книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
1 В России многие крупные компании в последние годы торжественно объявили, что вне- дрили у себя ту или иную систему. Однако в реальности все обстоит куда как хуже, в том числе в «дочках» иностранных компаний. 8.5.1. Наведение порядка в бизнесе и его эволюционное развитие Одну из систем вы уже знаете. И, надеюсь, сделали практические шаги в ее применении. Технология описана в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями», еще подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Ядро – рабочие группы, состоящие из руководителей разного уровня и ключевых сотрудников компании. Участники групп совместно выполняют роль бизнес-архитектора: прорабатывают, улучшают различные части корпоративной архитектуры: ви´дение, стратегию, бизнес-процессы, оргструктуру, систему найма сотрудников, их адаптации, мотивации и т. д. Работу групп координирует Штаб, состоящий, как правило, из топ-менеджеров компании. Заказчиками, вдохновителями и волевым стержнем этой работы являются собственники бизнеса. Поскольку эта система родилась из практической работы с разными компаниями, и мы регулярно помогаем внедрять ее в организациях на нашем русскоязычном пространстве, именно ее я читаю наиболее жизненной и эффективной в здешних реалиях. Она пере- кликается с другими системами, описанными ниже: кружками качества, Kaizen, TQM, и др., однако не является их копией. Рыбы и дельфины похожи, хотя и не связаны родством. Просто жизнь в схожих природных условиях привела их тела к единой форме – лучшей для жизни в воде. Надеюсь, что раньше-позже и наша технология выйдет в «мировой океан», займет в нем достойное место. Как я уже говорил, наведение порядка – лишь первая ступень. По мере отладки биз- неса, компания постепенно становится живой и саморазвивающейся. На сегодня именно это интересно мне как бизнес-консультанту и психологу, этот путь проходим с наиболее зрелыми клиентами, которые уже выстроили у себя четкую систему, и обращаются к нам с вопросом: «А что дальше?» 8.5.2. Кружки´ качества К девятому изданию. Когда я только начинал заниматься консалтингом, мы помог- ли создать и внедрить систему кружков качества в крупной нефтяной компании. Мне 1 Зачастую с выгодой для некоторых сторон. 340 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе очень понравился этот подход, позволяющий вовлекать людей: от высшего руководства до рабочих. У них загорались глаза, потухшие многие годы назад, а компания получала снижение себестоимости, количества ошибок и многое другое. Однако потом в течение нескольких лет аналогичных заказов не было, и я начал терять надежду широко рас- пространить кружки качества в России. Видимо, мы на несколько лет опередили время и потребности клиентов. Тема возродилась с рождением «наведения порядка в бизнесе». Правда, мы используем в основном не кружки качества, а рабочие группы. Кружки, в отличие от групп, состоят как правило из рабочих и других рядовых исполнителей. Сейчас мы рекомендуем начать с групп, а когда они врастут в плоть и кровь ком- пании, через несколько лет при желании можно запустить и кружки качества. То есть двигаемся сверху вниз: сначала вовлекаем высшее руководство, потом среднее звено и ключевых специалистов 1 . А после можно спускаться и на уровень линейных руково- дителей, рядовых сотрудников. Эту главу, посвященную кружкам качества, я сохранил практически в первоначаль- ном виде, поскольку ее идеи в основном применимы и к системе эволюционного развития бизнеса, которую мы активно используем сейчас. * * * Часто бывает так, что руководители понимают важность развития бизнеса, однако со- трудники далеки от этих светлых идей. Но так мы далеко не уедем. Поэтому нужны методы, которые позволят вовлечь персонал компании в ее совершенствование. Одним из самых эффективных инструментов являются кружки´ качества. Многие слышали это выражение, некоторые связывают его с Японией. Многих оно веселит. Типа «кружки´ кройки и шитья» и все такое… И даже те, кто знает о них чуть больше, говорят: «Ну у них там, в Японии, понятно. Но мы-то в России. Какое это имеет к