книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
Как навести порядок в своем бизнесе Пример 72. Викентьев И. Л., директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «Есть утверждение, часто бездумно повторяемое фило- софами и психологами: “Все люди разные!” Бизнес-практика убеждает в другом: как только люди – независимо от пола, образования и самомнения – начинают действовать (выполнять свои служебные обязанности), они начинают делать ошибки. При этом, невзирая на лозунг, приведенный выше, львиная доля ошибок – типовые. Да, люди разные, но они совершают однотипные ошибки. Простейшая и бездуховная контрмера – должностные инструкции для персонала, соблюдение которых контролируется». 5.2. Органиграмма Это схема вертикальной иерархии в компании: кто кому начальник. Также она показы- вает, кто за что отвечает. Ораниграмма может быть разной степени подробности, включать только подразде- ления или же и должности тоже. Порой на нее для удобства наносят ФИО конкретных сотрудников, которые работают на той или иной позиции. С одной стороны, это удобно, с другой – вы же не под конкретных людей должности создаете! А в компаниях с высокой текучкой кадров 1 такая схема быстро устаревает 2 Иногда на организационной схеме рисуют также информационные потоки компании. Это полезно, но лучше отобразить их на отдельном документе 3 Директор Вася Иван Машенька Сан Саныч Наталья Петровна Рисунок 58. Как это часто бывает… 1 Надеюсь, это не про вас. Разбрасываться людьми – очень невыгодно. Подробнее – в главе 6 «Персонал». 2 Методически более верно – утверждать схему оргструктуры без имен, а затем выкладывать на сервер вариант с актуальными ФИО работников: чтобы знать, к кому обращаться по тем или иным вопросам. 3 Он может так и называться: «Схема информационных потоков компании». Хотя по сути информационные потоки – часть бизнес-процессов. Хорошо освойте и применяйте процессный инструментарий, и вы сможете отказаться от лишних сущностей, таких как регламенты, схемы информационных потоков и пр. 191 Глава 5. Организационная структура Практическое задание 78 Нарисуйте схему организационной структуры своей компании, как есть на се‑ годняшний день (рис. 58). А также – желаемые улучшения структуры, ее ЗБР (зону ближайшего развития). Практическое задание 79 (дополнительное) Стрелками нарисуйте поверх оргструктуры ваш основной бизнес‑процесс. Про‑ нумеруйте стрелки. Например: 1. Первичное общение с клиентом осуществляет секретарь. 2. Затем передает клиента в отдел продаж. 3. Там свободный продавец разговаривает с клиентом. 4. Затем клиенту по каким‑то принципам назначают ответственного продавца. 5. Он ведет дальнейшие переговоры, уточняя ключевые моменты у руководства разного уровня. 6. В процессе договорной работы принимают участие юристы и финансисты. 7. Договор подписывает генеральный директор. 8. Бухгалтерия выставляет счет и получает аванс. 9. Заказ передается в производство и т. д. Насколько оптимально, на ваш взгляд, протекает процесс в вашей структуре? Есть ли мысли по улучшению процесса и / или структуры? На практике при наведении порядка в компании управленческая команда обычно сначала определяет ви´дение будущего, цели, стратегию и пр. 1 А затем многократно проходит цикл: 1. Описывает и отлаживает процессы и / или проекты. 2. Описывает и улучшает структуру. 3. Дорабатывает процессы и структуру. И так до тех пор, пока основная логика работы бизнеса не будет устраивать всех клю- чевых лиц компании. Процессы / проекты и структура – это как две стороны одной медали. Изменяя одно, мы должны помнить и про другое. Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль. Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции (а фактически и должности). Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал. И хотя примеров пока немного, они все же есть. Зайдите в ближайший «Макдональдс» 2 . Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и туалеты и т. д. Это, во-первых, позволяет сделать их полностью взаимозаменяемыми, а во-вторых, повышает 1 См. главу 2 «Цель и стратегия бизнеса». 2 Рекомендую книгу Рэя Крока «McDonald's: как создавалась империя». 192 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе их энтузиазм в работе, не дает заскучать от однообразия. Выигрыш для компании огромен 1 . Пример 73. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании линейный персонал называется Работник – Универсал. Он меняет несколько ра- бочих участков в течение дня. Это помогает избежать монотонности в работе и дает возможность отдохнуть (ведь смена деятельности – лучший отдых.) Сотрудники в своей работе руководствуются рабочими инструкциями и стан- дартами компании, а сейчас мы добавляем еще и схематическое изображение бизнес-процессов. На каждый рабочий участок написан свой процесс. Правда, теперь я бы нарисовал их по-другому. Видимо, переделаем». За такой моделью будущее. Однако я не думаю, что сегодня это применимо во всех от- раслях и ко всем должностям. Поэтому здесь мы детально обсуждаем более классический и стабильный вариант структуры. Смотрите, чтобы ваша структура была правильным деревом: каждый его лист и ветка растут только одной более крупной ветке. В оргструктуре не должно быть двойного под- чинения, а также ситуации, когда большой босс управляет сотрудниками через головы руководителей