книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
внешнего консультанта. По итогам каждой игры кандидат либо выходит в следующий раунд, либо выбывает. Если так, уверенно, корректно и доброжелательно сообщите об этом. 6. И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа канди- датов – неизвестно. Иногда 1 / 3, иногда 1 / 10 или 1 / 20. Увы, бывает, что никто не вышел в финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы взяли первого попавшегося кандидата и он приносил вам убытки и иные проблемы в течение многих месяцев или лет. Недавно я проводил такой конкурс для своего клиента в Самарской области. Из 19 кандидатов взяли на испытательный срок троих: молодых, энергичных, позитивных. А кандидатов с большим опытом пришлось отсеять, т. к. показать себя в деле они не смогли. Проверили и уже работающих продавцов. Один оказался совершенно несоответ- ствующим занимаемой должности. Я и раньше говорил это хозяину компании: конкурс подтвердил мои слова. Зато другой показал хорошие навыки, а значит, его низкие про- дажи были связаны с непростроенными бизнес-процессами. Их отладкой и занимались оставшееся время. Если у вас есть «улов», то сейчас самое время индивидуально поговорить с каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэтому не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите подробнее о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны – самое время перейти к следующему этапу. 6.4.6. «Покупаем» кандидата Расскажите ему систему мотивации. Надеюсь, это не просто оклад: изучите главу 6.10, где я пишу об этом подробно. В переговорах есть аксиома: тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните ожидания кандидата. Какая сумма денег в месяц для него желательная, а какая – приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать оплату ближе к его нижней планке – тогда у вас будет запас для повышения в случае вы- дающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника вам придется его уволить или сильно ему переплачивать. 233 Глава 6. Персонал Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно нужен: только так вы мо- жете проверить человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут: типаж такой. Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах бу- дущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов приступить к работе. Чем быстрее, тем лучше: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5–15 минут подумать. Желательно, чтобы из ваших стен он вышел с тем или иным решением. Осудите все условия. Если необходимо, в течение нескольких дней подготовьте для него job offer, т. е. официальное предложение о работе, которое включает в себя все ключевые моменты, в том числе зарплату. Однако даже если вы все сделали правильно, кандидаты могут и отказаться. Как сразу, так и потом. Поэтому сохраните хорошие отношения со всеми, особенно с теми, кто занял в конкурсе второе–третье места, – возможно, вы примете на работу именно их. Если же вакансия массовая (например, торговый представитель), то нанимайте новичков с за- пасом: все равно некоторые «отпадут» по итогам испытательного срока. Замечу, что тут описан сценарий, желательный для вас. В интересах кандидата – действовать прямо наоборот: не называть свою «цену» первым, не давать готового решения, а брать паузу на раздумья, ссылаться на то, что у него есть другие выгодные варианты. И тут происходят переговоры, в которых у каждой стороны – свои задачи. Чем опытнее кандидат, тем лучшим переговорщиком он является. Так что подготовьтесь заранее: продумайте, какие у вас цели в данной беседе, сколько есть времени, сколько денег вы готовы платить (чем меньше, тем лучше), как вы будете отвечать на сложные вопросы кандидатов. Конечно, действуйте из принципа Win-win 1 , но всегда помните свои интересы. Практическое задание 90 Подготовьте, а желательно, и проведите конкурс по найму сотрудников. Хочу напомнить, что его успех зависит не только от самого проведения. Он закладывается гораздо раньше: на этапе определения требований к должности, рекламы вакансии и т. д. Так что вам будет полезно еще раз внимательно проработать материал этой главы. В подготовке и проведении конкурсов – много нюансов. Если вы хотите научиться делать это действительно грамотно, выстроить эффективный процесс найма в своем биз- несе, можете обратиться к нам. Мы часто проводим подобные мероприятия в компаниях 1 «Выиграл-выиграл» 234 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе и холдингах, помогаем нанимать людей на разные должности: от продавца до главного инженера и генерального директора. Вы не только получите качественных работников, но и – главное – на практике изучите всю технологию, сможете применять ее самостоя- тельно. Компетенция грамотного найма останется в вашей команде. Это – живой пример того, о чем я говорил в конце п. 6.3 «Кого брать на работу». Временно привлечь квалифицированного специалиста и вместе с ним пройти «за руку» весь путь от начала до успешного результата. Обязательно вовлеките в это свою управленческую команду – вскоре они смогут дать фору большинству горе-рекрутеров. Аналогично – и в других областях вашего бизнеса: управление финансами, маркетинг, логистика и пр. Это разумный и эффективный подход к добавлению новых компетенций в ваш бизнес. Обращайтесь. 