книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
год. Другим нужно 2–3 года. Джим Коллинз пишет 2 , что серьезные изменения в крупных международных корпорациях требуют 7–12 лет. Когда базовый порядок в компании наведен, открываются новые перспективы. Я рад, что многие клиенты, с которыми мы работали несколько лет назад, снова обращаются – с запросами нового уровня. 1 Подробнее – в главе 14 «Условия успеха» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 В книге «От хорошего к великому». 326 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Путь развития бизнеса – и вас вместе с ним – увлекателен и бесконечен, хотя порой непрост. И тем прекрасен… Практическое задание 114 Как вы будете наводить порядок в своем бизнесе? Напишите предварительный план, обсудите с партнерами. Понятно, что пока вы не знаете, как это будет на самом деле. Но простроить образ будущего в своей голове и обсудить его в команде – всегда полезно. Вы будете привлекать консультантов? Какие первые шаги вы сделаете на области отладки своего бизнеса – в ближай‑ шее время? Как говорил Конфуций, путь в тысячу ли начинается с одного шага… 7.4. Внедрение. Управление изменениями. Итоги Внедрение изменений – самая важный, сложный и интересный этап при наведении порядка в бизнесе. Изменения зачастую проходят иррационально. Люди всегда сопро- тивляются новому. Две стратегии: • Жесткая, революционная. Консультанты вместе с топ-менеджерами описывают бизнес как есть, проектируют идеальную модель (как должно быть), пытаются внедрить нов- шества. Как правило, на это тратят значительные ресурсы, а попытки уходят в песок. К тому же компания научается виртуозно сопротивляться новому. • Мягкая, эволюционная. Команда описывает бизнес как есть + ЗБР (зоны ближайшего развития). Команда вовлекается в изменения, становится их соавторами. Люди пред- лагают ценные идеи, начинают лучше думать, становятся более лояльны к компании и друг к другу. Затем новшество пробуют, обкатывают, дорабатывают. Потом внедряют в компании. Важно качественно обучить (натренировать) персонал работать по-новому и убедить- ся, что люди это действительно умеют и делают. Надо контролировать сотрудников, особенно на первых этапах, иначе привычка возьмет свое. Помогать людям. Через некоторое время включать кнуты и пряники. Людям важно видеть успехи, гордиться ими. Мы рекомендуем идти эволюционным путем. По мере наведения порядка в бизнесе, в нем образуется все больше документов, появля- ются различные версии. К тому же разные документы должны стыковаться друг с другом. Удерживать их в головах – сложно. Важно управлять архитектурой бизнеса. Не «раздувать бюрократию», а создавать мак- симально полезную и компактную документацию. Это модель вашего бизнеса, а не «просто бумажки». Архитектура бизнеса и ее практическое воплощение определяют его успешность. 327 Глава 7. Внедрение. Управление изменениями Поддерживайте целостность модели. Соберите всю документацию в архитектурной библиотеке компании, которую удобно хранить в DropBox, GoogleDrive и т. п. Используйте простые инструменты, например, Microsoft Word и Excel. Заведите глоссарий. Записывайте в него договоренности вашей команды по поводу ключевых наиболее спорных понятий. Решите, кто будет главным архитектором компании. Хорошо, если это один из авто- ритетных топ-менеджеров. Важно, чтобы он долгосрочно горел идеей навести порядок в бизнесе. Обладал системным мышлением, и при этом хорошими навыками коммуникации, вовлечения людей. Он должен организовывать людей в рабочие группы, помогать им опытом и авторитетом, но не думать за людей. В микробизнесе по началу главным архитектором может быть владелец, однако ему лучше выступать в роли Заказчика. Важно, чтобы главный собственник (зачастую – ее основатель) уделял наведению по- рядка в бизнесе пристальное внимание, был вдохновителем этой работы (даже в крупных холдингах), и при этом не тянул изменения на себе. Вот проверенный алгоритм, позволяющий навести порядок в бизнесе: 1. Первичное знакомство с методикой, принятие решения. 