среднего звена. Двойное (и более) подчинение бывает в матричной структуре 2 . Там, как вы помните, сотрудник может подчиняться РП тех процессов и проектов, в которых он принимает участие. Но в базовой оргструктуре компании вертикаль власти должна быть простой и понятной. Чтобы каждый сотрудник знал, кто его шеф. Старый добрый принцип единоначалия никто не отменял. Структура должна быть простой и понятной, логичной и удобной. Еще важные параметры оргструктуры: количество уровней подчиненности, а также количество сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. Здесь важна зо- лотая середина. Если уровней слишком много, верхи совсем отрываются от реальности. Как говорится, на одного работника семеро начальников. Да и содержать их надо, причем руководители обычно получают большие зарплаты. C другой стороны, если у одного руководителя больше чем 12 прямых подчиненных 3 , он не сможет уделять работе с ними достаточно времени и сил. Вообще тенденция современного бизнеса – упрощение структур, т. е. уменьшение ко- личества уровней иерархии. 1 См. п. 6.10.9.4 «Нематериальная мотивация». 2 См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта». А также главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Там я под- робно разобрал матричное управление в процессном подходе. 3 Это так называемая «норма управляемости». 193 Глава 5. Организационная структура Дополнительная информация о различных вариантах оргструктур приведена в пункте 4.3.8.1 «Организационная структура проекта» и в главе 9 «Новые “фишки” бизнеса». Не создавайте сущности сверх необходимого 1 Прежде чем создавать в своей компании новую должность, а тем более подразделение, задумайтесь: оно действительно необходимо? Контрольные вопросы: 1. Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти функции? 2. Является ли эта работа ключевой компетенцией для вашей компании? Если нет, то, возможно, есть смысл передать ее на аутсорсинг 2 3. Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и проектов? Ведь потом избавиться от сущности куда как сложнее, чем создать ее. Пример 74. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Когда EXTERNET был еще стартапом, нам многие советовали нанять маркетолога. Зачем он был нужен, мы не знали, логика была приблизительно такая: “У всех есть – значит и нам нужен”. На собеседовании всем кандидатам задавали один и тот же вопрос: “Какую пользу мы получим от вашей работы?” В итоге чело- век был принят с обоснованием “чтобы не упустить рыночные возможности”. Маркетолог около полугода корпел над изучением нашей компании и рынка. Потом выдал устаревший на полгода-год отчет, в котором не было ничего интересного, все тренды можно было узнать на отраслевой конференции по IP-телефонии. Один из выводов этого отчета – целесообразно сфокусировать продажи услуг связи тем компаниям, которые имеют филиалы в нескольких городах. Ради этого (предоставление звонков между филиалами по 0 руб / мин) мы и выходили на рынок, а маркетологу, чтобы убедиться в этом, понадобилось полгода! Таким образом, “упущенных возможностей” мы не нашли и переориентировали маркетолога на поиск контактов филиальных компаний для отдела продаж. Работа нудная, по большому счету к маркетингу отношения не имеющая. Мар- кетолог “продержался” меньше года, потом не выдержал и уволился…» Пример 75. Андрей Веселов: «До 2005 года я разрывался между 4 представи- тельствами, пытаясь наладить продажи, внедрение и техническую поддержку в каждом из подразделений. В 2006-м мы оптимизировали структуру – все стало существенно проще. Оказалось, что директор представительства, обязательная 1 Вольная трактовка «Бритвы Оккама» (Закона достаточного основания) – методологического принципа, получившего название по имени английского монаха и философа Уильяма Оккама (1285–1349), в упро- щенном виде гласящего: «Не следует множить сущее без необходимости». 2 См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация». 194 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе единица по законодательству, для нашей модели бизнеса была просто не нужна и даже вредна. Мы смогли сократить персонал в 2 раза без снижения темпов роста продаж и открыть 2 новых направления бизнеса без расширения штата. До сих пор у ГК EXTERNET при трех формально существующих представительствах ни в одном из них нет директора. Советую всем строить структуру управления исходя из логики бизнеса и функциональных потребностей, а не потому что “так принято”». 5.3. Положение о компании Это основной документ организации. Он отвечает на вопросы «Зачем компания соб- ственнику» и «Как она работает». Фактически это ее принципиальная схема, взгляд на нее с позиции владельца и топ-менеджеров. Структура положения о компании может быть любой, но, по опыту, в нее есть смысл внести: • назначение, задачи и, возможно, функции компании; • видение, цели, стратегию, политики компании; • ландшафт процессов, схемы ключевых бизнес-процессов; • органиграмму; • ключевые показатели работы компании. То есть это как бы контейнер, в который собраны основные документы компании, опи- сание ее архитектуры на верхнем уровне 1 Можно включать и другие разделы, а можно ограничиться назначением и задачами, оставив все остальное в отдельных документах. Вообще положение о компании – документ необязательный, но весьма полезный: его создание помогает прояснить много важных вопросов. Напомню, что чем проще архитектура вашего бизнеса и документация, которая ее опи- сывает, тем лучше. Цель наведения порядка в бизнесе – облегчать управление, а не на- оборот. Не стоит впадать в идеализм 2 . Сила в простоте! Назначение, задачи, функции Назначение – это ответ на вопрос, зачем компания нужна ее хозяину 3 . Но не в обще- философском смысле (на это есть миссия), а прагматично. 