книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Мотивация лояльности Если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльны к вашей компании, то вы можете эту лояльность подкреплять. К примеру, премией за выслугу лет, различными льготами. Пример 102. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец Компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «В нашей компании до кризиса “проверенные кадры” могли прийти и попросить у руководства кредит, например, на покупку новой машины. Существовало негласное правило: рассчитывай сумму займа так, чтобы ты смог вернуть ее в течение года частью своей ежемесячной зарпла- ты. Руководство всегда было готово пойти на уступки ценному сотруднику, который вследствие этого не терял время на общение с банками по поводу кредита, становился более лояльным к компании и нацеленным на результаты. В 90 % случаев этот кредит был беспроцентным, что в глазах сотрудника было приятным бонусом от работодателя». Однако бойтесь того, чтобы постепенно превратиться из коммерческой организации в «клуб пенсионеров», которые приносят мало пользы, но страшно гордятся былыми заслугами 1 1 Помните Охотника из фильма «Обыкновенное чудо» Марка Захарова? 292 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Практическое задание 107 Обращаясь к разным главам этой книги, составьте как можно более полный перечень приемов нематериальной мотивации сотрудников. В получившимся списке отметьте инструменты, которые более‑менее регулярно используются в вашей компании. Другим образом выделите те, которые сейчас не используются (или используются эпизодически), но которые, на ваш взгляд, есть смысл внедрить. А дальше, как всегда, – план действий и его воплощение. 6.11. Построение команды 6.11.1. Нужна ли вам команда? Отношение к команде у всех руководителей различное. Кто-то убежден, что командная работа – основа успеха компании. Кто-то придерживается метода «разделяй и властвуй», препятствуя образованию неформальных коллективов. Полагаю, что истина где-то по- середине. Ведь, с одной стороны, несколько человек, совместно работающих над решением одной задачи, действительно могут сделать больше, чем каждый поодиночке. А с другой – если компания превращается в «клуб по интересам», куда приходят «потусоваться» и весело провести время, – это тоже не бизнес. Но мы не будем углубляться в вопрос «надо ли?» Исходим из того, что вы хотите соз- дать в компании конструктивную деловую атмосферу, когда люди относятся друг к другу достаточно хорошо, чтобы работать вместе. А главное, что их объединяет, – общее дело. Давайте обсудим, как же такую команду создать. 6.11.2. Как становятся командой? О командах написаны тома. Но не думаю, что у вас есть время их читать и что про- чтение вам сильно поможет. Поэтому рассмотрим, что же именно вы можете сделать у себя в компании. Дайте своим людям цель Есть цель – есть команда, нет цели – нет команды. Цели могут быть самые разные. Как желанные для вас, например: • завоевать серьезную долю рынка; • заработать много денег; • сохранить на плаву свою компанию (сейчас особенно актуально); • победить конкурента Х, 293 Глава 6. Персонал так и иные: • воровать у недотепы-начальника; • дружить одним отделом против другого; • весело проводить время, например «прикалываться» над клиентами; • научиться вести бизнес, собрать клиентскую базу, а затем создать свою ком- панию и т. д. Замечу, что обычно в любой компании цель у людей есть (хотя не всегда осознанная). И важно, чтобы ее источником были вы как руководитель, а не кто-то из неформальных лидеров. Хороший инструмент для постановки целей – стратегическая сессия, когда цели команды «кристаллизуются» в ходе совместной работы руководителей компании и клю- чевых сотрудников 1 Важно также, чтобы люди сами участвовали в постановке целей: тогда возникает стрем- ление их достигать. Если же цель просто навязана сверху, то возникает ситуация «Без меня меня женили». А это вызывает сильное сопротивление: явное или скрытое. Конечно, цель должна быть привлекательна для людей. «Заработать денег для началь- ника» вряд ли вдохновит кого-то. Поэтому подумайте, какие цели вы будете транслировать своей команде. Врать ни в коем случае нельзя: люди чувствуют фальшь. Поставьте такие цели, которые