книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
четко, дословно прописаны, и наставники добиваются 100 %-го их соблюдения новобранцами. Это и позволяет оперативно включить их в работу и с пер- вых дней дать им почувствовать “вкус крови” – первых заработанных денег. Можешь – делай!» Итак, есть ситуации, когда требуется детальное описание шагов процесса. Как это сделать? Вариантов несколько. • Составить чек-лист: краткий перечень действий, которые нужно выполнить. Испол- нитель сделал – поставил галочку или обвел номер пункта в кружок. • Описать тот или иной шаг процесса текстом, возможно с картинками. • Включить фотографии и / или схемы отдельных технологических операций. • Создать видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение шага. В современных условиях этот метод может быть наиболее эффективным. Особенно – для операций, выполняемых на компьютере. Для этого делают видео, на котором показано, как че- ловек работает в программе и голосом комментирует свои действия. • Нарисовать обычную блок-схему (рис. 20). • Создать схему, не укладывающуюся в какой-либо стандарт. Включающую в себя символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас работают иностранцы. Однако если в компании используют много разношерстных нотаций, это усиливает бардак. Поэтому этот способ я не рекомендую. Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне идет текстовое описание. Или схема с текстовыми пояснениями, т. к. многие нюансы все же приходится разъяснять словами. Смотрите, однако, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконич- ность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать. 1 См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)». 95 Глава 3. Бизнес-процессы Получение информации от клиента Формирование заявки И так далее… Информация полная? да нет Рисунок 20. Фрагмент блок-схемы процесса Пример 51. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Во- прос степени детализации описаний довольно сложный. Поверхностное описание порой не поможет даже специалисту, если он выполняет работу впервые, а также бесполезно для обучения новичков. Подробное же описание раздувает документы, усложняет поддержание их в актуальном состоянии (детали процессов чаще меняются, чем “крупные мазки”), затрудняет обращение к документам и снижает интерес к ним. Мы используем в документах два шрифта: крупный – для описания основ (используют те, кто выполняет процесс впервые или редко), мелкий – для описания деталей и нюансов (используют для уточнения те, кто в целом знаком с процессом)». При использовании любого способа описания процессов вы можете указывать допол- нительные показатели, такие как нормативное время выполнения тех или иных операций. В табличной форме описания тела процесса для этого удобно использовать отдельные ко- лонки. Только, пожалуйста, не усложняйте сверх меры. Любая лишняя колонка и т. п. снижает вероятность того, что ее будут осмысленно заполнять, а тем более использовать в работе. Замечу, что если в компании подробно и качественно описаны ее процессы (в том числе взаимодействие клиентов и поставщиков), становятся ненужными столь популярные регламенты взаимодействия подразделений. По сути, такие регламенты – примитивный зародыш описания процессов, «прошлая версия» управленческой мысли. Практическое задание 35 Разработайте детальные описания для некоторых шагов ранее описанного биз‑ нес‑процесса. 96 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт ком‑ пании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. Впрочем, я не советую усложнять в любом случае. Ведь описание процессов и дальнейшее использование документов – не самоцель, а средство для повышения эффективности бизнеса. 3.4. Бизнес-процессы. Итоги Бизнес-процесс – это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Процессы – основа бизнеса, то, как он работает. Обычно они многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптималь- ным, в) действительно выполняться согласно описанию, г) совершенствоваться. Их отладка дает владельцам и руководителям компании большие выгоды. Процессы протекают в любой компании независимо от того, видите вы их или нет. Взгляд на компанию через призму процессов – основа процессного подхода к управлению. Про- цессы компании гораздо важнее ее оргструктуры: они определяют, как компания работает. Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные, управления, совер- шенствования. Самые важные – основные процессы. Именно они дают клиенту ценность, за которую он платит деньги. Улучшение бизнеса начинают с них. Все процессы компании удобно вынести на общую схему – «ландшафт процессов». Это принципиальная схема работы компании. Описание процесса проходит в несколько этапов: его выделение, определение ключевых параметров (шапки), задание общей логики в виде списка шагов (тела процесса), описание схемой верхнего уровня (в табличной форме), детализация крупных шагов в виде подпро- цессов («матрешек»). Шапка процесса: название (включая первый и последний шаги), цель, архитектор (АП), руководитель процесса (РП), показатели (их лучше определять позже). Тело процесса (колонки таблицы): название шага, его результаты, ответственный за шаг, исполнители шага, комментарий. Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для понимания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использовать максимально простые средства. Детализировать процесс удобно в технике SIPOC, если это вам действительно нужно, и если компания готова: зачастую достаточно схемы верхнего уровня. SIPOC позволяет четко понять и прописать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство про- блем. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент – постав- щик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса. 97 Глава 3. Бизнес-процессы Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиентов, пред- ложения сотрудников, бенчмаркинг, типичные ошибки, количественные и качественные показатели. Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, не- эффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, избыточный контроль (в т. ч. «вертикальные колодцы»), недостаточный контроль, несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Важно задать количественные и качественные показатели процессов, например: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и / или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализировать, на их основе принимать решения по оперативному управлению процессами и их улучшению. На их базе строится грамотная система мотивации сотрудников. Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде текстовых описаний, блок-схем, презентаций, видеороликов и т. д. Бизнес‑процессы. Итоги. Практическое задание 37 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. 98 Глава 4 Проекты Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с биз- нес-процессами. Это другой способ организации работ и управления ими. Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д. (рис. 21). Проект Процесс Конечен во времени, цели уникальны «Бесконечно» повторяется, можно зарегламентировать Рисунок 21. Проект и процесс Это определение соответствует международным стандартам – и в то же время от- личается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т. д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится 1 Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более трех месяцев буксовало, пока руководители не договорились, что считать проектом. А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-на- правление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосеминаров для бух- галтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика. Проекты могут быть самыми разными. • Разработка сайта (для себя или для клиента). • Создание нового бизнеса. 1 Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса». 99 Глава 4. Проекты • Открытие нового производства. • Ребрендинг. • Внедрение информационной системы и т. д. Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание ново- го направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании. В данной главе мы рассмотрим, как управлять проектами, чтобы они успешно достигали своих целей. Проект – вре´менное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее по- вседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы (рис. 22). Потом проект выполняют и завершают, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Проекты Текущие процессы Рисунок 22. Проекты «вклиниваются» в повседневную работу компании Поскольку все проекты уникальны, их (в отличие от бизнес-процессов) нельзя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять? Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени. Получается, что управление проектами – это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок. Проекты есть в любой сфере деятельности. • В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве). • А в некоторых – вся основная работа состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна. Практическое задание 38 Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе. Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже. Если в компании выполняется множество проектов, чтобы ими эффективно управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная система управления проектами 100 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе (КСУП)» 1 . Материалы данной главы могут лечь в основу КСУП вашей компании. В полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому. Эту главу эффективнее изучать с точки зрения руководителя (менеджера) 2 проекта. Пример 52. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путе- шествий OZON.travel: «Соображения из практического опыта. Дисциплина “управление проектами”, сформировавшаяся в суровую атомно- космическую эпоху, в настоящее время, сталкиваясь с огромным разнообразием индустрий, поколений и национальных обычаев, обычно крайне тяжело внедря- ется на практике. Тем не менее, как говорил один мудрый человек, проработавший всю жизнь в энер- гетической отрасли СССР и России, процесс планирования крайне важен, хотя планы обычно не сбываются в полной мере (или вообще не сбываются). Соот- ветственно элементы проектного подхода должны использоваться в любой компании. В какой мере и что использовать – вещь сугубо индивидуальная. На мой взгляд, стоит иметь (в произвольном виде): • непротиворечивое и однозначное понимание, что такое проект именно для конкретной организации (и что такое для нее не проект); • классификацию проектов (по ресурсам, количеству задействованных департа- ментов и внешних контрагентов, важности для достижения ключевых целей); • реестр проектов. Ответственного за его ведение (и вообще за поддержку методологии ведения проектов – хотя это может быть другой человек); • не очень большой, максимально практический набор шаблонов документов (типа заявка на проект, устав проекта, отчет о состоянии проекта и т. д.) и процессов(регламенты / форматы встреч, способы отчетности и пр.). При этом должны быть выработаны более-менее ясные критерии, когда и в каком объеме эти документы и процессы применяются (например, когда проект масштабный и критически важный). Иначе все это может очень быстро превратиться в бессмысленную бюрократическую историю, которая рано или поздно сама собой затухнет. • Точно стоит знать (и лучше отработать на практике) полезные инструмен- ты / подходы– типа SWOT-анализа, метода критического пути. Да и вообще основные понятия этой дисциплины “управление проектами” стоит знать. Чтобы потом можно было осознанно принимать решение – что вы будете использовать, а что нет. Я бы советовал прочитать PMBook (по-английски или в переводе), либо посетить хорошие курсы (обязательно хорошие, иначе будет пустая трата времени; поизучайте отзывы в Интернете). 1 См. п. 4.6 «Управление проектами в компании». 2 Руководитель – слово русское, менеджер – английское. А суть одна и та же. Я стараюсь в большинстве случаев использовать слова родного языка: в них образы, вложенные поколениями предков, они для нас яснее и имеют бóльшую силу. 101 Глава 4. Проекты • Насчет инструментов по ведению проектов. Тут тоже все индивидуально. В моей практике Microsoft Project в полном объеме не применяется (обычно во- обще не применяется). Используются либо любительские смеси – Excel + Word + регламент (особенно вначале), либо – в более современном варианте – Google Documents (решается тема распределенного доступа и коллективной работы), либо различные бесплатные или коммерческие решения (типа адаптированных wiki-движков, Microsoft Sharepoint или инструментов от 37signals.com). • Вот что крайне важно – это иметь явно выраженную фазу завершения про- екта. В свою очередь, тут важны две вещи – явно продекларировать, что проект завершен (или отменен – как вариант), и второе – написать краткий документ (можно в произвольном виде, небольшой) с описанием – что хотели получить из- начально, как выглядел процесс работы над проектом и что получили в итоге, а также хорошие и плохие поучительные выводы. Иногда бывает, что именно этот документ через год-два становится самым ценным результатом». 4.1. Управление уникальностью 4.1.1. Реестр проектов Как же управлять проектами, если все они такие уникальные и разные? Первое, что при- ходит в голову, это перечислить все проекты, которые есть в компании, свести их в общую картину. Это действительно большой шаг вперед. По моему опыту, в редкой компании руководители могут сходу назвать все проекты, которые в ней сейчас реализуются. В одной частной инвестиционной компании во время рабочей сессии акционеры сходу смогли вспомнить четыре проекта (самые крупные). Когда позвали финансового дирек- тора, он смог назвать девять. А к следующей сессии руководители компании выписали свыше 20 проектов, по которым на тот момент шло финансирование. Поэтому вот вам задача: Практическое задание 39 Выпишите все проекты, которые сейчас проходят в вашей компании. Кстати, такой перечень называется портфелем проектов компании, обычно его составляют на год. Напоминаю, что задания лучше выполнять в составе своей управленческой команды. Вы можете обнаружить, что их достаточно много. Если так, то их необходимо класси- фицировать. Например, в следующих разрезах. • К какой программе относится. Если компания крупная, то и проектов в ней выполня- ют множество. Для удобства управления их можно объединять в программы. Так, в одном 102 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе крупном интернет-магазине постоянно действует программа «Повышение удобства использования сайта», в которой – множество проектов. Каждый проект имеет срок начала и окончания, конкретные цели. А программа может длиться сколь угодно долго. |