6.4.7. И все-таки – почему? В конце раздела про наем персонала хочу поговорить еще вот о чем. Хороших кандидатов действительно не очень много. Даже если вы тщательно соблюдаете технологию найма, то может быть так, что по итогам конкурса вы не примете на работу никого. Вот тогда и встает этот вопрос: «Ну почему же?..» Почему в нашей стране так мало сильных ответственных работников? Причин несколько. Во-первых, в России в течение столетий большая часть населения была крепостными, соответственно о каком партнерстве с «барином» может идти речь? При коммунистах работа «на благо колхоза» тоже не сильно вдохновляла умных людей. Во-вторых, в течение 70 лет большинство ярких людей, кто хоть как-то показывал свою индивидуальность, ждала незавидная судьба: лагеря и, в основном, расстрел. Коммунисты уничтожили больше россиян, чем погибло в Великой Отечественной войне, причем самых лучших. И в-третьих, война унесла жизни множества людей. Причем под танки бросались от- нюдь не трусы. Вот в такой неблагоприятной социальной ситуации вынужден развиваться современный российский бизнес. Это вызов нам с вами. Мы справимся – да?.. 6.5. Введение в должность Нанять хороших сотрудников недостаточно. Важно еще сделать так, чтобы они при- жились в компании, а также достигли тех результатов в работе, ради которых, собственно, вы их и принимали. Решающую роль в том, как человек будет работать в компании и относиться к ней, играют его первые дни на новом месте. 235 Глава 6. Персонал Вы, наверное, сталкивались с ситуациями, когда выходит новичок на работу, глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит не- много времени, и он становится «как все», т. е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым. Что произошло? Простая и, увы, распространенная вещь: новичка неправильно «ввели в должность», как говорят HR-ы, или не ввели вообще. Что же надо было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая. • Непосредственный руководитель плотно беседует с новичком: рассказывает ему цели и задачи должности, бизнес-процессы, в которых он будет участвовать, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т. п. • Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свое подразделение), поэтому де- лают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией. • «Новобранцу» выдают буклет, который порой так и называется: «Курс молодого бой- ца». Там изложена история компании, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать новому сотруднику. Конечно, выдают описания необходимых бизнес-процессов, должностную инструкцию. Если нужно – каталоги продукции для из- учения. Это поможет новичку прояснить ключевые моменты и избавит коллег от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно. • Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку. • Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива. • Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков (new-hire training, kick-off training), причем если компания федеральная или иностранная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее до- стижениях, о требованиях к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: «сам большой босс говорил с нами!» А также, что очень важно, позволяет напрямую транс- лировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам. • Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач и всего остального. Желательно проверять не только знания, но и навыки, а еще лучше – их применение в реальной работе. Конечно, о будущем экзамене человек должен знать с самого начала и готовиться к нему. По итогам принимают решение о прохождении ис- пытательного срока. • Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру «инициации». Это психологически очень важно. Лучше публично, и без алкоголя. Идеально – торжественное поздравление первого лица или топ-менеджера компании с «успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X» 236 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира. Пример 86. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совла- делец ООО «РУПРОМТ»: «В нашей фирме существует такой порядок с устра- ивающимися на работу. Есть этапы работы с приглашенным, кандидатом, новичком, молодым сотрудником и постоянным составом. Приглашенный приходит после отсева по телефону. Кандидаты остаются после собеседования, и им выдается задание по профилю будущей должности. За один рабочий день, кандидат самостоятельно узнает фирму, ее устройство, сотрудников. Проверяется его исполнительность, успешность и общительность. Все сотрудники видят в деле этого человека, а сам кандидат присматривается к фирме. Я проверяю результаты выполнения задания и спрашиваю мнения со- трудников о деловых качествах кандидата. 