действительно объединяют вас и сотрудников. Станьте лидером Тоже очень затасканные слова. Однако от этого они не становятся менее актуальными. Лидером не назначают, лидером – становятся. И если вы смогли им стать, у вас будет команда, иначе – нет. То есть лидер в коллективе есть почти всегда, и вопрос только в том, будете ли им вы или кто-то другой. Здесь есть смысл сделать… Лирическое отступление о «групповой динамике» В любой группе людей (и не только людей, но и, например, волков, обезьян, антилоп) можно наблюдать некоторые общие закономерности. Причем они происходят всегда не- зависимо от того, знаете вы о них или нет. Если не знаете, действия людей могут вас удивлять, расстраивать и т. п. Психологи называют эти процессы «групповой динамикой». Она проявляется в любой группе, начиная от трех людей, когда они собираются вместе. Например, есть какой-то человек, непростой для вас в общении. И вот, устав от конфликтов, вы решаете поговорить с ним тет-а-тет. При встрече человек ока- зывается неожиданно адекватным, вы с ним обо всем конструктивно договариваетесь. Вы счастливы: «Ну вот, наконец-то!» На следующий день вы снова встречаетесь с ним, но на этот раз в присутствии других людей – и что же?.. Все возвращается на круги своя. Он неожиданно «нападает» 1 См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса». 294 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе на вас, всю адекватность как рукой сняло! Причем часто его слова и действия «нело- гичны»: как будто он поступает вам назло. Не пытайтесь его винить: вы просто наблюдаете групповую динамику (точнее, участву- ете в ней), а действия человека в значительной мере неосознанны. Понимание ее нехитрых законов сделает вашу жизнь проще: вы перестанете удивляться «нелогичному» поведению людей, а постепенно и сможете им управлять. Любой лидер умеет это без всякого специ- ального обучения (он научился этому сам в детстве), а если вы стремитесь им стать, надо освоить хотя бы азы 1 . Законы групповой динамики столь же объективны и неотвратимы, как, например, законы физики и химии. Каждая группа людей проходит несколько стадий: 1) знакомство; 2) внутригрупповой конфликт (конфликт ролей); 3) достижение цели; 4) распад группы. На стадии знакомства люди 2 приглядываются друг к другу. И анализируют (часто бес- сознательно): Кто есть кто? С кем я смогу сотрудничать? Кто для меня опасен? Кем я могу здесь управлять? И т. д. На стадии внутригруппового конфликта происходит распределение ролей в группе. Какие роли существуют? • Лидер (есть в любой команде). Общепризнанный вожак, за которым идет большинство. В глазах остальных именно на нем лежит ответственность за успех или провал команды. Заметим, что это – неформальный лидер и он может не совпадать с формальным. • Альтернативный лидер (есть не всегда). «Лояльная оппозиция». Стремится привести группу туда же, куда и лидер, но своими путями. • Антилидер (есть не всегда). Нелоялен к лидеру и его целям. Стремится развалить группу. • Эксперт (есть не всегда). Уважаемый всеми член группы (часто более опытный и / или старшего возраста), к мнению которого лидер прислушивается, обращается к нему за советом. На лидерство не претендует. • Основная масса (есть всегда). Эти участники группы смотрят на вышеописанных вожаков и решают, за кем им пойти: чья «программа» более привлекательна. Они идут за лидером до тех пор, пока он лучше всех других (с их точки зрения) удовлетворяет их ин- тересы («обслуживает» группу). Как только перестает, группа сменяет лидера: «Акела про- махнулся» (Р. Киплинг, «Маугли»). Это справедливо для всех ситуаций свободного выбора. • « Козел отпущения» (к счастью, есть не всегда). Его группа винит во всех своих бедах и неудачах, на него изливает свой негатив. • Другие второстепенные роли. 1 Для более глубокого понимания себя, других людей и взаимодействий добро пожаловать в психотерапию: индивидуальную и групповую. 2 Будем говорить о людях, хотя закономерности у нас те же, что и у животных. 