нам отношение?» По моему опыту, кружки´ качества работают и у нас, причем россияне очень та- лантливы. Мы несколько раз успешно внедряли кружки´ в отечественных компаниях, поэтому все нижесказанное основано на моем личном опыте. По формальному определению, кружки´ качества – маленькие группы рабочих, пери- одически собирающиеся в свое личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, ее объем, издержки, оценку и другие вопросы. В наше время кружки´ создают не только из рабочих, но из специалистов разных направлений. Принято считать, что послевоенная Япония поднялась и достигла высот во многом именно благодаря кружка´м качества. 1 См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 341 Глава 8. Дальнейшее совершенствование бизнеса 8.5.2.1. Почему это работает? Мысль, на которой основаны кружки´ качества, очень проста. Хороший профессионал увлечен своей работой, болеет за свое дело. О чем говорят коллеги, когда собираются после работы? Правильно, о ней са´мой – о работе. Программисты обсуждают свои про- граммы, водители – машины и т. д. А «кабы эту энергию – да в мирных целях!..» Вот ровно для этого кружки´ и предназначены. То есть люди занимаются тем, чем они и так бы занимались, но теперь еще и с пользой для компании. Хорошо всем: и им, и бизнесу. Причем все это происходит добровольно и с удовольствием – если сделать все правильно. Насчет «правильно» – очень важная мысль. Система кружков строится на доверии (долгосрочном партнерстве) между сотрудниками и бизнесом, а без него – не работает. Еще хуже, если доверие создать, а затем уничтожить – вернуть потом очень сложно. 8.5.2.2. «И почем это удовольствие?» Когда я рассказываю о кружка´х, часто спрашивают, сколько за это надо платить со- трудникам? Вы удивитесь, но почти нисколько. Вспомним главу про мотивацию. Конечно, деньги важны для сотрудников. Но вот мож- но ли только с их помощью заставить людей вкладывать в работу свою душу? Не думаю. Заставить вкалывать – можно, заставить крутиться и быстро соображать – можно. Но вот любим мы свою работу (если любим, конечно) – не за деньги 1 . А если сотрудники работу не любят, то как они работают? Как обычно… А кому от этого хорошо? Множество людей ненавидят свою работу, «начальство» не ценит своих сотрудников – возникает по- рочный круг, от которого страдают все. А ведь гораздо лучше свою работу любить. Приходить на нее с удовольствием, весь день заниматься любимым делом, пусть и непростым, а вечером уходить домой «усталым, но довольным». С чувством, что прожил день не зря. Утопия? Но и я сам, и множество людей вокруг меня живем так уже много лет. Самому человеку это приносит удоволь- ствие, а компании – хорошие результаты, в том числе финансовые. Возвращаемся к кружка´м. За само участие в них не платят ничего. Могут платить пре- мии за серьезные улучшения, которые были разработаны в ходе работы кружка. Что же мотивирует его участников на работу? Во многих организациях рядовой сотрудник чувствует себя пешкой. У вас бывало так, что по ходу работы вы придумывали классную идею, а когда приходили с ней к ру- ководству, оно даже не хотело ее выслушать? А если и выслушивало, то «спускало на тормозах»? Бывало у очень многих. И навсегда отбивало охоту делать для компании что-то хорошее. Но людям-то хочется приносить пользу, чувствовать себя ценными, вносить вклад в развитие своей организации! Если, конечно, они считают ее своей, родной и любимой, а не ненавистной и эксплуататорской. Если точно знают, что их вклад будет замечен, а предложения не «уйдут в песок». 