книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
тематические ресурсы в Интернете, участвовать в профессиональных форумах и блогах. Уже стали привычными вебинары – семинары, которые преподаватель ведет, сидя за своим компьютером, а ученики – за своими в любой точке мира. Все идет к тому, что скоро мы будем воспринимать большую часть информации через видео- и аудиоканалы: мир вошел в мультимедийную эру. Многие вузы выкладывают на свои сайты лекции своих преподавателей, а каждый уважающий себя консультант вы- пустил свои видео- и аудиокурсы. Прежде они выходили на дисках, сейчас их покупают и изучают в Интернете. Во многих онлайн-курсах вы можете не только получать информацию, но и трени- роваться в игровом режиме, проходить тестирование и т. д. Образовательные системы позволяют арендовать отдельные модули по мере необходимости. Это экономит деньги, а также время на понимание обучающимися нового интерфейса. Вообще отрасль образования столь быстро развивается, что постоянно возникает что-то новое 3 . Например, некоторые бизнес-школы сейчас предоставляют возможность учащимся выполнять учебные проекты, общаться с преподавателями и друг с другом через закрытые форумы. Следите за новинками – нас ждет еще много интересного… 6.8.2.2. Корпоративное «попутное» обучение И все же у специализированного обучения есть ряд недостатков. Даже если тренер – профессионал, и программа – толковая, такая учеба далека от повседневных реалий участников. В бытность тренером я обязательно опрашивал аудиторию, какие у кого цели, что полезного хотят получить. Подстраивал программу под задачи конкретной 1 Наши статьи вы можете найти на www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и посмотреть». Мы с коллегами регулярно пишем статьи по темам этой книги и не только. Вы можете получать их, подписавшись на сайте на бесплатную рассылку «Советы бизнес-консультанта» (регулярно выходит с 2007 года). 2 Надеюсь, что эта является приятным исключением. По крайней мере, задумывалось именно так. 3 Например, сейчас можно закончить старшие классы школы через Интернет (живя где-нибудь на Гоа), причем экстерном. 251 Глава 6. Персонал группы. В конце – просил рассказать, что взяли для себя, что будут применять на прак- тике. И даже на самых лучших тренингах, где участники умны, активно работали, очень довольны, все равно самый распространенный ответ был: «Много интересного (то-то и то-то), надо осмыслить…» Когда человек, вернувшись с учебы, попадает в повседневную текучку, она засасывает, и сил самостоятельно применить новые подходы к своей работе не остается. По моим ощу- щениям, эффективность учебы как таковой, увы, невысока. То есть большая часть знаний и навыков в дальнейшем не применяется, «уходит в песок». И это для хорошего тренинга, о других не говорю… Часто беда не в тренере, а в том, как компания пользуется (а точнее, не пользуется) полученными знаниями. Даже если тренер в ходе открытого (сборного) тренинга «выжимает» из группы со- ставление плана внедрения полученных знаний и навыков в жизнь, все равно часто, спустя время, он узнает, что использовано было немного. Чуть лучше обстоят дела в ходе кор- поративного обучения, особенно когда в нем принимает участие первое лицо компании. Но и в этом случае часто не удается прорваться через тенета рутины. Говорю не понаслышке: я и сам много лет работал тренером, и чужих тренингов прошел больше сотни: по самым разным темам, у разных «звезд», на разных языках и пр. К тому же учеба съедает ценное время сотрудников. У меня как-то был тренинг, который переносился целый год из-за нехватки времени участников – руководителей компании, притом что тренинг им реально был нужен (в итоге он успешно состоялся). Да я и сам порой годами не могу найти время на нужное мне длительное обучение. Что же делать? Не заниматься обучением как отдельным процессом: не тратить на это дорогое время работников (а тем паче руководителей) и деньги компании. Использовать «попутное» обучение. Что я хочу донести этим необычным выражением? Обучение, которое проводится не само по себе, а возникает «попутно» в ходе решения практических бизнес- задач компании. И вот тут уже результаты есть всегда, причем они остаются с компанией и участниками мероприятия надолго. Есть несколько вариантов. Обучение на рабочих местах, наставничество Собственно, оно существовало всегда. Суть очень проста: более опытный сотрудник обучает менее опытного. Плюс в том, что такое обучение максимально заточено под спе- цифику компании и позволяет сохранять и приумножать знания и корпоративную культуру компании, транслировать их новым сотрудникам. Минус в том, что далеко не каждый работ- ник является хорошим тренером. Однако если вы хотите создать действительно успешный бизнес, без наставничества вам не обойтись. Причем оно должно происходить не от случая к случаю, а быть организовано в систему. В некоторых компаниях принято, что опытный сотрудник, начиная с такого-то уровня, обязан обучать новичков. Но не просто обязан: это почетно, а возможно, и оплачивается. Например, старший продавец, который помогает новичкам и получает некий неболь- шой процент с их сделок. Можно ввести принцип: чтобы получить повышение, сотрудник должен сначала отработать