80 % кандидатов уходят по своему желанию. Оставшиеся проходят еще одно собеседование-конкурс. Прошедшие конкурс заключают с фирмой договор с испытательным сроком на 3 месяца. Они обуча- ются наставником. Здесь отсев бывает уже через 2 месяца или ранее. На курсы отправляем только после года работы на фирме. После испытательного срока – аттестация и продление контракта, для на- чала на год: вдруг двух месяцев мало, чтобы проявились “темные” стороны новенького. Ошибки, конечно, есть, однако за тот срок, что новенький рабо- тает, он уже может производить свой продукт и окупает затраты на свое обучение». Практическое задание 91 Спланируйте, как вы будете вводить в должность новых сотрудников, нанятых на те должности, для которых вы разрабатывали компетенции. И еще одно: Практическое задание 92 Пропишите бизнес‑процесс найма сотрудников в вашу компанию: от начала до за‑ вершения. Введение сотрудника в должность может как включаться в него, так и описы‑ ваться отдельным процессом. 237 Глава 6. Персонал 6.6. Воспитание сотрудников Итак, мы наняли хороших новичков. Являются ли они с первого же дня полноценными сотрудниками? Конечно, нет. Как я уже говорил, мы нанимаем максимально приемлемых кандидатов, а уже потом превращаем их в качественных работников. То есть, с одной стороны, обучаем их знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы 1 . А с другой – формируем в них нужные нам установки, прививаем корпоративный дух и взращиваем лояльность к компании. Кто это должен делать? В первую очередь – непосредственный руководитель. Для этого у него есть множество инструментов: • постановка целей; • ответственность и полномочия; • бизнес-процессы; • обучение и развитие; • обратная связь; • оценка; • система мотивации; • формирование желательного поведения (дрессировка); • свой личный пример; • корпоративная культура и т. д. Рассмотрим эти методы более подробно. 6.6.1. Постановка целей Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотруд- никам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте добиваться. Постепенно в ходе работы люди станут такими, какими вы хотите их видеть. Желательно, чтобы цель была у сотрудника в каждый момент времени. Вначале – пройти испытательный срок. Затем – выполнить план по показателям, достичь определенной карьерной ступеньки и т. д. «Природа не терпит пустоты», и если вы не зададите сотруднику цель, он сам или не- формальный лидер коллектива сделают это за вас. Как говорил один офицер, солдат, который ничем не занят, – преступник! Перефразируя эти слова, сотрудник, не имеющий цели, – балласт для компании. Только виноват в этом не он, а его шеф. А точнее – система, которую тот не нас- троил. 1 См. п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников». 238 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 6.6.2. Ответственность и полномочия Если вы наделяете человека ответственностью, то помогаете ему стать взрослым 1 , при- учаете отвечать за свои слова, добиваться результатов. Особенно эффективно это работает, если подкреплено системой мотивации, нацеленной на результаты. Как-то мы назначили только что нанятого администратора ответственным за организацию важной конференции – он «повзрослел» на глазах и даже звонил мне в нерабочее время, чтобы согласовать важные моменты по подготовке ме- роприятия, которое прошло на высшем уровне. По итогам мы выплатили ему небольшой бонус. А в Египте мы периодически на несколько часов оставляли своего двухлетнего ре- бенка на попечение соседской местной семилетней девочки: она прекрасно справлялась с обязанностями няни. Руководители часто недооценивают своих сотрудников: это плохо и для них, и для шефа, и для компании. Однако, нагружая ответственностью, важно давать и соответствующие полномочия. И, конечно, контролировать: все меньше и меньше по мере развития сотрудника. 6.6.3. Бизнес-процессы Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый представитель будет регулярно выезжать «в поля» с целью поиска новых клиентов, то «поневоле» он станет инициативным и научится легко вступать в контакт. Или уйдет. А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того или нет, станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из со- трудников не предоставил вовремя первичные документы, потом возникнут большие проблемы 2 . Итак, задайте четкие бизнес-процессы – сотрудник будет вынужден развиваться, чтобы хорошо справляться с их выполнением. Пример 87. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, со- владелец ООО «РУПРОМТ»: «По мере набора новых сотрудников стало очевидно: новенькие говорят, что все поняли в работе, которая от них требуется: “По- рядок обслуживания клиента ясен, как день”. Однако в самостоятельной работе 1 См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 2 Знаете, как в кратчайший срок снять страх перед противоположным полом? Пойдите на улицу и зна- комьтесь-знакомьтесь-знакомьтесь. Честно, азартно, без халявы! Через пару дней вы сможете вступить в контакт с кем угодно и когда угодно. Испробовано много раз на самых разных людях. 239 Глава 6. Персонал эти понятия не проявлялись, порядок улетучивался из головы. Каждый строил свой процесс продаж. Сделали простейшие наглядные описания каждого шага. Заставили сотрудников выучить, запомнить бизнес-процессы (чтобы умели зарисовать по памяти), прописав эти обязанности в трудовом договоре. Презентация помогла сделать запоминание более быстрым. Показывали коллективу несколько раз. Так стан- дартные шаги стали правилом для всех». 