1 См. п. 14.3 «Включение команды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 342 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Итак, работая в кружка´х, люди получают: • чувство причастности к организации; • ощущение собственной значимости, гордость за себя, коллег, компанию; • механизм реализации своего творческого потенциала (а он ОЧЕНЬ ВЫСОК, в том числе у рабочих: русские люди очень смекалисты!) • возможность влиять на положение дел в бизнесе, вносить и воплощать свои пред- ложения; • улучшение условий труда: ведь отлаживают процессы, работать становится удобнее, меньше времени и сил тратится на переделки, войну с другими подразделениями и прочий бардак, от которого люди обычно очень устают. Бизнес тоже выигрывает: • повышение конкурентоспособности компании и удовлетворенности клиентов; • снижение себестоимости и рост прибыли; • уменьшение переделок и прочей «му´ды»; • ускорение всех рабочих процессов; • вовлечение сотрудников и рост их лояльности; • порождение новых знаний, распространение их среди персонала, сохранение в ком- пании. И все это почти бесплатно: надо только правильно организовать! Более того, в разных странах было на практике доказано, что многие проблемы во- обще не решаются с помощью инвестиций. Вы когда-нибудь видели, как на российских заводах работают японские станки? Большинство автоматических функций от- ключено, а взамен – около печи, которая когда-то могла делать всю работу «сама», круглосуточно посменно дежурят рабочие, которые ее включают-выключают, под- страивают и т. д. Ну какая после этого производительность, какие экономические результаты?! О каком величии нашей страны после этого мы говорим?! Обидно! Японцы могут работать эффективно, Тайвань может, Китай может, а мы что? Ну как при таком подходе мы займем достойное место в мире, кроме как с помощью не- фтегазовой трубы и танков? Так вот, главная беда российского бизнеса – очень слабое управление. И это при та- лантливейших людях и богатейших ресурсах! Ну что у японцев? Несколько голых островов: ни нефти, ничего – и почему-то у них получается: весь мир живет на их технологиях! Замечу, что у нас до сих пор работает система «репрессивного» управления, которую Сталин привез в 30-е годы из Штатов в ходе индустриализации вместе с бэушными аме- риканскими станками. Эта система работает и на заводах, и во многих других компаниях: как государственных, так и частных. Бывают приятные исключения – но как же редко! Кружки качества – один из самых сильных механизмов, способных решить эти проблемы. 8.5.2.3. Неужели все так просто? И да и нет. По сути просто, как и все гениальное. Но нужно, чтобы у владельцев, «топов» и других руководителей были в голове здравые установки и желание строить 343 Глава 8. Дальнейшее совершенствование бизнеса бизнес на годы и десятилетия вперед, а не «хапать», «отжимать себе в карман» и сбегать при «первых признаках бури» 1 . Говорю ли я об альтруизме? Нет, конечно! Жесткий праг- матизм: строить свое будущее – выгодно. Но выгодно в том случае, если все друг другу доверяют: и владельцы бизнеса, и наемные руководители, и рядовые сотрудники. То есть ключевой вопрос – доверие. А вот с этим и проблема: мы привыкли бояться того, что завтра «придут и все отнимут». Кстати, и кризис во многом вызван именно отсутствием доверия друг к другу: ты не платишь мне, я – своему поставщику и т. д. Мы, россияне, вообще весьма напряженные, злые и недоверчивые – это ОЧЕНЬ видно каждый раз, когда возвращаешься из-за границы, причем неважно откуда: хоть из Египта или Индии, хоть из Франции или Германии. Итак, что нужно, чтобы кружки´ качества заработали? • Владельцам и руководителям разного уровня – создать у себя в головах установку на долгосрочное развитие. То есть: «Я СТРОЮ СВОЕ ДЕЛО! Я буду делать его, что бы ни произошло. Не отдам ни пяди никакому кризису!» Это основа всего. • Достичь доверия (партнерских отношений) между всеми уровнями в компании и между компаниями 2 . А желательно, еще и с государством… • Объяснить сотрудникам суть новой долгосрочной политики доверия. Проводить разъ- яснения, убеждать, доказывать. Причем не только словами. Думаете, вам сразу поверят? Не тешьте себя иллюзиями. Себя убедить порой непросто, не то что других, тем более что у нас вся страна знает, что «барин – враг, ничего хорошего от него не жди. А подвер- нется возможность – укради у него. Он же меня обманывал – и мне не зазорно». Но так мы далеко не уедем. • Научить людей работать в кружка´х качества. Есть масса практических инструмен- тов, которые может освоить любой человек, даже имеющий «пять классов образования». И при всей своей простоте, они позволяют решить большинство вопросов по улучшению бизнеса. Основная