2. Бизнес-лагерь – погружение собственников и топов в методику. 3. Предварительная сессия с совладельцами. 4. Запуск наведения порядка в компании: стартовая стратегическая сессия с командой. 5. Самостоятельная работа команды – это самое главное! 6. Поддерживающие сессии по мере необходимости. 7. Индивидуальная поддержка ключевых людей. Осознанно принимайте решение начать изменения в бизнесе. Если собственников несколько, добейтесь согласия. В этом помогает предварительная сессия. Бизнес-лагерь позволяет ключевым людям увидеть весь путь на несколько лет впе- ред (прожить его на практике), быть впереди остальной команды в понимании и навыках наведения порядка. Зарядиться энергией для проведения изменений. Участие в лагере существенно повышает вероятность успеха. Без грамотно проведенной сессии запустить изменения в бизнесе практически не- возможно – слишком велика инерция коллектива, начиная с собственников. И методику самим полноценно осилить обычно не удается. Человеку для серьезных изменений нужно приложить соответствующие усилия. Нужно значимое событие – выход за рамки при- вычного, затраты времени, сил и денег. Бизнес-лагерь и сессии – ключевые поворотные точки в развитии компании и людей. Цели стартовой сессии: • Вовлечь людей в изменения. • Обучить методике наведения порядка. • Дать опыт неформального конструктивного общения, сотрудничества. • Организовать работу по наведению порядка в бизнесе после сессии. 328 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе В сессии принимают участие все ключевые люди компании. Стартовая сессия длится три дня и проходит на выезде, за городом – важно полное погружение. Многие участники вашей команды поначалу будут скептиками. Постарайтесь вовлечь их еще до сессии, насколько это возможно. Совладельцам и ближайшим топам полезно прочесть наши книги. Остальным сотрудникам пока не нужно. Первые сессии лучше проводить с профессиональный ведущим. Его роли: • эксперт в бизнес-технологиях • модератор • психолог. Самое важное – регулярная самостоятельная работа групп после сессии. Это серьезно меняет компанию в лучшую сторону, делает ее не только системной, но и живой, самораз- вивающейся. Поддерживающие сессии проходят в среднем раз в квартал и длятся обычно по два дня. По опыту, чтобы маховик изменений стал устойчиво вращаться нужно минимум 2–3 поддерживающих сессии. Не впадайте в крайности: «мы сами с усами, обойдемся без кон- сультантов» и вечная зависимость от внешней поддержки. Основные риски и трудности при изменениях ложатся на плечи собственников и то- пов. Их стиль управления, внутренние установки, психологические блоки и ограничения напрямую влияют на бизнес, успех или провал изменений. Рекомендую индивидуальную поддержку в режиме коучинга и психотерапии. Чтобы навести порядок в бизнесе, нужно от года до нескольких лет. Когда базовый порядок в компании наведен, открываются новые перспективы. Путь развития бизнеса – и вас вместе с ним – увлекателен и бесконечен, хотя порой непрост. И тем прекрасен… Внедрение. Управление изменениями. Итоги. Практическое задание 115 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. 329 Глава 8 Дальнейшее совершенствование бизнеса Мы с вами обсудили, как выстроить в компании систему, как внедрить изменения. На- деюсь, вы выполнили мои задания. Сначала систему создают, вводя небольшие эволюционные улучшения, и добиваются ее устойчивой работы 1 . После этого можно двигаться дальше – использовать более сложные механизмы развития бизнеса. Только будьте последовательны. Сначала базовый порядок, четкая работа всех «шестеренок» компании, а потом – «высокие материи»: в институт поступают после школы. Пример 108. И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «В ТРИЗ есть точное выражение: “минимально работоспо- собная система”. Сначала делают систему работоспособной, а уже потом совер- шенствуют, оптимизируют. Если путать этапы местами – сразу стремиться все делать “на пять” – это приводит к бизнес-ошибкам». Мир непрерывно изменяется. И если ваш бизнес не будет меняться вместе с ним (а же- лательно – на несколько шагов впереди остальных), то рано или поздно зачахнет. Как постоянно развивать компанию? Можно каждый раз звать консультантов в на- дежде, что они улучшат ваш бизнес за вас. Можно по каждому поводу издавать приказы руководства. Но первое дорого, а второе очень затратно для вас как для руководителя по времени и силам. Зачастую оба этих способа неэффективны. Если я узнаю´, что в компании работают или последовательно работали несколько команд консультантов, как правило, дело – «труба». И руководство зовет одних варягов за другими в надежде на спасение. Консультант может сильно помочь, но двигаться вперед компания должна сама. Иначе получается этакий «хронический больной», кото- рому постоянно нужна «сиделка». А если, приходя в компанию, я вижу на доске объявлений много приказов, то почти уверен: в ней – бардак. А приказы – «пробки», которыми руководитель пытается зат- кнуть постоянно возникающие течи в трюме компании. А вот сделать бы так, чтобы компания развивалась сама! В зависимости от задач, ко- торые ставите ей вы как руководитель и рынок. Возможно, вы удивитесь, но это реально. 1 См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями». 330 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Для этого надо встроить в компанию механизмы непрерывного совершенствования. Не- смотря на громкое название, они могут быть достаточно простыми. В этой главе мы рассмотрим базовые инструменты и обсудим системы развития бизнеса. 8.1. Оценка удовлетворенности клиентов В начале книги 1 я уже писал о том, что компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. И неплохо бы знать, что они о ней думают. Однако сделать это один раз недостаточно: ведь ситуация постоянно меняется. Пред- ставьте, что вы управляете машиной с завязанными глазами. Именно так бывает, если руководство компании не отслеживает мнения клиентов о своей работе. Некоторые время от времени заказывают опрос клиентов маркетинго- вым компаниям. Но это то же самое, как если бы вы приглашали специалиста смотреть за вас на дорогу, по которой вы ведете автомобиль. Очень желательно создать в компании постоянно действующую систему оценки удов- летворенности клиентов. Это просто, недорого, а эффект трудно переоценить. • Вы постоянно получаете информацию для развития своего бизнеса. • Клиенты довольны, т. к. им уделяют внимание. • Укрепляются ваши связи с клиентами. • Вы получаете возможность продавать им дополнительные товары и услуги. Система проста. Главное – постоянно ее использовать. Вот алгоритм: 1. Сотрудники регулярно опрашивают клиентов по заданной форме. 2. Результаты опроса анализируют, а сводка поступает руководству компании. 3. На основании этого принимают решения по развитию компании. Когда вы опрашиваете своих клиентов, то можете делать это в разной форме: при личных встречах, по телефону, по мейлу и т. д. По опыту, на мейлы отвечают очень неохот- но и формально. Поэтому большинство клиентов лучше опрашивать по телефону, а ключевых – при личных встречах. Если ваши представители регулярно посещают клиентов, они могут выполнять и эту работу. А если опрос проводится по телефону, хорошо поручить его опытному сотруднику, который умеет разговаривать с клиентами по душам, и при этом ненавязчиво делает дополнительные продажи 2 Для проведения опросов необходимо разработать форму, которая позволит собирать информацию в единой удобной форме. Желательно, чтобы в ней содержались вопросы, предназначенные для сбора как качественной, так и количественной информации: оценка текущей работы компании и предложения по ее развитию. 1 См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов» и п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества». 2 «Старым» клиентам продавать многократно проще, чем новым. 