1 См. п 7.2 «Управление архитектурой бизнеса». 2 См. п 8.2 «О вреде идеализма» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить». 3 См. п. 1.1 «Компания глазами владельца». 195 Глава 5. Организационная структура Задачи – это основные направления действий, которые нужны, чтобы компания вы- полняла свое назначение. Функции – детализация задач: конкретные действия, которые необходимы для их ре- ализации. Это необязательный уровень. Все три элемента логически связаны в пирамиду (рис. 59). Назначение Задача 1 Функция 1 Функция 1 Функция N Функция N Задача N Рисунок 59. Логическая пирамида: назначение – задачи – функции Назначение, задачи и функции, как правило, остаются неизменными длительный период времени (особенно назначение и задачи) и могут корректироваться раз в несколько лет при кардинальной перестройке компании, в отличие от краткосрочных и среднесрочных целей. Остальные элементы положения о компании мы рассматривали в предыдущих главах. Пример: Назначение компании: получение выгоды для собственников и сотрудников путем оказания качественных услуг клиентам в сфере аудита. Задачи компании: 1. Достижение лидерства в сфере аудита в европейской части РФ. 2. Удовлетворение потребностей клиентов. 3. Стандартизация и развитие аудиторских услуг в РФ. 4. Повышение эффективности своей работы. Функции компании: В области достижения лидерства в сфере аудита в европейской части РФ: 1. Развитие филиальной и франчайзинговой сети. 2. Увеличение производственных мощностей. 3. Увеличение и качественное развитие клиентской базы. В области удовлетворения потребностей клиентов: 1. Качественное оказание услуг. 2. Развитие комплексных услуг. 3. Создание новых и развитие существующих услуг. 196 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Практическое задание 80 Сформулируйте назначение, задачи и функции своей компании. Поскольку это основа компании, здесь каждое слово – на вес золота. Формули‑ руйте свои мысли максимально точно. Напоминаю, что Заказчик этой работы – собственник бизнеса. В итоге у вас должна получиться легкая, целостная непротиворечивая конструкция, в которой 3–5 задач работают на реализацию назначения компании, а на каждую из задач приходится по несколько (до семи) функций. Впрочем, спускаться ли до уровня функций, решать вам. Польза от любого дей‑ ствия должна превышать затраты времени и сил. 5.4. Положения о подразделениях Если уж в компании есть некоторое подразделение, то нам важно понимать, зачем оно нужно и как работает. Структура положения о подразделении обычно такова: 1. Общие положения. 2. Назначение, задачи и функции подразделения. 2.1. Назначение. 2.2. Задачи. 2.3. Функции (если хотите). 3. Основные показатели работы подразделения. 4. Организационная структура подразделения. 5. Взаимодействие с другими подразделениями компании. 6. Права. 7. Ответственность. 8. Внесение изменений. Рассмотрим разделы подробнее. Общие положения. Это формальный раздел. Вот как он может выглядеть: 1.1. Коммерческая служба является структурным подразделением ООО «ABC» (да- лее – Компания). 1.2. Коммерческая служба создана на основании приказа №123 от 15 ноября 2007 года. 1.3. Подразделение возглавляется Коммерческим директором. 1.4. Коммерческий директор в своей работе непосредственно подчиняется Генераль- ному директору. 1.5. Коммерческий директор назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора. 1.6. Коммерческий директор в своей работе руководствуется действующим законо- дательством РФ, настоящим Положением, своей должностной инструкцией, приказами 197 Глава 5. Организационная структура и распоряжениями Генерального директора, планом работ, утвержденным Генеральным директором, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности, действующими на предприятии. 1.7. В период отсутствия Коммерческого директора или временной невозможности исполнения им своих обязанностей руководство Службой осуществляет сотрудник Коммерческой службы, назначаемый Коммерческим директором. 1.8. На работников подразделения распространяются действующие в Компании системы оплаты труда. Назначение, задачи и функции подразделения. Этот раздел – ключевой 1 . Он создается по аналогии с тем, что мы рассматривали выше, когда обсуждали положение о компании. Тут есть ряд нюансов. Хочу напомнить, что это не просто слова: вам потом жить по этим документам. Иначе зачем их делать? Поэтому относитесь к ним вдумчиво. Назначение – это ответ генерального директора компании на вопрос « Зачем мне нужно это подразделение?» Будьте внимательны. Например, можно написать, что назначение коммерческой службы – продажа услуг. Однако вы уверены, что такая формулировка не приведет бизнес к работе «в ноль» или даже разорению? Ведь продавать можно и ниже себестоимости, а можно впаривать свою продукцию так, что клиенты вас возненавидят… Рекомендую проектировать / улучшать архитектуру бизнеса |