цель – поиск «низковисящих плодов» (англ. low-hanging fruits), то есть улуч- шений, которые несложно реализовать, но при этом они дадут заметные результаты. Многие инструменты уже были описаны выше, например, описание и отладка бизнес- процессов. Есть и еще множество: от простейшего мозгового штурма до методик сбора статистики и ее анализа. • Создать систему кружков качества. Когда участники регулярно встречаются 3 , берут проблемы, анализируют их причины, предлагают решения и сами их прорабатывают, полу- чают результаты, а компания – внедряет их. • Естественно, что для всего этого нужна поддержка руководства. Ну или хотя бы, чтобы не мешали: руководители среднего звена обычно не очень рады тому, что сотрудники 1 См. п. 1.1. «Компания глазами владельца». 2 См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» и п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 3 Рекомендую один-два раза в неделю. 344 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе тратят время, отрываются от работы, да и вообще какую-то инициативу проявляют 1 . Это сильно противоречит традиции репрессивного менеджмента: «Я начальник, ты дурак». А двигателем прогресса, конечно, должны выступать собственники и «топы», иначе шансов на успех мало. Вы можете спросить, как все это соотносится с теми жесткими методами управления персоналом, о которых я писал выше? Кружки´ качества – это высокий уровень зрелости организации. Все это работает хорошо, если в компании наведен хотя бы элементарный порядок, персонал грамотно отбирают, затем «дрессируют» на выполнение стандартов и т. д. Вот тогда самое время вводить кружки качества и прочие гуманные механизмы непрерывного совершенство- вания бизнеса. 8.5.2.4. И что, всегда получается? Нет, не всегда. Порой удается создать систему, запустить ее. Убедить людей, что все это всерьез (поначалу не верят никогда). Люди начинают работать, а по- том руководство игнорирует их предложения, продолжает их «прессовать», топтать инициативу. Это очень горько. Но бывает и иначе: все зависит от руководителей компании. Нужна ли вам вся эта система? Поверите ли вы в нее? Решитесь ли вы ее создать и поддерживать? В России заниматься качеством непросто, слишком многое против, особенно традиции и «серое вещество» в своей голове. Но если мы хотим развиваться (и страна, и отдель- ные компании), то другого пути стать конкурентоспособными и занять достойное место в мире – просто нет. Если решите, что это для вас, нам по пути. А кружки – это лишь одна из возможных технологий. Практическое задание 120 Оцените, насколько для вас перспективно запустить в своем бизнесе кружки качества. Если да, то продумайте, как вы это сделаете. Кстати мы периодически встречаем в разных компаниях аналоги кружков, хотя и называемые по‑другому. Например, группы качества, или совещания по улучшению. Однако, как бы вы их ни назвали, важна планомерность и технологичность работы. 8.5.3. ISO 9001 Мировой стандарт, в соответствии с которым создают и сертифицируют систему ме- неджмента качества (СМК) организации. 1 Именно поэтому в последние годы мы у клиентов движемся сверху вниз: собственники, топы, среднее звено и т. д. Сначала помогаем внедрить рабочие группы, а потом (если нужно) – кружки качества. 345 Глава 8. Дальнейшее совершенствование бизнеса Идея проста. Есть компания – клиент. Ей необходимо, чтобы все товары и услуги, которые она закупает у поставщиков и подрядчиков, были качественными. Как убедиться в том, что они на это способны? Можно попросить всех желающих стать поставщиками прислать образцы своей про- дукции. Однако где гарантия, что в дальнейшем они смогут соблюдать высокий уровень качества? Можно самим поехать к ним в компанию и сделать аудит их бизнес-процессов и производ- ства, чтобы на месте убедиться, что все работает стабильно 1 . Однако ко всем не наездишься. Более того, для аудита нужны свои квалифицированные специалисты. Да и как проверять, по какой методике? Проанализировав мировой опыт успешного ведения бизнеса, эксперты разработали стан- дарт ISO 9001 2 . Он представляет собой «костяк», описывающий, как должен быть устроен |