6.6.4. Обучение и развитие Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и формирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца – «кли- ент всегда прав», а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности – явно другое. Плюс еще в высокой интенсивности: за два-три дня стратегической сессии или тренинга человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год 1 6.6.5. Обратная связь Это главнейший принцип обучения / воспитания. Для того чтобы человек изменил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои действия. Вы удивитесь, но часто он просто не догадывается, что делает что-то не то. Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, все ваши усилия – напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый день: дома, на работе, в магазинах. Вообще-то давать обратную связь – это навык: не такой уж сложный, но очень важ- ный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его действия. А лучше вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая пра- вильные вопросы. Чтобы он сам пришел к нужным выводам. Так в примере с сотрудником, который игнорирует клиентов, можно проиграть все это в ходе небольшой деловой игры. Причем продавец должен играть роль клиента, чтобы ощутить все на своей шкуре. Важно потом задать ему точные вопросы, чтобы он осознал ощущения клиента, которого «все игнорируют». Пример 88. Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching: «В не- мецкой практике управления существует определенный набор инструментов 1 См. п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников». 240 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе успешного руководителя, и одним из самых эффективных и самым моим любимым является “Разговор руководителя с сотрудником”. В обязанность руководителя входит проводить разные беседы со своими подчиненными: мотивационный разговор, критический разговор, разговор по согласованию целей и т. д. В своей компании я тоже очень активно пользуюсь этим инструментом: три раза в год я провожу обязательные запланированные разговоры с каждым под- чиненным мне сотрудником. В первом разговоре я сообщаю стратегические цели компании, предлагая своему коллеге подумать, что он может сделать для достижения этих целей, исходя из позиции своего отдела и своего места в компании. Во второй раз мы встречаемся для фиксации наших общих со- гласованных целей, вырабатывая также план и критерии оценки достижения, контрольные сроки. А в третий раз мы уже оцениваем, что достигли и куда дальше. В течение года я также провожу мотивационные или критические разговоры с членами своей команды. Выбор того или иного вида разговора зависит от кон- кретной ситуации данного сотрудника и его вклада в общее дело. Я считаю, что конструктивный разговор мотивирует сотрудника, помогает как самому руководителю, так и подчиненному согласовать свои действия, осуществлять промежуточный (и не только) контроль, повышает эффективность обоих и улуч- шает внутреннюю коммуникацию. “Разговор с сотрудником” является частью культуры таких компаний, как Lufthanza, Rehau, E. ON, Siemens и других всемирно известных немецких корпораций». 6.6.6. Оценка Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма 1 , сколько систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными работниками), она сильно мотивирует человека двигать- ся в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки смотрят итоги работы человека за период, ставят новые цели, оценивают его компетенции, разрабатывают индивидуальный план развития и т. д. Да и вообще это повод (порой редкий) для ру- ководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспек- тивах. Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь, разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, напри- мер год. А также алгоритм достижения этой цели. 1 См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?». 241 Глава 6. Персонал В одной компании действует хорошая практика. У всех руководителей один из по- казателей – «качество работы с подчиненными». В него входит и проведение оценки своих сотрудников, обязательная разработка и контроль выполнения их планов развития. Естественно, данный показатель влияет на материальную мотивацию руководителей. Пример 89. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В одной компании я наблю- дала процесс развития персонала под названием evaluation 1 . Он происходит один раз в год. Сотрудник и руководитель независимо заполняют специаль- ную форму, оценивающую результаты работы сотрудника за период. После этого они вместе обсуждают оценки и разницу между ними. В случае, если мнения руководителя и сотрудника разошлись, каждый приводит Пример, иллюстрирующий, почему сложилось такое мнение. Также в ходе данного собеседования выставляются ключевые показатели KPI деятельности со- трудника на следующий год. Из этих собеседований HR формирует программу обучения и самообучения, корректирует систему мотивации, руководители и подчиненные выявляют конфликты и точки роста в компании, формируют кадровый резерв, а также освобождают компанию от “лишних, случайных пассажиров”. Весьма интересно, что эти программы действительно потом реализуются и персонал развивается, а вместе с ним и компания». 