве, а просто уходят от вас. А потом еще и раз- носят по рынку негатив 2 . С другой стороны, если клиент доволен вашей работой, у него могут быть предложения по развитию вашего бизнеса. Но если его не спросить, он может ничего и не сказать. Поэтому оценка удовлетворенности клиентов также важна. Пример 112. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «У нас внедрена система работы с рекламациями. Поскольку мы дистрибьюторы, то большинство проблем связано с ошибками в поставках. Во-первых, мы описали процесс грамотной приемки товаров, чтобы разделить ответственность за поставку между нами, перевозчиком и покупателем. Далее, мы информируем покупателей о случаях недобросовестности перевозчиков, чтобы покупатели понимали, на что обращать внимание при приемке. У нас очень оперативно (по mail) принимается информация о любых проблемах. Существуют KPI по времени ответа на претензию. При упаковке и погрузке в автотранспорт мы используем видеозапись, которую по запросу покупателя предоставляем в электронном виде». 1 Тут достаточно вашего устного одобрения. 2 Согласно данным компании Avaya (http://www.cfin.ru/itm/crm/contact_center.shtml): только 4 % недовольных клиентов предъявляют свои претензии и выражают недовольство – остальные 96 % уходят в другие компании; 90 % клиентов, ушедших к конкурентам, никогда не возвращаются; один недовольный клиент расскажет о негативном отношении к нему 10 знакомым; только один клиент из 27 расскажет своим знакомым о хорошем отношении к нему; привлечение новых клиентов в 7 раз дороже удержания су- ществующих. 335 Глава 8. Дальнейшее совершенствование бизнеса Практическое задание 117 Разработайте бизнес‑процесс по работе с недовольствами и рекламациями клиентов для своей компании. Внедрите его в жизнь. 8.3. Бенчмаркинг Есть два способа развития. • Можно двигаться методом проб и ошибок, наступать на грабли, набивать шишки – по- стигать все на своем собственном опыте. Путь сильный, требующий незаурядного мужества и колоссальных усилий. Но я не уверен, что он всегда самый эффективный. • Мир большой. И наверняка в нем есть уже кто-то (человек, компания), достигший того, о чем вы мечтаете. И хотя слепо копировать чужой опыт вряд ли стоит, изучить его бывает действительно полезно. Бенчмаркинг 1 – технология, которая позволяет вам совершенствовать свою деятель- ность на основе анализа работы других. Идея проста: найди лучшего, пойми, почему он стал лучшим, примени это к себе. Лучших можно искать в разных сферах, поэтому различают несколько видов бенч- маркинга. • Внутренний бенчмаркинг (обмен передовым опытом) – сравнение различных отделов, сотрудников своей организации. • Конкурентный бенчмаркинг – сравнение своих методов работы с конкурентами. • Функциональный бенчмаркинг – сравнение себя с сильными игроками в своей сфере деятельности, но не с конкурентами. Например, можете взять для анализа органи- зации, работающие в других странах. При нынешней глобализации мир с каждым годом становится все более близким... • Внешний бенчмаркинг – сравнение с лучшей компанией независимо от вида дея- тельности. Вот 6 этапов бенчмаркинга: 1. Планирование: выявить и проверить главные факторы успеха в своем роде деятель- ности. Например: скорость продвижения на региональные рынки, минимизация издержек, уникальный «культовый» бренд, сильная корпоративная культура и т. д. 2. Поиск: найти подходящие объекты для сравнения, как описано выше. Пример 113. И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «В 90-х годах ХХ века я многократно давал рекомендации российским финансистам, владельцам магазинов / ресторанов и т. п.: “Съездите по туристической визе на пару дней в Ригу, Таллин, Вильнюс – туда уже пришли 1 От англ. benchmarking – перенятие опыта, сравнение эффективности. 336 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе западные компании, там уже есть реальная конкуренция: посмотрите, как они работают…” “Зачем? – удивлялись владельцы. – Я летаю отдыхать в Париж, Лондон”. Но разрыв “Париж – российский город» был слишком велик, и разумнее было изучать бизнес-опыт именно прибалтийских стран, недавно вышедших из со- става СССР». 3. Обзор: выявить основные процессы и найти различия. Самый любопытный пункт: как будете исследовать? В современном мире придают большое значение этике проведе- ния бенчмаркинга, есть даже специальные кодексы. К этичным относятся, к примеру, такие способы как: • перекрестный обмен опытом между компаниями 1 ; • конференции; • деловая пресса. Пример 114. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «На рынке автокредитования принято проводить отраслевые конференции. Там мы обмениваемся с конку- рентами идеями о том, как обстоят дела на рынке, опытом, как реагировать на государственное регулирование, как развивать продукты, коммуникации, процессы оперативного обслуживания, управлять рисками. И даже как совместно заказать единый отраслевой обзор, чтобы сэкономить ресурсы компаний, в общем, отчасти улучшаем друг друга». Однако в жизни применяются также: • промышленный шпионаж; • переманивание ключевых сотрудников; • устройство к конкуренту на работу; • собеседования с сотрудниками конкурентов, которые хотят работать у нас 2 и т. д. Какой способ применять вам – зависит от ценностей и убеждений. Практика показы- вает, что в долгосрочной перспективе применение «белых» методов оказывается более выигрышным. 4. Анализ: проанализировать выявленные отличия. Внимательно, шаг за шагом, изучите процессы «у нас» и «у них». 5. Адаптация: выбрать лучший вариант и модифицировать его для себя. Попытка про- сто скопировать чужой опыт обычно обречена на провал. 