295 Глава 6. Персонал Так вот, на стадии конфликта ролей участники группы определяют, кто кем будет. Причем у каждого человека в жизни есть свои привычные роли, и, естественно, без «боя» никто сдаваться не хочет. Конфликт может быть явным, как, например, в среде подростков (доходит до мордобоя). Или скрытым, когда он выражается в интеллектуальных на- падениях друг на друга, подначках, несогласии по, казалось бы, пустяковым поводам. Наиболее привлекательна роль лидера, и именно за нее обычно развивается основная борьба. Те, кого группа не признала лидером, уходят в оппозицию. И если с Альтерна- тивным лидером можно и нужно договариваться (например, хорошо сделать его своим заместителем, руководителем филиала, подразделения), то с Антилидером дела обстоят сложнее. Если вы недостаточно уверены в себе (личной силе, харизме), то лучше убрать его из команды, иначе он «выпьет вам немало крови». Если же уверены, то можете ис- пользовать его как «свисток для выпуска пара», который первым всегда даст вам знать о недовольствах «в массах». Можете вспомнить современных политиков и подумать, кто есть кто. С Экспертом надо поддерживать хорошие отношения – он вам не конкурент. Зато ло- яльный эксперт может вам сильно помочь, поднять ваш авторитет. «Козлов отпущения» лучше не заводить, а если группа сама выбирает кого-то на эту роль, решить: если человек вам важен, «поднять» его в глазах коллектива, а если нет, то, возможно, большинство было право, и стоит убрать его из команды. Основная масса людей – очень важна для вас. Именно она в конечном счете будет ре- шать, быть вам вожаком или нет 1 . Поэтому вам важно очень четко отслеживать настроения в коллективе и постоянно поддерживать «градус» общественного мнения в желательном для вас диапазоне. Есть смысл знать свой имидж в глазах людей и сознательно развивать его в нужном вам русле. Но это отдельная большая тема. Замечу, что есть приемы, которые позволяют максимально ускорить прохождение ста- дии внутригруппового конфликта. Например, те же стратегические сессии, тренинги по командообразованию, особенно экстремальные (сплавы по горным рекам и т. д.). Да и любая грамотно организованная работа, направленная на общую цель. Можно шкафы с этажа на этаж потаскать. Правда, в ходе такой работы и по ее итогам важно психологически правильно поработать с людьми, иначе эффект может быть нулевой или даже отрицательный. Когда люди разобрались, кто есть кто, наступает стадия достижения цели – самая продуктивная, и именно ради нее в первую очередь создают команды. Чем быстрее пре- одолеете конфликт 2 , тем скорее начнете работать. Дальше ваша задача – поддерживать группу на этом уровне столько, сколько вам нужно – для этого требуется мастерство, жизненный и управленческий опыт. Многие руководители мечтают о том, чтобы группа сразу оказалась на стадии максимальной работоспособности, и находилась там вечно. Однако лучше не тешить себя иллюзиями. 1 В крайних случаях можно сменить большинство людей. Но это очень нежелательный сценарий. 2 Проскочить первые две стадии развития группы невозможно. 296 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе На стадии распада группы производительность ее участников падает, т. к. они озабочены уже не столько ее целями, столько тем, как жить дальше. Периодически может происходить перезапуск групповой динамики, когда группа снова проваливается во внутригрупповой конфликт. Это может быть вызвано сменой участников группы (даже незначительной), изменением цели и других существенных параметров. Повторюсь еще раз: хотите создать команду – станьте ее лидером, вождем: не только официальным, но и неформальным. Иначе все те люди, которых вы подбираете, платите им деньги, на которых надеетесь, будут решать чьи угодно задачи, только не ваши. Вам это надо? А такое бывает сплошь и рядом. Очень часто любимая игра сотрудников – «перемывать кости» начальству. Порой она занимает больше времени, чем сама работа. Определите «границы» Чтобы команда существовала, должны быть четкие границы, отделяющие «своих» от «чужих». Не зря, например, все армии мира носят форму. Конечно, это применимо не во всех компаниях. Однако даже если у вас «вольная» корпоративная культура, вы можете использовать единый стиль одежды. Или просто фирменные цвета. Вспоминаем «Евросеть» и обязательные для всех ее сотрудников желтые одеяния. Причем каждый покупает их за свой счет. А один крупнейший российский банк заказывал консалтинг 1 по разработке корпо- ративного запаха, который должны были источать все