6.6.7. Система мотивации Хорошая система мотивации задает человеку четкие цели. Сделал план – получил столько-то. Перевыполнил – еще больше. Привлек новых клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка – еще увеличил свой доход. Если же поработал с клиентами плохо и потерял нескольких или допустил дебиторскую задолженность – будь добр, заплати за это. А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его, вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель (KPI) и потом рассчитывать зарплату с его учетом. Хорошая, качественная система показателей – лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на интересы компании. То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на луч- шего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам это и нужно. 1 Evaluation (англ.) – оценка. 242 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Увы, часто встречаются обратные примеры: когда система мотивации устроена так, что только портит персонал. 6.6.8. Формирование желательного поведения (дрессировка) Тут многие скажут: «Ну, это уж слишком!» А почему? Ведь, по сути, мы говорим о ка- чественной тренировке. Фактически это формирование условных рефлексов: улыбаться клиенту, делать все быстро и качественно и т. д. И чем это отличается от методик физио- лога Ивана Павлова 1 ? Или от работы наездника, который объезжает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или – дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих от чужих и т. д. А как же личность? А как же свобода выбора? Все это никто не отменял. Однако что лучше для вас как руководителя: когда сотрудник работает, как получится, или всег- да одинаково хорошо? Улыбается, когда у него есть настроение, или всегда, когда видит клиента, руководителя, коллегу? Свобода выбора у нас есть, когда мы решаем, где и кем нам работать. Некоторая свобода есть у сотрудника в рамках, заданных целями компании, бизнес-процесса, подразделения, должности. Также человек свободен во внерабочее время. А вот свою работу лучше делать быстро и качественно. Это как раз и достигается выработкой нужных стабильных навыков и условных рефлексов. Так, водитель-новичок задумывается, переключая передачи, в то время как опытный может не осознавать, как он ведет машину – разговаривать параллельно по теле- фону и пр. Опытный модератор не размышляет, как ему установить контакт с группой – он просто это делает, причем всегда успешно. Доволен он – довольны участники. А ведь это и нужно. Вот и получается, что профессионализм – это правильно выработанные и отточенные навыки. А что это, если не следствие дрессировки? Заметим, что жизнь нас тоже дрес- сирует, причем мастерски. Игнорируйте клиентов – и вы останетесь без их покупок. Ударьте каменную стену – и она даст вам качественную обратную связь, повторять не захочется. А самому человеку лучше быть профи или профаном? У кого больше свободы, славы, денег? То-то и оно. Вот и получается, что воспитание (=дрессировка) – очень гуманное искусство. Впрочем, не искусство. А тоже навык, который можно развить, причем довольно быстро, если делать это профессионально. А безграмотной дрессировкой можно «загубить» много обучаемых. 1 В западном мире больше известен Беррес Фредерик Скиннер (Burrhus Frederic Skinner). 243 Глава 6. Персонал Примеры вокруг нас. Ребенок, который не слушается и / или плохо учится. Специ- алист, который не умеет и боится делать презентации. Спортсмен, который не до- бился высоких результатов. Муж, который постоянно хамит. Жена, которая не любит готовить. И так далее… Участникам моего мастер-класса «Формирование поведения» удается за 1 день вы- работать базовые навыки дрессировки. Любимый вопрос руководителей: что важнее, поощрения или наказания. Экспери- ментально было установлено, что важно и то, и другое. Однако оптимально, если со- отношение 2:1 в пользу поощрений. То есть очень важно замечать желательное пове- дение сотрудника (например, он качественно выполнил свою работу) и поощрять его за это. Как, поощрять?! Уж не доплачивать ли ему за то, что нормально работает? Нет, конечно. Одобрить можно и словом, и улыбкой, и кивком головы. А разве это не гуманизм? Наверное, вы уже догадались, что вышеописанные обратная связь, система оценки, си- стема материальной и нематериальной мотивации – это тоже инструменты для воспитания (дрессировки) сотрудников 1 6.6.9. Личный пример руководителя На кого равняются сотрудники? В первую очередь на своего шефа. И если вы ре- гулярно опаздываете или забываете поздороваться, то не ждите от работников ничего иного. Поэтому, хотите вы этого или нет, ваша задача – быть эталоном для своей команды. «У П. Л. Капицы был свой способ борьбы за укрепление трудовой дисциплины: опоз- давшие к началу служебных занятий были вынуждены проходить на свое рабочее место через… кабинет директора. Петр Леонидович никого не записывал, никаких «галочек» на ставил, сидел, работал: читал, писал, говорил по телефону, на крадущихся через его кабинет никакого внимания не обращал, но можно себе представить, как чувствовали себя в этот момент эти опоздавшие! «Прежде было распространено мнение, что дисциплина нужна для того, чтобы за- ставить человека работать, – говорил П. Л. Капица. – Это мнение неправильно, и его надо искоренять. Если это так, то такого человека надо гнать. Дисциплина нужна, чтобы люди согласованно работали» 2 . 