книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
1 Внедрение показателей часто обнажает и вынуждает исправлять недостатки системы. Например, если в описанном бизнес-процессе участвуют несколько исполнителей, если информационная система виснет или тормозит, то кладовщик будет первым, кто начнет «трубить в колокол» с целью это исправить. Так происходит самонастройка системы. 277 Глава 6. Персонал которой он сможет это время обеспечить. Потом вы будете гордиться тем, что от- гружаете быстрее всех конкурентов, и исполь- зовать это в рекламе. Да клиенты и сами это оценят. кладовщика с охранником, иногда устраивайте проверки. Лучше, если их будет делать сам клиент. Например, проведите акцию: «Если мы загружали вашу машину более Y минут, то…» (что-то приятное). Тем самым мы убьем двух зайцев: и клиенты будут довольны, и своих сотрудников подстегнем. А деньги на подарок клиенту можно частич- но взять из штрафов нерадивых сотрудников. Чтобы все внутренние и внешние клиенты кладовщика были до- вольны Кто это? Например, бухгалтерия, которая обменивается со складом документами. Продавцы, которые отвечают перед клиентом за качество работы всей фирмы. Руководство компании. И, наконец, внешние клиенты, которых на складе могут чаем напоить, а могут и матом обложить. Удовлетворен- ность внутрен- них клиентов (S%) Удовлетворен- ность внешних клиентов (T%) Внутренних клиентов можно опрашивать раз в месяц. Каждый из сотрудников, который актив- но по работе взаимодействует с кладовщиком, проставляет в про- центах, насколько он доволен его работой. Это занимает секунды. Внешние клиенты могут заполнять небольшой опросник, где, в том числе, будет и оценка работы склада. Все так. Но стоит ли игра свеч? Ведь надо столько всего измерять! Да еще и технологию работы прописывать всяким кладовщикам да охранникам… Что они, сами, что ли, не могут понять, как надо работать?! Решать вам. Или вы хотите бизнес, который функционирует надежно и с вашим мини- мальным участием. Или же управляете своей компанией «в ручном режиме», с постоянными форс-мажорами 1 Вообще-то, вышеназванные вопросы – «детские». В крупных мировых компаниях они решены десятки лет назад. В «Макдональдсе» каждый упавший на пол гамбургер или пачка картошки назы- вается waste, т. е. мусор. И не может быть не только продан клиенту, но и съеден сотрудниками – за это серьезные санкции. Так вот, каждый waste отражается на результатах работы, а значит, и зарплате не только данного сотрудника и его шефа, но и всего ресторана, а также страны. И это только небольшой фрагмент стройной, очень успешной системы. А что же секретарь? Там ситуация аналогичная. Если он занимается у вас «всем», то самый «точный» пока- затель, который вы можете ему задать, это удовлетворенность клиентов. Что, впрочем, уже неплохо. Если же он, к примеру, занимается закупкой канцелярских товаров для офиса, 1 См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель». 278 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе то тут уже вполне можно померить как сроки выполнения заявок сотрудников, так и финансовые затраты. Так, закупщикам часто ставят показатель, насколько дешевле среднерыночной цены они покупают товары и услуги для своей компании (конечно, не в ущерб качеству). Однако для подобных должностей доля переменной части в оплате труда обычно меньше, чем у продавцов или производственников. Итак, чем лучше вы понимаете функционал должности (а вы должны его не просто понимать, но и формировать), тем проще вам измерить результаты работников. Практическое задание 99 Возьмите должность, которую не столь просто «оцифровать». И сделайте для нее четкую и понятную систему показателей, каждый из которых реально измерить. Напомню, что затраты (денег, времени, усилий) на получение исходных данных и расчет показателя не должны превышать выгоду от его применения 1 6.10.6. Нерегулярные выплаты До сих пор мы говорили о системе оплаты, которая работает в постоянном режиме. А что тогда делать с поощрениями по итогам разных конкурсов, акций и т. п.? И как от- метить какие-то нестандартные достижения