книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
поразила звездная болезнь. Как говорят, зазвездился. Нередко такие звезды уже никогда и нигде не могут найти себе пристанища. Пере- ходят из компании в компанию, на собеседованиях пуская пыль в глаза своими былыми заслугами. Или пытаются сделать свой бизнес. Но, увы, управлять своей компанией – это отнюдь не то же самое, что закатывать истерики и ставить ультиматумы начальству. За- частую их ждет провал и безвестность. Хотя, конечно, бывают и исключения. Два пути У каждого есть выбор, куда расти. В мастера или в звезду (рис. 66). Не уверен, страшно Мастер Исполнитель Профи Ученик Я крут! Я умею «Звезда» Самооценка: «звездность» Мастерство У меня что-то получается Путь Мастера Путь «звезды» Рисунок 66. Пути развития: мастер и «звезда» Настоящих мастеров – единицы. Я постоянно по жизни ищу их и учусь у них 1 Например: Один – совладелец семи компаний, причем пара из них – лидеры в своей области в России, а одна – даже в мире. Другой занимается консалтингом с 1976 года, причем его клиенты – крупнейшие холдинги России, а ученики – ведущие сотрудники Boeing и Mitsubishi. 1 Ибо тратить время на других – вредно. 306 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Еще один – написал и издал книги, которые помогли миллионам людей жить успеш- нее, лично обучил десятки тысяч людей. Четвертый – один из лучших в странах СНГ специалистов по групповой психоте- рапии: более 20 лет практики. Мастер может многое. Но он не звездит!!! Я еще никогда не видел мастера, который бы много хвастался. Да и вообще был пу- стословен, нагл и т. д. Даже став очень известным, он остается скромным. Потому что видит, сколького он еще не достиг. Когда идешь в горах, часто кажется: вот она, вершина. А подходишь – вы- ясняется, что впереди еще много раз по столько. То, что новичок принимает за вершину, часто – просто очередной «небокрай», как говорят альпинисты. Можно тратить силы или на реальные достижения, или на звездность. Первое сложнее, второе престижнее. Вспомните современных звезд. Будь то музыка, кино, телевидение, литература и т. д. Много ли среди них – мастеров? Мастерство всегда ярко проявляется в спорте. Там не обманешь! Кстати, и в своем бизнесе тоже. Близорукому начальнику можно пускать пыль в глаза. Рынку не получится. Точнее, может получиться, но ненадолго. И падать потом больно. О зрелости бизнеса и сотрудниках Что же делать со звездами в компании? Зависит от нескольких моментов. От сферы бизнеса, характера владельцев и руково- дителей и т. д. Но главное – от степени зрелости бизнеса. Зачастую на начальном этапе все держится на звездах. Причем нередко ими являются сами (со) владельцы и руководители. Лично продают клиентам услуги компании, а нередко и принимают участие в их оказании. Многие, увы, так и остаются на этом этапе. Я бы сказал, что большинство мелких и часть средних компаний. По мере взросления бизнеса акцент все больше смещается с личных талантов отдельных сотрудников на качество бизнес-процессов. Так, например, можно построить свои продажи на звездах. И вы получите весь вы- шеописанный негатив. А можно – выстроить «конвейер», по которому проходят ваши клиенты. И для выпол- нения большинства операций на нем вполне достаточно уровня грамотного секретаря. Естественно, что по мере становления системы зависимость от звезд снижается. Посте- пенно они или сами уходят, или вы заменяете их на более исполнительных, предсказуемых и низкооплачиваемых сотрудников. Я не утверждаю, что это легко. Естественно, ощущая конкуренцию со стороны созда- ваемой системы, звезды начинают сопротивляться, причем порой весьма бурно. Ставить вам ультиматумы и прочие палки в колеса. Но тут решать вам. 307 Глава 6. Персонал Звезда – на вылет? Значит ли все это, что от звезд обязательно нужно избавляться? Нет! Но как добиться того, чтобы они нормально работали и не портили вам новичков, от которых мы требуем дисциплины, а платим гораздо меньше? Многие пытаются поднять звезд на руководящие позиции. Однако, как правило, звез- да – плохой руководитель. Избыточная самооценка мешает делу 1 Как же быть? Один из вариантов – отпустить перезревшего сотрудника «на вольные хлеба». До- говорившись о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях. Иногда это возможно, даже если он открывает свой собственный бизнес, конкурирующий с вашим. Ситуации бывают разные, и порой конкуренты сильно выручают друг друга. На моей практике такое слу- чалось не раз. Например, вольный продавец может продолжать привлекать вам клиентов за про- центы. А свободный бизнес-тренер – проводить тренинги для ваших клиентов. Если же хоть раз скрысятничает, уведет клиентов, прекратите работать с ним навсегда. В любом случае, даже если расстаетесь, делайте это гладко. Чтобы оставить перспективу сотрудничества. Да и вообще, «земля-то кругленькая», еще встретитесь. Выпуская своих работников «на волю», но продолжая с ними сотрудничать, вы фактиче- ски переводите часть функций своего бизнеса на аутсорсинг 2 . Если все сделать правильно, то эффективность компании повышается. Так, на одном заводе всех водителей вывели за штат. Это позволило не только существенно снизить издержки на автотранспорт, но и значительно повысить каче- ство его работы. Теперь водители не «левачили» за счет компании, а сами регулярно звонили: спрашивали, что нужно сделать и когда, что улучшить в своей работе. Ведь они стали предпринимателями! Полагаю, что будущее бизнеса – именно за такой моделью. Уровень ответственности фрилансера 3 многократно выше, чем у наемного сотрудника 4 . Впрочем, как и уровень сво- боды, счастья… Практическое задание 110 Поименно вспомните своих ключевых сотрудников. Оцените степень их мастер‑ ства и звездности. А также постарайтесь спрогнозировать, по какому из вы‑ шеописанных путей, вероятно, пойдет каждый из них. Примите необходимые управленческие решения. Заметим, я в основном НЕ об уволь‑ нениях… 1 См. Коллинз Джим «От хорошего к великому». 