1 Очень советую вам прочесть книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку» (Don't shoot the Dog!). Карен – профессиональный дрессировщик, отработавший много лет с лошадьми, дельфинами и т. д. Но не только: в книге она раскрывает секреты того, как, к примеру, сделать своего мужа вежливым. К сотрудникам тоже применимо! 2 Голованов Я. Слово об академике, газета «Комсомольская правда» от 17.04.1984. Взято с портала TREKO. RU: http://www.treko.ru/show_article_691. 244 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 6.6.10. Корпоративная культура О ней очень много говорят, сложено немало мифов. На самом деле это устойчивые нормы, установки, шаблоны поведения, которые приняты в коллективе. Так, во многих компаниях у сотрудников принято жаловаться руководству и рас- сказывать, почему не получается выполнить ту или иную задачу. А в других – принято считать клиентов «уродами», которые ничего не понимают и мешают жить. Так уж сложилось… Однако лучше, если позитивная корпоративная культура компании была сформирована сознательно. Как это сделать – читайте в пункте 6.7. Культура очень сильно влияет на сотрудников помимо их воли. Как говорится, если хотите получить соленый огурец – опустите его в рассол. Так и с работниками. И пусть рассол будет приготовлен по правильному рецепту: с укропчиком и смородиновым листом. А вот нужен ли хрен – решайте сам. Практическое задание 93 Как будете воспитывать своих сотрудников вы? Какие инструменты уже ис‑ пользуете, а какие включите в свой арсенал? Особенно обратите внимание на свои привычки, которые могут помешать бизне‑ су. Сотрудники часто копируют своих руководителей. Поэтому хотя бы при них вам есть смысл «держать марку». Говорить ясно и авторитетно, чтобы потом не слушать невнятное блеяние подчиненных. Не ругаться матом, чтобы не крас‑ неть перед клиентами за сотрудников. И так далее. Пример 90. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Однако, по моему опыту, если руководитель будет показушничать и прививать сотрудникам то, во что сам искренне не верит, то результат будет отрицательным. Не при- вьет – и доверие потеряет». Михаил Рыбаков. Да, Антон, лучше действительно быть, а не только казаться. 6.7. Формирование корпоративной культуры Стоит отличать ее от «коллективного бессознательного» компании, которое склады- вается само. Культуру же формируют осознанно. Все инструменты воспитания сотрудников при- менимы и здесь. Ведь мы воспитываем не только отдельных людей, но и компанию в целом. Для чего корпоративная культура нужна руководителю? Все для того же: чтобы си- стема из ненадежных элементов (людей) работала успешно и стабильно. Если в компании 245 Глава 6. Персонал сформирована правильная культура, то работникам не нужно объяснять, что надо быть вежливыми с клиентами, документы составлять на фирменном бланке компании, на со- вещаниях говорить коротко и по делу, отвечать за свои слова и т. д. Это экономит ваши управленческие усилия и позволяет концентрироваться на главном, а не отчитывать каждый раз секретаршу за то, что она ушла с рабочего места покурить, оставив входящий телефон компании без внимания. Кроме инструментов из п. 6.6 «Воспитание сотрудников», для формирования корпора- тивной культуры полезно: • выработать принципы взаимодействия: с клиентами, между коллегами, с подчинен- ными, с руководителями и т. д. Это чем-то схоже с политиками компании, однако затрагивает только сферу общения. Например, «Мы уважительно разговариваем с клиентами и друг с другом»; • разработать и принять миссию 1 бизнеса; • описать историю компании, ее основные достижения, и то, как преодолевали труд- ности. Вспомнить любопытные моменты из жизни организации. Приоткрыть выдаю- щиеся позитивные факты об основателе компании. Постепенно все это превращается в мифы, которые передаются из уст в уста; • принять некие признаки отличия «своих» от «чужих»; • создать традиции и ритуалы. Многие из этих элементов культуры подробно описаны в п. 6.11.2 «Как становятся командой». Как вы помните, желательно вырабатывать все эти моменты с участием ключевых людей коллектива: не только боссов, но и неформальных лидеров, старейших сотруд- ников. Итоги этой работы ложатся в основу корпоративного кодекса компании. В небольшой компании обычно все сотрудники принимают участие в разработке кодекса. А в крупной его нужно специально транслировать на все подразделения, в т. ч. региональ- ные. Чтобы это прошло успешно, очень желательно подавать кодекс так, как будто люди придумывают все сами. Иначе будет сильное сопротивление, и все пройдет формально. Лучше, если эту процедуру проводит профессиональный модератор. Пример 91. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей организа- ции материальным воплощением корпоративной культуры является стандарт “Правила общения и поведения”, где рассказывается, что мы за организация, для чего мы существуем, кто для нас клиент и как мы с ним общаемся, как мы общаемся между собой, как мы расставляем приоритеты и пр. Очень полезный документ. И главное – работает!» 1 См. п. 2.3 «Миссия». 