сотрудника? В одной компании бывало так. Идет акционер (небольшой олигарх) по коридору. Останавливает кого-нибудь из ключевых работников: «Какой-то ты грустный сегодня!» Достает из кармана несколько сот баксов – и вручает ему. В более формализованных компаниях такие поощрения обычно делают вне системы разовым приказом руководителя. Помните, мы говорили, что в бизнес-процессах есть смысл описывать нормальный ход событий 2 ? Иначе процесс будет перегружен исключениями, станет непрозрачным и сложным. Для акций и конкурсов есть смысл вводить вре´менную систему показателей: иначе как вы оцените их эффективность? Например, для маркетолога показатель «количе- ство клиентов, привлеченных по такой-то акции». А еще – «цена привлечения одного клиента». Практическое задание 100 Разработайте систему показателей для оценки результатов какой‑либо акции, например распродажи в конце сезона. 1 См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес». 2 См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса». 279 Глава 6. Персонал 6.10.7 И снова об окладах А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не мотивирует работать много и / или хорошо 1 . Задачи оклада: • он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности; • он указывает на значимость для компании данной должности (ее ценность, вклад в бизнес); • он подчеркивает такие моменты, как выслуга сотрудника и т. д. То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство биз- несменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы вообще не по- лучают оклада. По большому счету, это правильно: активные и талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда. Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают систему грейдов (уровней) и каждую должность относят к тому или иному грейду. По каждому грейду есть «вилка» окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем больше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т. д. Практическое задание 101 Выпишите оклады различных должностей (или сотрудников, если у вас оклады устанавливаются индивидуально) своей компании. Если вы делаете сотрудникам гарантированные дополнительные выплаты (типа «тринадцатой зарплаты»), не связанные с результатами работы, добавьте их к окладам. Отсортируйте получившиеся значения по убыванию. Насколько вы довольны получившейся картиной? Воспринимается ли она сотруд‑ никами как объективная и справедливая? Есть ли желание что‑то изменить? 6.10.8. Дополнительные факторы компенсации 2 В современном бизнесе придумано много всяких способов компенсировать сотруднику то время и усилия, которые он тратит на благо компании. Например, страховка, оплата проезда, бесплатное питание и т. д. 1 Это «гигиенический» фактор по теории Херцберга. Подробнее см. п. 6.10.9.2 «Потребности людей». 2 «Компенсация» – этим термином специалисты по HR обозначают способы, которыми бизнес компенсирует сотруднику усилия, затраченные на работу. «Компенсационный пакет» – набор методов компенсации, ис- пользуемых для конкретной должности, например «компенсационный пакет специалиста по закупкам». 280 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Но когда клиенты спрашивают меня, что я думаю по поводу того или иного инструмента, я обычно отвечаю: «На ваше усмотрение». Ибо я как консультант нацелен на повышение эффективности бизнеса клиента, а все вышеупомянутые средства на нее практически не влияют: по крайней мере, в сторону увеличения. Так что здесь все зависит от вашего гуманизма и возможностей компании. Конечно, в каждый период времени на рынке складываются стандарты де-факто по уров- ню и набору компенсаций для той или иной отрасли, должности и региона. Однако это НЕ означает, что вы должны им следовать, если хотите преуспеть. Как я уже говорил 1 , мы используем или деньги, или мозги. Первое – проще, второе – интереснее и выгоднее. Так что применяйте смекалку, решая, какими нематериальными факторами вы сможете привлечь и удерживать своих сотрудников 2 Практическое задание 102 Выпишите все виды материальных «компенсаций» (кроме денег), которые вы предоставляете своим сотрудникам. Насколько оптимален это перечень? Каждый ли из них действительно помогает вашему бизнесу? Возможно, что‑то вы делаете только по привычке. 