наставником, передать свой опыт. 252 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе То же относится и к рабочим специальностям. Сейчас на промышленных предприятиях, стройках и т. п. большая беда с умелыми кадрами. Почему? Потому что выпало несколько «поколений» работников, знания и навыки были утеряны. Неудивительно, что сейчас не- многие оставшиеся ГИПы (главные инженеры проектов) старой закалки ценятся на вес золота, и их не хотят отпускать на пенсию. Подробнее о наставничестве вы можете узнать из п. 6.9 «Управление знаниями». Обучение во время стратегических (рабочих) сессий В последние годы это основной режим нашей работы с клиентами: он приносит наи- лучшие результаты. Как правило, для такой работы приглашают консультанта. Собственник обращается к нам с реальной задачей, например «договориться с совладельцами», «навести порядок в бизнесе», «создать стратегию», «отладить процесс такой-то, четко разграничить ответственность между участниками». Мы проводим несколько сессий с управленческой команой компании с интервалами на внедрение 1 Естественно, сотрудникам нужен инструментарий. Вот здесь и происходит обучение. Оно состоит из небольшой теории – ровно в объеме, необходимом для последующего решения практической задачи. Например, что такое бизнес-процесс, как его выделя- ют, описывают, улучшают и внедряют. Мини-лекция занимает 10–15 минут, затем наступает время практики: естественно, на материале самой компании, а не на аб- страктном кейсе. С каким же увлечением люди включаются в ее решение – любо-до- рого посмотреть! И это неудивительно: ведь люди решают, как им жить дальше, а это каждого касается! При этом овладение инструментами происходит исподволь: консультант всегда рядом и может подсказать, помочь. Важно, что компетенция остается в компании: часто после такого краткого обучения люди легко пользуются инструментами, а спустя несколько сессий (если работают командами в интервалах между ними) могут дать фору многим «консультантам- мозгоклюям», которые только усложняют задачи, а не решают их. Обучение в рабочих группах и кружках качества Это два близких формата работы. Рабочие группы – для руководителей и ключевых специалистов, кружки качества – для рабочих и подобных должностей. У наших клиентов вся деятельность по улучшению бизнеса проводится в рабочих группах. Например, разработка ви´дения, отладка того или иного процесса. Конечно, работая в группах, люди приобретают нужные знания и навыки, причем очень интенсивно и увлеченно: ведь они нужны им каждый день. Не просто складывают их про запас (авось пригодится когда-нибудь), а активно применяют в работе. Кружки качества подробно я описал в разделе о непрерывном совершенствовании биз- неса 2 . Здесь скажу лишь, что они являются хорошей базой для разработки новых приемов 1 См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями», а также главу 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 См. п. 8.5.2 «Кружки качества». 253 Глава 6. Персонал работы, а также передачи опыта молодым работникам. Наставничество – составная часть технологии кружков качества. Итак, что же дает такое «попутное» обучение. • Решение реальных задач компании (применяй «хоть сегодня»). • Обучение до уровня реальных навыков (а не «принял активное участие в тренинге»). • Вовлечение руководителей и сотрудников вашей компании в развитие бизнеса, по- вышение их лояльности. • Сплочение команды, обучение навыкам совместной конструктивной работы. И все это за минимальное время / деньги для компании. Мой призыв к консультантам, тренерам и другим коллегам: «Хватит учить! Помогайте клиентам решать реальные задачи их бизнеса! А обучение само произойдет: ровно настолько, насколько это нужно для практической работы. «Надуть щеки» и рассказать про 4P, 5S, Кайзен с Канбаном и прочие «мудрено-умные вещи» вы уже можете – теперь помогите применить все это на практике. И клиенты будут благодарны вам от всей души!» 6.8.3. Развитие компании или обучение конкретных сотрудников? Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали. А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспособной. Вот тут и возникает противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы работала система. Если же просто обучать сотрудников, то они: • повышают свою рыночную стоимость за ваш счет; • начинают задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, правильно ли организован ваш бизнес 1 . А значит: • начинают много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен рядовой продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам! А часто именно это и происходит 2 . • требуют прибавки к жалованию. • смотрят «налево» в поисках лучшей жизни: «хорошо там, где нас нет»… Часто обучение настолько «раздвигает рамки» сотрудникам, что они увольняются 3 . Или сразу, или спустя некоторое время: попытавшись внедрить полученные знания и навыки на практике, но столкнувшись со стеной непонимания руководства и коллег. 1 И это хорошо: значит им не по фигу ваша компания! Но если вы не умеете направлять эту энергию «в мирное русло», ждите проблем. Многие руководители интуитивно это понимают и просто не дают людям высказываться: «Знай сверчок свой шесток!» А зря: такой потенциал пропадает. 