246 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Практическое задание 94 Разработайте корпоративный кодекс своей компании. Включите в этот процесс всех необходимых людей. В дальнейшем сами придерживайтесь кодекса и регулярно напоминайте о нем сотрудникам. Но не давите – пусть живут по нему добровольно. Полезно раз‑ весить его на видных местах. Изучение корпоративного кодекса компании обязательно входит в программу введения новичка в должность. 6.8. Обучение и развитие сотрудников Как воспитывать сотрудников, мы обсудили. Но этого недостаточно: надо еще и обучить их специфике работы в вашей компании, а часто и самой профессии. С тем, что учить людей нужно, думаю, согласится любой руководитель. Вопрос, как это делать эффективно и недорого. В этой главе мы обсудим как классические, так и совре- менные формы бизнес-обучения. 6.8.1. Традиционное обучение и его проблемы 6.8.1.1. Высшее образование Большинство из нас училось в вузах. Я тоже учился, в целых двух, причем один из них (Государственный университет управления) весьма известен 1 . Потратил на это немало бесценного времени. И могу честно сказать, что не помню почти ничего из того, чему меня там учили. А все, что в этой жизни знаю, не оттуда, а из тренингов, от коллег, из книг. И главное – из практической работы с клиентами. Свое мнение о высшем образовании я подробно описал в п. 6.3 «Кого брать на работу». Здесь лишь систематизирую недостатки вузовской системы: • Теоретичность, оторванность от жизни. Много лишнего (устаревшего и т. п.) и очень мало практически полезного. • Скучность, неумение заинтересовать студентов. На лекциях, как правило, хочется спать. • Затянутость: тот крохотный «сухой остаток», который остается от учебы, явно не сто- ит прожитых пяти лет. Если отжать из учебной программы все полезное, то, дай Бог, на год хватит. Конечно, уборка картошки в «колхозе», выпитое в общаге пиво и сыгранные компьютерные игры тоже чего-то стоят, но можно бы все 1 Сейчас (2017 год) я получаю третье высшее образование – на сей раз в сфере психотерапии. Это об- разование в корне отличается от первых двух: построено на огромном количестве практики. 247 Глава 6. Персонал это заменить чем-нибудь более полезным. Жизнь слишком коротка, чтобы так ее тратить. • Мало что остается в голове. Даже на уровне знаний, не говоря уже о навыках и уме- ниях. И если человеку как личности все же есть смысл получить образование в хорошем вузе, то для бизнеса перспектива отправить сотрудника учиться на несколько лет явно непривлекательна: лишь единицы российских компаний верят, что сотрудник проработает у них так долго. 6.8.1.2. MBA Изначально идея была неплоха: дать возможность повысить свою квалификацию тем, кто уже поработал в бизнесе, добился реальных успехов. Причем в качестве преподавателей приглашать успешных топ-менеджеров, практиков. В реальности все получается несколько иначе. Программы MBA расплодились как гри- бы после дождя, и сейчас, увидев на визитке человека заветное слово из трех букв, желательно уточнить, в каком именно месте человек получил эту квалификацию. Если это действительно серьезная организация, то и степень чего-то стоит. Но часто это пустые «понты». Конечно, среди наших клиентов и коллег многие получили степень MBA. Довольных сильно меньше. Поэтому я для себя принял решение – не тратить на это время, а учить- ся на практике и другими описанными ниже способами: это выгоднее по результатам, а также по затратам времени и денег. Также, на мой взгляд, бессмысленно становиться кандидатом и доктором наук: затраты времени несопоставимы с несколькими буквами на визитке. За ними очень редко стоит что-то действительно ценное. Лучше потра- тить это время на достижение реальных успехов в бизнесе и жизни. У MBA есть еще одно негативное последствие. Уже много раз я сталкивался с тем, что если человек в ходе консалтингового проекта или на тренинге много и не по делу умничает – точно заканчивал MBA. Потому что там дают некий жесткий набор моделей, часто слабо совместимых с жизнью, и в дальнейшем человек, вместо того, чтобы видеть реальность, как она есть, думать своей головой и решать практические задачи, подменяет это логическими конструкциями, которые ему навязали в процессе учебы. Да еще и под- няли чувство собственной важности 1 настолько, что приходится прилагать немало усилий, чтобы сдвинуть человека с его закостеневшей точки зрения. 6.8.2. Что взамен? Но учиться (и учить своих сотрудников) все же надо. Эффективных путей, на мой взгляд, несколько. 1 ЧСВ – главный бич большинства людей. Чтобы узнать о нем больше и, возможно, избавиться от него, рекомендую почитать книги Карлоса Кастанеды. 248 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе • Целенаправленное обучение: – краткосрочное очное бизнес-обучение; – дистанционное обучение. • Корпоративное «попутное» обучение: – обучение на рабочих местах, наставничество; – кружки качества; – обучение во время стратегических сессий. Целенаправленное обучение подразумевает, что на него тратят отдельно время и дру- гие ресурсы. Корпоративное «попутное» обучение 1 происходит «само собой» в ходе решения прак- тических задач бизнеса. Тенденция последнего времени в том, что целенаправленным обучением компании сейчас занимаются все меньше, а вот идея «попутного» обучения пока что не проникла в бизнес-ряды. Впрочем, когда руководители понимают плюсы такого подхода, обычно начинают активно его использовать. Плохо ли: «погнаться за двумя зайцами» и поймать обоих? В каждом пути есть множество тропинок, о которых и поговорим. 