6.10.9. Истоки мотивации. Нематериальная мотивация Конечно, не хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать сотрудников только рублем, то руководитель вы неэффективный: тратите деньги компании впустую, да и атмосфера в организации оставляет желать лучшего. Более того, многие вещи, такие как лояльность сотрудников, за деньги не купишь. Помню, как в одной компании шеф после недолгих расчетов набрал десяток новых продавцов на большой по тем временам оклад, снял под это новый просторный офис в центре Москвы. Они те только не дали планируемый результат, но и «помогли» компании уйти в глубокий минус. К тому же ухудшилась и без того нездоровая обстановка в коллективе. Всем было не до работы: ходили и обсуждали, какое руководство плохое. Ну и «леваком» еще занимались. Вскоре все новички поувольнялись, утянув за собой костяк коллектива. Если бы я писал академический учебник по управлению персоналом, следовало бы начать с описания природы мотивации. Но я не уверен, что вы стали бы его читать. А сей- час, когда ваш начальный голод до «работающих схем» удовлетворен, можно немного поговорить и о теории. Без нее результаты, полученные из практики, зачастую случайны и непредсказуемы. 1 См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес». 2 Подробнее см. п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация» и п. 1.1 «Компания глазами вла- дельца» (про наросты и «профессиональных» HR-менеджеров). 281 Глава 6. Персонал 6.10.9.1. Как это работает Что такое мотивированный сотрудник? Это работник, который делает то, что нужно вам, причем с энтузиазмом. Как этого добиться? Представим себе весы (рис. 63): Затраты (времени, усилий, нервов, энергии, денег и т. д.) Выигрыш Рисунок 63. «Весы» мотивации Любой человек «взвешивает» это соотношение для каждого своего действия или без- действия. Собственно, это и есть оценка эффективности, о которой мы не раз говорили. Важно, чтобы у человека было ощущение 1 , что выигрыш от того, что вы предлагаете, больше, чем затраты на его получение. То есть склонить чашу весов в свою сторону. Например, при устройстве на работу человек всегда взвешивает, стоит ли пред- лагаемое вами вознаграждение его усилий. И чтобы повлиять на его решение, вам надо так продемонстрировать ему выигрыш, чтобы он вам поверил. Но не на пять минут, а как минимум на несколько лет. То же касается и более тривиальных ситуаций. Вы даете сотруднику какое-то задание. Или нечто прописано в бизнес-процессе. И он должен делать это, если хочет работать в вашей компании. Более того, грамотная система мотивации постоянно подталкивает его в нужную вам сторону. Но дело в том, что сотрудник – свободная личность 2 . Он постоянно оценивает свой выигрыш от выполнения того, что компания от него требует. И если раз за разом он ощущает, что находится в проигрыше, то: • глаза его тухнут, и вы получаете работника, который ходит к вам как на каторгу; • или же он увольняется от вас. Куда? Туда, где по его ощущениям выигрыш будет больше. Как говорится, «рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше». Вообще, в состоянии свободы любое живое существо, сознательно или нет, действует именно по этому алгоритму. Рысь гоняет зайца по глубокому снегу до тех пор, пока количество энергии от его поедания не превысит сил, затраченных на его поимку. И если за несколько минут не догнала, прекращает это занятие. 1 Хорошо, если оно обоснованное, иначе сотрудник уволится и будет создавать вам дурную славу. 2 Я не имею в виду армию и подобные структуры. 282 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Работа – это обмен. Сотрудник вкладывает свою компетенцию, время, силы, нервы. А вы платите ему как минимум деньги, которые дают ему возможность прожить. Жела- тельно – не только деньги. Обмен может состояться только тогда, когда каждая сторона считает, что она в вы- игрыше. Причем выигрыш этот больше, чем она может получить где-то еще. Например, если у вас есть возможность взять за те же деньги лучшего сотрудника, вы так и сделаете. А если у кандидата есть предложение лучшее, чем ваше, он, конечно, им воспользуется. Рынок, однако. Для того чтобы понимать, что вы можете дать людям, необходимо выяснить, что им нужно. Тривиальный ответ «деньги» недостаточен: мы это уже обсуждали. 