книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
6.9.2. Разрыв компетентности XIX век. Дворянская усадьба. В комнате горят свечи. Звучит прекрасная музыка. Входит молодая девушка, опирается плечом о стену и внимательно слушает. Затем подходит к юноше, играющему на рояле, кладет руки ему на плечи. – Вольдемар, скажите, это Бах или Моцарт? – Да нет, отсебятину фигачу! Анекдот Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. А как иначе? Если в компании никто не умеет работать, она не выжи- вет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше «отсебятины» они должны придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои задачи. Возникает разрыв компетентности. И вот получается, что каждый работает «как умеет», и компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополчен- цев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. Их выпускают прямо в бой на танки противника – нерадостная картина… В чем причины? Вариантов может быть несколько. • В организации нет культуры управления знаниями: руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уде- лять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. То есть о бизнес-процессах компании. 257 Глава 6. Персонал • В компании сильны барьеры между подразделениями и между разными иерархиче- скими уровнями. Люди не хотят сотрудничать с коллегами, делиться с ними информацией: она сильно искажается при передаче 1 . Много времени и сил уходит на междоусобные войны, интриги и склоки. • Бизнес быстро растет. А это значит, что массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию 2 . Как известно, «нет ниче- го более постоянного, чем временное», и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше. Пример 93. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Опять же случай из нашей жизни. Когда мы только открывали свое первое кафе, не было возмож- ности вырастить администраторов из работников. Поэтому брали более-менее подходящих по личностным качествам людей, давали им необходимые знания и отправляли на работу. Через некоторое (короткое) время они по разным при- чинам покидали компанию, а мы повышали еще не прошедших полное обучение работников. Был жуткий бардак. Прошел, наверное, год с момента открытия, пока нам удалось воспитать первого действительно разбирающегося в своей работе администратора». • У руководителей слабо развиты навыки делегирования. Особенно это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев. Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит под- чиненным задачи, вообще не рассказав, как их решать: «Сам разберешься, зря я тебе, что ли, деньги плачу!» Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще – я очень часто встречаю руководителей, которые потеряли веру в людей. Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя – головы на плечах нет?» Трудно действовать разумно, если не понимаешь цель. • Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип «раз- деляй и властвуй» 3 . То есть бизнес-процесс сознательно дробят на фрагменты, «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику и / или подразделению он выделяет максимально автономный кусок, чтобы те, не дай Бог, не смогли собрать у себя 1 См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 См. п. 6.5 «Введение в должность». 3 См. главу 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 258 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент» 1 : «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вы- растут! Не дождетесь!» 2 Так, в одной известной девелоперской компании замдиректора решил не проводить обучение управлению проектами: «Это зачем мне тут «менеджеров» выращивать? Я столько лет выстраивал систему, которую понимаю только я! А у каждого сотруд- ника – свой кусок процесса» 3 . Причина, как правило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое место и исключительность – готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое теплое место. Создает свое удельное княжество, а всех «вассалов», держит на максимально коротком поводке. Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из подчиненных вам руково- дителей среднего звена практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте силь- но подумал, насколько он вам нужен. Порой он бы и рад управлять по-другому, да не умеет. Процессный подход позволяет постепенно изменить стиль руководства в орга- низации. • Сопротивление персонала. Рыба ищет, где глубже. А наемный работник – обустра- ивает себе уютное гнездышко и стремится сохранять его любой ценой. Новые сотрудники представляют для него угрозу. Поэтому часто «старослужащие» изо всех сил стараются оградить их от «лишних» знаний, крупных клиентов и т. д. Ваша задача как руководителя – предотвращать появления подобной «дедовщины». Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное пред- приятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняю- щихся все глубже. Это обычное, неписанное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачива- ются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов. Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и вла- дельцы дела верили ему» 4 1 Mushroom management 2 Keep them in dark, feed them manure, expect them to grow. It never happens! 3 Искусственно создает «вертикальные колодцы: см. п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах». 4 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». 259 Глава 6. Персонал 6.9.3. Последствия К чему же приводит все вышеописанное? • Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к: – недовольству клиентов и плохой славе компании на рынке, потери нынешних и будущих клиентов; – дополнительным затратам на исправление «косяков», которые допускают со- трудники. • Персонал нелоялен. Кому приятно: – чувствовать себя просто «тупым исполнителем»; – осознавать свою некомпетентность; – работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно? • Высоки риски: если носитель знаний уходит из компании, она остается «у разбитого корыта». Мы как консультанты не раз исправляли последствия такой ситуации. При- чем в нее попадают как небольшие, так и очень крупные компании. В больших ситуация в чем-то даже опаснее, т. к. часто проблему долгое время не осознают: высшее руководство «за облаками», команды топ-менеджеров сменяются, ведут между собой политические во- йны за влияние и ресурсы – проблему потери компетентности никто наверху не замечает и не осознает. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя знаний / методологии, а значит, бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До поры до времени этого не видно, а когда видно – уже поздно 1 Примеров масса. Так, в одной крупной компании из-за политических игр руководства за год уволились ВСЕ грамотные методологи (финансисты, закупщики, производствен- ники, логисты и т. д.). До этого пять лет они создавали единую сложную систему управления запасами, объединившую несколько десятков дочерних заводов. С их уходом система умерла. Были потеряны не только значительные прямые инвестиции, но и упу- щена прибыль, которую система могла принести. Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят цикли- ческий характер (цикл – около 3–5 лет). Г. Эмерсон (1911 год): «Если есть хорошие морские карты, то даже в самых опасных водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На производственных же предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый персонал новым без больших убытков и издержек возможности не имеем. А такая воз- можность всегда, безусловно, необходима». 2 • Система не подлежит «клонированию». То есть ни о каком массовом и четком раз- ворачивании филиальной сети или продажи франшизы речь идти не может. 1 Мне это напоминает эпохальную сагу Айзека Азимова «Основание», где после распада межгалактической империи дальние планеты превратились в отсталые княжества, впали в дикость и варварство, а на тех из них, где еще осталась атомная энергетика, ею владели касты жрецов. Впрочем, и они не понимали, как работает реактор, и выполняли над ним «магические обряды», унаследованные от предков. 2 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». 260 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное – его будущее. В послед- ние годы многие руководители начали это понимать, поэтому стараются навести порядок в своем бизнесе. 6.9.4. Как же быть? Для начала признать, что знания о вашем бизнесе – очень ценный ресурс. В чем-то более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствие этих знаний. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать. А вот имея деньги, но не имея знаний, капитал можно лишь потерять. Затем признать, что знания должны находиться не только в головах руководителей. Кто-то из гуру управления сказал, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, шеф должен быть мудрее, чем его сотруд- ники: глубже понимать бизнес, ситуацию на рынке и стратегию компании. Но он не дол- жен становиться более компетентным, чем они, т. е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, производство и пр.). 6.9.4.1. Как управлять знаниями Во-первых, их необходимо «вытащить из голов» наиболее компетентных сотрудников и «положить на бумагу» (в наше время – в компьютер). Именно это и происходит, когда компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая по- зволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных продавцов, снизить риск увода клиентов. Во-вторых, их нужно «вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими спосо- бами. • Дать людям для изучения описания бизнес-процессов и должностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной. • Тренировать сотрудников исполнять бизнес-процессы компании. И такой тренинг – не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дрессировка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов 1 • Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники «берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов вы- полнения работы, которые сложно вынести в документы. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры. 1 См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)». 261 Глава 6. Персонал Я регулярно выступаю модератором на стратегических сессиях. В них всегда принимают участие владельцы бизнеса 1 и топы столь высокого уровня, которые для многих руководителей среднего звена и специалистов прежде казались почти «небожителями». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания напрямую с самого верха: это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании. Прекрасно и то, что появляется возможность рассказать большим боссам про реальную ситуацию, донести до них свои идеи по развитию бизнеса. В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и порождают новые. Эффективным механизмом для этого являются рабочие группы и кружки качества. Пример 94. С. В. Исаков, владелец компании Matrix: «Управление знаниями может быть организовано разными путями и инструментами. На мой взгляд, необхо- димо сохранять 100 % всей стратегической и оперативной работы каждого со- трудника, а также предоставлять механизмы извлечения из этой информации нужных знаний в нужное время. Другими словами, сотрудник просто работает и не напрягается на отдельную задачу “создавать полезную базу знаний”, ко- торая требует усилий и ресурсов. А другой работник, которому нужны знания из корпоративной базы, может легко найти их и получить в удобной форме, а также найти их носителя и пообщаться с ним. Чтобы это стало возможным, все сотрудники компании должны постоянно работать в единой ИТ-системе, которая позволяет легко формировать и ис- пользовать базу знаний. Мы сейчас разрабатываем такую систему. Также важны удобные механизмы общения (Skype и т. д.) 2 . От этого зависит легкость циркуляции знаний». 6.9.4.2. Эффективное руководство Для компании очень важно повышать управленческие навыки ее руководителей. Мож- но разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные управленцы могут свести все это на нет. В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то: • система быстро достигает своих пределов роста, ограниченных возможностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40–50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, «дочкам» и т. д.; 1 Это обязательное условие нашей работы с компанией-клиентом. Иначе лучше и не начинать. См. п. 14.1 «Условия успеха. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 См. п. 9.1 «Бизнес без офиса и удаленная работа». 262 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • руководитель истощает свои силы, «выгорает», работая без отпусков по 16 часов в сутки и все же не успевая «потушить все пожары». Хороший руководитель – это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него; • сотрудники некомпетентны и нелояльны. Мораль – делегируйте и при этом учите своих работников! Зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, однако если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они «тупят»! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бро- сить это «бесполезное занятие» и сделать все самому: на первых порах это будет сильно быстрее. Но этот путь – тупик. Другого не дано: делегируйте и учите! Я столь настойчиво это говорю, поскольку во многих консалтинговых проектах прохожу этот путь с владельцами и руководителями компаний. Приходится тратить массу времени, убеждая их в том, что нужно передавать сотрудникам обязанности и полномочия, вовлекать людей в выработку решений. Это окупается сторицей, при- чем не только деньгами. Здесь есть еще одна ловушка: недостаток доверия. «Вот выращу я их, а сам что, стану не нужен, и меня выкинут на свалку?» Не думаю. Конечно, это зависит от вас и от компании, но если вы все делаете правильно, то, вырастив под собой сильных сотрудников и руко- водителей более низкого ранга, вы можете двигаться «вверх» или «вбок», в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей. Будет расти ваше подразделение и / или компания – |