2 См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация». 3 Профессионал, работающий без компании, сам на себя: дизайнер, программист и пр. 4 См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 308 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 6.13. Персонал. Итоги Люди «оживляют» бизнес-систему. Успех зависит от них не меньше, чем от архитек- туры бизнеса. Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством под- ходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников. Главный показатель в области управления персоналом – прибыль на одного сотрудника. По сути, люди – такой же ресурс, как и станки 1 , и даже лучше за счет мотивации и гибкости. Однако в HR много мифов, которые мешают управлять людьми технологично. Первая задача – определить потребность компании в персонале. То есть сколько и каких людей нужно. Это вытекает из бизнес-процессов организации. Как правило, перспективнее брать новичков, обладающих нужными базовыми компе- тенциями, и выращивать из них качественных сотрудников. Людей лучше всего нанимать через конкурсы, где на каждую должность претендуют десять и более кандидатов. Их лучше оценивать через деловые игры, позволяющие увидеть поведение в условиях, близких к реальным – в отличие от собеседования, где кандидат может наврать о себе. Чтобы было из кого выбирать, нужно заранее запустить массовую рекламу вакансии. Нанятых новичков важно грамотно ввести в должность: познакомить с компанией, об- учить, дать наставника и т. д. Компания, а особенно непосредственный руководитель, воспитывают сотрудника. Проще воспитать новичка, у которого изначально есть необходимые базовые черты личности. Корпоративная культура – это сложившиеся в компании неписанные нормы поведения, отношение к тем или иным вопросам. Правильная культура позволяет достигать бóльших результатов и при этом экономить управленческие усилия. Да и просто получать удоволь- ствие от работы в компании. Культуру полезно отразить в корпоративном кодексе. Его нужно разработать и принять командой, а не навязывать сверху. Сотрудников важно обучать. Точнее, не столько сотрудников, сколько компанию. Традиционные средства, такие как высшее образование и MBA, зачастую малоэффек- тивны. Лучше – такие современные методы, как тренинги и разного рода дистанцион- ное обучение. Однако еще больший результат дает корпоративное попутное обучение в ходе стратегических сессий по решению реальных задач компании, а также рабочих групп. Знания – важнейший актив бизнеса. Ими нужно управлять: «вынимать» из голов успеш- ных сотрудников, сохранять в системе, передавать другим работникам, а также создавать новые знания. Управление знаниями – важная часть эффективного руководства сотруд- никами, позволяющая грамотно делегировать полномочия и ответственность. 1 Если смотреть на мир механистически. 309 Глава 6. Персонал Мотивация персонала помогает колесикам бизнеса крутиться. Низкая мотивация – одна из самых распространенных проблем. Как правило, это лишь симптом более глубоких по- роков компании. Цель системы мотивации – чтобы люди работали в интересах компании: много и ка- чественно, желательно с удовольствием. Хорошая система действует сама, требуя от вас минимального участия. Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их. То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Вовлеченность в бизнес ми- нимальна у «окладников»; средняя у тех, кто работает за проценты и иные показатели; и максимальная – у (со)владельцев. Однако долю в прибыли, а тем более в бизнесе, уместно предлагать только ключевым руководителям. Большинству работников есть смысл платить минимальный оклад и дать возможность много зарабатывать при хороших результатах труда. Для каждой должности определите и четко задайте систему показателей, на которые сотрудник действительно может влиять. Определите нормативы по каждому показателю. Создайте систему, когда работник сможет сам рассчитывать себе зарплату (желательно, автоматически), а вы – только проверять. Настройте систему, проверьте ее на крайних значениях. Сделайте так, чтобы сотрудники при хорошей работе могли заработать больше, чем прежде, а при плохой – гораздо меньше. Плохие работники уволятся самостоятельно. Пусть сначала новая система поработает в тестовом режиме. Разработайте гуманный вариант системы оплаты для новичков на первые несколько месяцев их работы в компании. Можно измерить работу практически любого сотрудника, если вы понимаете, что и как он делает. Нерегулярные выплаты делайте вне системы мотивации. Однако в ряде случаев, например, при конкурсах и акциях, есть смысл создавать временные