331 Глава 8. Дальнейшее совершенствование бизнеса Хорошо, если по итогам оценки вы будете рассчитывать некий показатель удовлетворен- ности клиентов 1 . Потом вы сможете отслеживать его динамику, сравнивать его для разных групп клиентов и т. д. Для этого важно оставлять методику расчета неизменной в течение длительного времени. В дополнение к форме желательно разработать типовые сценарии общения с клиентом 2 , чтобы сотрудник не «гнал отсебятину», а работал действительно продуктивно. Установите регулярность, с которой вы хотите опрашивать клиентов. Конечно, это за- висит от сферы бизнеса, но желательно не реже раза в квартал. Важно, чтобы результаты опросов поступали к руководству компании максимально ко- ротким путем. Иначе они будут сильно искажены сотрудниками, которые зачатую не склон- ны показывать «начальству» правду. Обычно владельцы бизнеса время от времени лично общаются с ключевыми клиентами для поддержания теплых отношений 3 Чтобы вся проделанная работа не ушла в песок, включите в этот бизнес-процесс раз- работку плана по совершенствованию работы компании и контроль его выполнения. Пример 109. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «Мы поставляем товары для офиса (канцтовары, расходные материалы, бытовую химию и т. п.) корпоративным клиентам Нижнего Новгорода и области. Есть команда продавцов, в обязанность которых входит еженедельно посещать по пять крупных постоянных клиентов с целью получения обратной связи. По сути, работа направлена на: а) постановку “диагноза” и определение “схемы лечения”, если у нас где-то “болит”, проще говоря, на выявление узких мест; б) удержание клиента и углубление дружеских связей с ним; в) увеличение продаж этому клиенту (а что еще мы можем поставлять клиенту?); г) привлечение новых клиентов по рекомендации, если клиент-рекомендатель доволен нашей работой». Пример 110. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В нашей компании 1–2 раза в год проводится анкетирование всех абонентов. Составлены две анкеты: короткая и расширенная (для тех, кто хочет дать развернутый отзыв). Проведен ABC-анализ клиентской базы: клиентов из группы A интер- вьюируют лично или по телефону, клиентам из групп B и C анкеты высылаются по е-мейлу. 1 См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». 2 На профессиональном жаргоне их называют «скрипты» – от английского слова script, т. е. сценарий. 3 При этом собственнику важно не включаться в решение текущих задач, исполнение рутинных бизнес-про- цессов. На это у вас есть система и сотрудники, работающие в ней. А если шеф начинает рулить лично, это вредит системе, возвращает ее к ручному управлению, вносит хаос, демотивирует работников, лишает их инициативы и ответственности. 332 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Дополнительный мотиватор за заполненную анкету – подарок: сборник видео- записей вебинаров по развитию бизнеса “Бизнес на прокачку”». Анкеты, направленные на сбор сведений, предназначены для измерения различ- ных параметров качества обслуживания клиентов и дают много информации о «засорах» в бизнесе. Устраняя узкие места и развивая культуру конкуренции «с самим собой», вы экономите массу времени на изучение внешних конкурентов. А также добиваетесь более быстрых результатов для ваших клиентов: в том случае, если вы действительно что-то меняете по результатам анкетирова- ния и опросов. Пример 111. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, со- владелец ООО «РУПРОМТ»: «Многими сотрудниками и топами в нашей фирме удовлетворенность клиента воспринимается на эмоциональном уровне. Моя задача – обоснованно убедить их в том, что это можно измерить цифрами. И постепенно вырисовывается схема оцифровки. Я предлагаю на каждой на- кладной печатать анкету для субъективной оценки, которую ставит клиент при получении заказа. Есть идеальный вариант (100 отгрузок по 5 баллов = 500 баллов) и фактический. Сколько ставится препятствий и “саботажа” такой си- стеме… Все будут знать, что этому клиенту не угодили и он поставил 3 балла. Стыдно. Такое противодействие понятно, никому не хочется быть присты- женным». Михаил Рыбаков. Если стыдить за найденные дефекты, то так и будет… Надо улучшать систему, а не искать крайнего. 1 Практическое задание 116 Разработайте бизнес‑процесс оценки удовлетворенности клиентов для вашей |