сотрудники в рабочее время. В некоторых компаниях принято носить небольшие корпоративные значки на лац- кане пиджака. Сотрудники обычно очень их любят и гордятся ими. Границей могут быть и более тонкие материи. Например, корпоративный кодекс 2 , который участники действительно создали и приняли, а не просто получили сверху. Набор ритуалов: как мы приветствуем друг друга, как прощаемся и т. д. Могут быть и корпоративные гимны, однако в современном российском бизнесе они не сильно рас- пространены. Кстати, и у страны есть гимн и флаг. А что это, если не «граница»? Сформируйте традиции и ритуалы Старайтесь, чтобы они были позитивны. Например, командные занятия спортом, а не алкогольные возлияния. Создайте корпоративные мифы Совсем тонкий, но очень эффективный уровень – мифология организации. Она действует очень глубоко, хотя надо иметь хорошее мастерство и / или интуицию, чтобы ей управлять. 1 Не нам. 2 См. п. 6.7 «Формирование корпоративной культуры». 297 Глава 6. Персонал Распространите красивые легенды о том, как создавалась ваша компания. Вспомните Apple и знаменитую историю, как основатели продали свою старенькую машину (так как не было денег) и собрали первый компьютер в гараже. Пустите слухи о выдающихся достижениях и качествах первых лиц компании. Как тут не вспомнить Ричарда Брэнсона (группа компаний Virgin) с его полетами на воздушных шарах или Ингвара Кампрада (IKEA) с его феноменальной скромностью! Напишите истории, как ваша компания «переживала трудную годину»: сейчас для этого самое время. Здесь вам помогут приемы PR. Грамотно выпускайте корпоративные мифы и байки. Главное достоинство такого «фольклора» в том, что люди сами передают его из уст в уста, приукрашивая и усиливая. Это гораздо эффективнее, чем проводить занудные «проповеди» на совещаниях. Мифам – верят! Во всех байках должна быть доля правды. Откровенная ложь отвергается людьми с негодованием и создает вам образ обманщика и манипулятора. Кстати, правильные байки полезно рассказывать и деловым партнерам. Обучите этому своих сотрудников: во время таких рассказов они будут убеждать как себя, так и собе- седников. Например, в одной западной компании клиентам рассказывают про дерево, которое посадил основатель фирмы на территории будущего завода много лет назад. И когда на этом месте стали строить офис, дерево оставили – до сих пор оно украшает конференц-зал на первом этаже головного офиса компании. Создайте барьеры входа Пусть в вашу команду будет не так просто попасть – халяву не ценят. Например, создай- те сложную многоступенчатую процедуру отбора сотрудников 1 . О подборе в ведущие мировые компании ходят легенды 2 . И правда, пройдя десяток этапов конкурса – будешь потом рассказывать об этом! И ценить добытое с таким трудом. Стоит заметить, что и «приз», который человек получит за прохождение всех пре- град, должен быть достаточно весомым в его глазах. То есть параллельно с проведением испытаний вы должны постоянно усиливать в глазах кандидата привлекательность работы у вас. Выберите оптимальный размер команды Психологами давно установлено, что оптимальная численность – до 12 человек (скорее даже до 8). Если участников больше, то команда начинает распадаться на подгруппы. Это опять же связано с закономерностями развития групп и групповой динамикой. Проявляются неформальные лидеры, которые начинают формировать собственные команды. 1 См. п. 6.4 «Наем сотрудников». 2 В одной ведущей телекоммуникационной компании, чтобы попасть на должность торгового представителя (sales rep), нужно пройти 11 (!) собеседований. Зато и работают там профессионалы высочайшего класса. 298 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Очень редкие руководители, обладающие огромной личной силой, способны напрямую управлять более чем двенадцатью подчиненными. Поэтому, если вы руководите бо´льшим количеством людей, разделите их на команды со своими лидерами, которыми вы и будете управлять. В одной крупной телекоммуникационной компании у коммерческого директора было свыше 70 человек в прямом подчинении. Работа подразделения была, мягко говоря, неэффективной, а почти все свое рабочее время шеф тратил на «разруливание» проблем, возникавших у того или иного сотрудника, которые действовали весьма несогласованно. |