дополнения к си- стеме. Оклад не мотивирует большинство людей работать много и / или хорошо. Важно лишь, чтобы он воспринимался ими как справедливый. Дополнительные факторы компенсации, такие как страховка, слабо мотивируют со- трудников. Их состав и размер зависят от вашей щедрости и, отчасти, от норм, принятых в вашей отрасли и регионе. Многие вещи, такие как лояльность сотрудников, невозможно купить. К тому же, лучше тратить деньги эффективно. Поэтому важно освоить методы нематериальной мотивации. Истоки мотивации в том, что любое существо всегда оценивает соотношение выгод от чего-либо и затрат на его получение. И если оно считает, что выгоды больше – моти- вация есть. Задача – создать у работников такое ощущение. Желательно обоснованное, если у нас долгосрочные планы в бизнесе. У каждого человека есть потребности. Их понимание и удовлетворение – основа успешной мотивации. Потребности описаны в пирамиде Маслоу, которая является очень практичным инструментом в управлении персоналом, PR, продажах и т. д. 310 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Существует много полезных классификаций сотрудников, например X, Y и Z. На нематериальную мотивацию сотрудников оказывает влияние все происходящее в компании. Для сотрудников важно разнообразие в работе. Как правило, полезно создать из своих работников команду. Подберите совместимых участников. Дайте им цель. Станьте лидером, учитывайте законы групповой динамики. Определите границы, создайте традиции и ритуалы, мифы. Организуйте взаимодействие. Распространяйте успех. Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь. Важно грамотно опреде- лить, что лучше для данного сотрудника, и управлять его продвижением. Работник идет по пути специалиста или руководителя. Соответственно он наращивает в основном квалификацию или управленческие навыки. Соотношение числа неквалифицированных работников к квалифицированным называ- ется леверидж (рычаг). Чем больший рычаг допускает ваша бизнес-система, тем она более прибыльная и вообще эффективная. Также сотрудник может расти в мастера или в звезду. Первые ценнее, но вторых – го- раздо больше. Звезда портит коллектив, капризничает, требует много денег. На начальном этапе развития бизнес часто строится на звездах, однако в зрелой организации они вредны: важнее качество бизнес-процессов. Звезду можно отпустить «на волю», договорившись о сотрудничестве. Персонал. Итоги. Практическое задание 111 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. Раздел IV Развитие бизнес-системы 312 Глава 7 Внедрение. Управление изменениями Дорогие читатели! Наконец-то мы с вами добрались до ключевого этапа – внедрения. В прошлых главах мы рассмотрели, как определить цели и стратегию развития бизнеса. Детально разобрали, как выстроить бизнес-систему: процессы, проекты, организационную структуру. Обсудили, как грамотно работать с персоналом. Мы говорили, как спроектировать архитектуру эффективного бизнеса. Однако нарисовать умные схемы – это лишь часть наведения порядка. Причем самая легкая. Далее новшества нужно внедрить. Если посмотреть на вещи шире, нужно грамотно организовать управление изменениями в бизнесе. Потому что если этого не сделать, все заканчивается «красивыми бумажками», что приводит ко всеобщему разочарованию. Изменения зачастую проходят иррационально. О сопротивлении людей и организаций к новому можно писать комедии и трагедии. Здесь мы рассмотрим в основном логическую часть, вершину айсберга. Остальные пласты можно изучать годами, всю жизнь 1 У нас ушло больше 10 лет практики, проб и ошибок, чтобы научиться успешно управлять изменениями в компаниях. В этой главе я расскажу самую суть. Тема на- столько обширная и многогранная, что в книге «Бизнес-процессы: как их описать, от- ладить и внедрить. Практикум» я посвятил этому целый раздел III «Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь» 2 Далее мы рассмотрим, как организовать работу по улучшению любого объекта управ- ления: будь то процесс, жизненный цикл проекта или технология управления рисками, оргструктура, методика найма или мотивации сотрудников, и т. д. Подходы и закономер- ности везде одни и те же. Посмотрим на примере бизнес-процесса. Я расскажу, как управлять архитектурой бизнеса в целом, как развивать ее. Обсудим роль консультантов в изменениях и как с ними грамотно сотрудничать. 1 Поэтому я получаю сейчас третье высшее образование: индивидуальная и групповая психотерапия. Без этого в серьезном консалтинге никуда. 2 Я написал вторую книгу именно потому, что хотел поделиться опытом управления изменениями в бизнесе. Это основная тема новой книги. В эту никак не вмещалось. 313 Глава 7. Внедрение. Управление изменениями 7.1. Две стратегии изменений Классический, жесткий подход к улучшению выглядит так: 1. Сначала процесс (или оргструктуру и т. д.) описывают «как есть» (состояние «AS IS»). 2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»). 3. После этого пытаются внедрить улучшенную версию. Какие минусы у такого подхода? • Описание бизнеса «как есть» – занятие долгое и трудоемкое, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы 1 изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов 2 • Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного филиала, сотрудника, его настроения и т. д.). |