1 Часто он происходит на уровне общения владельцев и высшего руководства: многие прекрасно знакомы со своими конкурентами. Однако этого недостаточно: ведь часто нюансами технологии владеете не вы, а сотрудники. Ваша задача – организовать обмен опытом в той или иной форме. 2 См. врезку в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес» и п. 6.4.4 «Как отбирать будем». 337 Глава 8. Дальнейшее совершенствование бизнеса 6. Внедрение: внедрить выбранный вариант и оценить его эффективность. Чтобы при- нимать обоснованные решения об изменении своих процессов, полезно бывает собрать статистику «до и после». Вот классический пример из практики американской авиакомпании Southwest Airlines. Руководство поставило цель – ускорить наземное обслуживание самолетов между по- летами. При анализе времени обслуживания у конкурентов выяснилось, что этот процесс занимал у всех примерно одинаковое время – около 40 минут. В какой же сфере можно найти пример супербыстрого качественного обслуживания техники? Конечно, в работе команд, обслуживающих автомобили «Формулы-1». Изучив их опыт, компания снизила время наземного обслуживания одного самолета до 15 минут! Пример 115. Любовь Малютина, маркетинг директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Один из первых моих проектов по консалтингу был сделан для частной медицинской клиники. В числе прочего требовалось объяснить клиентам, какой же комплекс услуг можно в ней получить. Изучив опыт других клиник города, мы обнаружили, что никто из них не имеет ни буклетов, ни листовок о компании хорошего качества. Тогда мы просто взяли опыт ресторанов и подготовили свои материалы о медицинских услугах. Так же подробно описали, сгруппировали по тематическим разделам, как это принято в хорошем меню. Это сработало». Практическое задание 118 Улучшите тот или иной процесс своего бизнеса, применив бенчмаркинг. Только выполните вышеописанный алгоритм полностью. В том числе, начните с выявления ключевых факторов успеха, а потом уже под них ищите объект для сравнения: он может оказаться весьма неожиданным. Типовая ошибка: начать «автоматически» сравнивать себя с главным конкурентом. И уж конечно не стоит механически повторять опыт других компаний. 8.4. Статистические методы Статистика применяется в бизнесе для того, чтобы управлять «на основе фактов, а не мнений» 1 . В противном случае вы руководите вслепую. Недавно в консалтинговом проекте в ходе несложного анализа выяснилось, что более 90 % всех продаж приходится на тех клиентов, которых привлекли сами учредители, причем несколько лет назад. А так называемые менеджеры по продажам лишь рассылали 1 Стандарт ISO 9001:2000. Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах: «Успешные решения основываются на анализе данных и информации». 338 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе новые коммерческие предложения, выставляли счета и контролировали отгрузки. Часть старых клиентов – потеряли, а те немногие, которых они все же нашли, делали лишь эпизодические незначительные заказы. По итогам руководство приняло решение выстроить систему продаж, а сотруд- ников заменить: пользы от них было меньше, чем затрат, а обучать было мало проку из-за отсутствия у них необходимых базовых компетенций 1 и мотивации. Во многих компаниях ведется сбор и анализ только финансовой информации 2 . Однако этого недостаточно: финансы показывают нам в основном то, что уже произошло и на что не- возможно повлиять, этакий «посмертный анализ». Поэтому, как мы обсуждали ранее 3 , есть смысл выделить показатели процессов, регу- лярно их измерять, анализировать и принимать управленческие решения. Статистика в бизнесе – очень большая и важная тема, выходящая за рамки данной книги 4 . Тем, кто действительно заинтересовался, рекомендую изучить фундаментальный труд Эдвардса Деминга «Выход из кризиса». Практическое задание 119 Вспомните, какую статистику о работе своего бизнеса вы сейчас собираете. Насколько системно это происходит? Как вы анализируете полученные данные и принимаете управленческие решения на основе анализа? 8.5. Системы совершенствования бизнеса Для того чтобы развитие бизнеса было действительно непрерывным, нужен некий организационный механизм. Его задача – сделать так, чтобы колесики улучшений крути- лись и давали результаты, несмотря на многочисленные препятствия: текучку, лень, страх перемен и т. д. А если пустить развитие на самотек, вскоре оно глохнет – сопротивление побеждает. В мире разработано немало технологий совершенствования. По нашему опыту, все они в той или иной мере cхожи – как идеологически, так и по базовым инструментам. Я вкратце расскажу о нескольких распространенных системах, чтобы вы могли сделать осознанный выбор среди многообразия вариантов, представленных на рынке. Однако прежде я хочу развить мысль, высказанную в начале этой главы: пытаться внедрять любые «продвинутые» системы совершенствования, пока в компании не наведен 1 См. п. 6.3 «Кого брать на работу» и п. 6.4 «Наем сотрудников». 2 Хотя мы встречаем компании, где и это делают лишь изредка. 3 См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». 4 См. п. 13.5 «Цикл улучшения процесса, измерения и статистика» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 339 Глава 8. Дальнейшее совершенствование бизнеса базовый порядок, преждевременно. Многие руководители надеются сделать «монтаж» – сразу перескочить от бардака к уровню мировых стандартов. Однако это – красивая управленческая сказка, а, по сути, выбрасывание денег и времени на ветер |