6.10.9.2. Потребности людей Пирамида Маслоу Собственно, потребности людей – это и есть то, что им нужно. Многие ученые исследо- вали этот вопрос. Однако самое широкое распространение получила теория потребностей, выдвинутая Абрахамом Маслоу, известная как «пирамида Маслоу» (рис. 64). Ее в послед- ние годы так часто рисуют в книгах по управлению, что едва ли найдется руководитель, который хотя бы раз ее не видел. Однако мало кто умеет ей пользоваться. И это притом, что «пирамида» – один из самых практичных инструментов. Ее можно применять и для мо- тивации сотрудников, и при продажах, и при разработке рекламы, и т. д. Поэтому я призываю вас, сколько бы раз вы ни слышали о Маслоу раньше, внимательно ее изучить 1 Самореализация (этика, эстетика, саморазвитие) Почет, уважение и самоуважение Социальные потребности (общение, принадлежность, комфорт) Безопасность Базовые потребности Рисунок 64. Пирамида Маслоу 1 Я привожу «пирамиду Маслоу» в трактовке своего коллеги Дмитрия Димитриева. 283 Глава 6. Персонал У большинства людей потребности возникают в следующем порядке: 1. Базовые потребности, физиологические – те, которые необходимы нам для выживания: воздух, вода, еда, сон и секс. Они есть у каждого человека. 2. Безопасность. Когда человек сыт и находится в тепле, у него возникают потреб- ности в безопасности, стабильности, различных гарантиях. То есть он хочет быть уверен, что завтра будет не хуже, чем сегодня. 3. Социальные потребности. А именно потребности в: • общении с себе подобными; • принадлежности к некой социальной группе (профессиональной, национальной, в край- нем случае – половой); • комфорте (физическом и душевном). 4. Почет, уважение и самоуважение. Тут уже важно не удобство или комфорт. Важно, чтобы уважали, оказывали знаки почтения. Именно для этого покупают крутые машины 1 , носят часы Rolex и т. д. Причем это проявляется тем сильнее, чем меньше у человека самоуважения. 5. Самореализация. Это вершина. Достигнув ее, человек стремится к: • этике, т. е. совершению поступков во благо других людей, природы и т. д. без ка- кой-либо корыстной заинтересованности. Сюда же относится желание оставить после себя след в этом мире 2 ; • эстетике, т. е. красоте; • саморазвитию. То есть старается стать все более профессиональным, умным, сильным и т. д.: достичь своего максимума. В пирамиде Маслоу есть несколько закономерностей. • У каждого человека в той или иной мере присутствует каждый уровень. Но какие-то – сильнее. И это хорошо видно, если внимательно общаться: задавать вопросы, слушать ответы и смотреть на невербалику 3 собеседника. • Как правило, уровни проявляются постепенно, начиная с базового. Следующий воз- никает только после насыщения предыдущего. То есть голодному человеку, как правило, не до комфорта. Бывают исключения: великие ученые, люди искусства, священники и т. д.: они могут голодать и при этом творить, учить, лечить… Но в общей массе людей их очень немного. Поэтому для большинства вышеописанная закономерность работает в полной мере. Когда у человека появляются потребности нового уровня, предыдущие не исчеза- ют – они просто становятся для него естественными, само собой разумеющимися. Есть и спать нужно каждому • Каждый следующий уровень – это действительно рост личности. Например, многие топ-менеджеры находятся на верхних уровнях пирамиды. А социально неуспешные люди – так и не могут решить базовые вопросы своего выживания 4 1 Именно «крутые», навороченные. Зачастую даже в ущерб экономичности, удобству и т. д. 2 В большом смысле этого слова, а не надпись на заборе «Здесь был Вася». 3 Поза, жесты, голос, дыхание и т. д. 4 Почему так происходит – важный и большой вопрос, который выходит за рамки данной книги. О нем много написано в психологической литературе. |