2 См. пример Андрея Веселова в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах». 3 См. п. 6.12.2 «Звездная болезнь». 254 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе А на рядовых позициях часто текучка высока сама по себе. Мой коллега, прекрасный тренер, обучал рядовых сотрудников одного московского фитнес-центра. Прошел год, и ВСЕ обученные им сотрудники ушли. И вряд ли дело в тренингах. Просто условия работы были такие, что долго там никто не задерживался… Вам это надо?! Но ведь и не учить нельзя! Во-первых, мы решили, что берем новичков. Во-вторых, конкуренты не спят и развивают свой бизнес. А в-третьих, прогресс идет неумолимо, и «приходится быстро бежать, чтобы оставаться на месте» 1 Что делать-то?! Ответ есть: учите не столько отдельных людей, сколько систему. Чтобы при замене сотрудников знания оставались в ней. Как учить систему? • В первую очередь вытаскивать знания из самой компании 2 . Они в ней всегда есть, только не осознаны. Как вы думаете, чем вы занимаетесь, выполняя мои задания? Вы обучаетесь. Причем если вы делаете все это не «тихо сам с собою», а в своей команде (что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным модератором. Ровно тем же занимаюсь, когда играю роль модератора на стратеги- ческих сессиях. • Явно и неявно обучать команду на сессиях, в рабочих группах и кружках качества. При этом в компании включается «групповой разум», знания остаются в нем: как в виде документов, так и незримом (при этом реальном!) информационном поле компании, в ее культуре 3 . Даже если часть сотрудников меняется, знания сохраняются, быстро передаются новичкам. • Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то брать компетенцию со стороны способами, описанными ранее 4 Можно приглашать внешних консультантов, но чтобы не выкинуть деньги на ветер, делайте это грамотно. Иногда вопрос решается наймом профессионалов. Только делайте это с осторожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу». Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т. д. Если же вы просто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли – попрощайтесь со своими деньгами. А возможно, и с самими сотрудниками. 1 Льюис Кэрролл. «Алиса в Зазеркалье». Бег Алисы и Черной Королевы. «Какая медлительная страна!» – сказала Королева. – «Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!» 2 См. п. 6.9.4.1 «Как управлять знаниями». 3 Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 4 См. также п. 6.9 «Управление знаниями» и п. 8.3 «Бенчмаркинг». 255 Глава 6. Персонал Практическое задание 95 Вспомните, какие методы обучения вы уже применяете в своей компании. А ка‑ кие – пока нет, но, на ваш взгляд, использовать стоит? Оцените эффективность каждого метода. Разработайте план по их внедрению в повседневную практику своего бизнеса. Убедитесь, что вы учите именно систему, а не только отдельно взятых людей. 6.9. Управление знаниями 6.9.1. Босс – самый умный? «Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорит мне владелец компании, основавший ее около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему. Да еще и неправильно! Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!» Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет. Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и сред- них , главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых наборов операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают. Широко известен эксперимент. Ученые сажали в клетку несколько шимпанзе и под- вешивали к потолку банан. Как только одна из обезьян тянулась к нему, ее окатывали ледяной водой из шланга. Постепенно все шимпанзе перестали лезть к банану. Их пре- кратили поливать. Потом одну из обезьян заменили на новую. Естественно, она сразу потянулась за бананом, но остальные не дали ей этого сделать. Постепенно заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которую бы по- ливали из шланга или которая хотя бы видела, как это происходит. Но как только новенькая обезьяна пыталась достать банан, остальные кидались на нее и запрещали ей срывать лакомство. Мораль: так рождаются традиции! А ваш бизнес основан на традициях или на здравом смысле? В крупных компаниях «хранителей знаний» бывает чуть больше: несколько ключевых руководителей и специалистов. Что не сильно решает проблему, поскольку это лишь малая доля от общего числа сотрудников. Особенно остро проблема проявляется в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное 256 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе представление о том, как работают в «голове». А она знает про жизнь своего «туловища» лишь по формальным отчетам. Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном консалтинговом проекте я столкнулся с ситуацией, когда российская дочерняя фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. Сейчас российские руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают… Пример 92. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Вот и у нас про- изошло то же самое. Разработчик франшизы не выдал технологию ведения бизнеса, а передал лишь набор рабочих и должностных инструкций, стандартов. В дальнейшем мы всю технологию изобрели заново, причем что-то повторили, а что-то сделали свое». |