6.8.2.1. Целенаправленное обучение Краткосрочное очное бизнес-обучение Пожалуй, до кризиса 2008 года этот вид обучения был самым популярным. Если все сделано правильно, то можно получить неплохой результат всего за два–три дня. По характеру работы бывают лекции, семинары и тренинги. Лекция – это когда один (типа умный) человек рассказывает, а остальные слушают и, возможно, записывают. По моему опыту (как лектора и как слушателя), эффективность оставляет желать лучшего: психологи говорят, что мы запоминаем около 10 % из того, что услышали 2 . А если попросить человека через полгода рассказать тему, которую он ранее прослушал, он в лучшем случае вспомнит, о чем это было. Потому что подавляющее большинство лекций практически не проникает в сознание слушающих. Несколько лет назад, я ходил на курсы по менеджменту качества в одно государ- ственное заведение. Они проходили в виде лекций, где пожилой преподаватель рассказы- вал нам, как правильно внедрять ISO 9001, комментируя слайды. Тема была мне важна, мотивация учиться – высокая. Однако я, привыкший к активным формам обучения, с трудом досиживал до окончания занятия. Результат оцениваю на ноль: не помню ничего. Все, что нужно, узнал из практики. 1 Термин – мой. 2 … и 90 % – из того, что сделали самостоятельно. Сравните эффективность теоретического обучения во- ждению машины с практикой. 249 Глава 6. Персонал Чуть лучше обстоит дело с семинаром: там люди не только слушают, но и иногда участвуют в дискуссиях. Это позволяет преподавателю и теме чуть глубже проникнуть в сознание участника. Но все равно о выработке практических навыков тут говорить не приходится. Для выработки навыков максимум эффекта дает тренинг, когда участники не столько слушают теорию (ее – необходимый минимум), сколько тренируются решать практические задачи: от проведения переговоров до управления временим и составления бюджета. Это интересно, увлекательно, и если тренинг построен и проводится грамотно, дает действи- тельно неплохой результат. Я сам много лет любил тренинги: как проводить, так и участвовать в них. Это прекрасная возможность получить и отработать новые навыки, сделать upgrade 1 себя, да и просто провести время с пользой и удовольствием. К сожалению, репутация тренингов подмочена. Как слабыми ведущими, так и не- профессионализмом самих заказчиков. Когда узнаю о некоторых проектах по обучению, становится очень обидно – как за клиентов, так и за тренинговую отрасль. Примерно с 2009 года я отошел от проведения тренингов и сейчас работаю в формате стратегических сессий 2 с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Результаты радуют меня гораздо больше, чем в эпоху тренерства. Почему? В таком режиме мы не просто тренируем у отдельных людей новые навыки (будут ли они их использовать – большой вопрос), а помогаем построить и отладить в компании систему. Обучение происходит по- путно – подробнее об этом чуть ниже. К обучению я бы отнес также участие сотрудников компании в различных конферен- циях, форумах и других подобных мероприятиях. А также работу в различных профес- сиональных сообществах: как очных, так и дистанционных. Все это может дать сильный профессиональный рост. По источнику обучение бывает внутренним и внешним. Внешнее: с участием тренеров, которые не являются сотрудниками компании. Его за- казывают по темам, где у компании недостаточно собственной компетенции (например, управление проектами). Также внешних консультантов приглашают для обучения топ- менеджеров и проведения стратегических сессий. Внутреннее обычно связано с типовыми для компании темами, например продажами или тренингами по продукту. Также своими силами полезно проводить вводные тренин- ги для новичков и тренинги по бизнес-процессам вашей компании. Некоторые крупные компании создают свои «корпоративные университеты», которые позволяют им снизить издержки на обучение и массово развивать своих сотрудников, глубоко учитывая при этом специфику компании. 1 То есть усовершенствовать, модернизировать. Термин пришел из компьютерной отрасли. 2 См. п. 6.8.2.2 «Корпоративное попутное обучение» и п. 7 «Внедрение. Управление изменениями». А также главы 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» и 22 «Ваш путь» книги «Бизнес-про- цессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 250 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Дистанционное обучение Обучение на расстоянии позволяет значительно экономить ресурсы, однако с некоторым снижением эффективности. Самый древний способ обучения на расстоянии – это книга. Основной недостаток – сложность восприятия: нужна сильная мотивация самого обучаемого, чтобы осознать ма- териал, пропустить его через себя. Еще сложнее применить потом изученное на практике. К тому же нужна высокая самоорганизация: чтобы выкроить время, сесть за книгу и делать это регулярно. Притом что я читаю постоянно, с каждым годом мне все меньше хочется это делать, а на толстые книги просто жаль времени. Читать краткие и толковые статьи 1 : это экономит ваше время. А суть толстой книги (особенно американской), как правило, можно передать на нескольких страницах 2 Полезно изучать |