книга. Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе
 Скачать 4.85 Mb.
|
|
В большинстве случаев описания процесса в виде шапки, тела и раскрытых крупных шагов-матрешек достаточно. В нашей практике этот способ использовали даже крупные компании с тысячами сотрудников – и получали много пользы. От прояснения того, как же они работают, устранения множества дыр и «кривизны» в своих процессах. Практическое задание 31 Раскройте наиболее крупные шаги своего процесса из прошлого задания как под‑ процессы («матрешки») на один уровень вглубь. 80 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 3.3.3. Копаем глубже. SIPOC и «клиент – поставщик» К девятому изданию. Наверное, когда я писал первую версию этой книги, я был перфекционистом 1 . И я питал иллюзии, что все такие . Однако время и новый опыт расставили все по своим местам. Сейчас в наших консалтинговых проектах мы далеко не всегда используем мето- дику SIPOC, описанную в этой главе. Она глубока и прекрасна, но сложна и избыточна для большинства людей и команд. По крайней мере на том уровне зрелости, на котором они обычно начинают внедрять процессный подход. Причем это касается даже «про- двинутых» ИТ-компаний и руководителей, окончивших MBA. Потому что теория – это одно, а жизнь – другое. Так, если огород на даче можно вскопать при помощи соседа дяди Васи или работника Ильяса, не нужно покупать для этого новейшие технические средства – это неразумно и нерентабельно. Как правило, в большинстве организаций на несколько лет хватает инстру- ментария, описанного выше. Хотя, конечно, бывают случаи, когда методика SIPOC и лежащая в ее основе концепция «клиент – поставщик» действительно нужны, а люди к ним – готовы. Только, пожалуйста, не ныряйте в SIPOC как в омут с головой – утонете. Примеров немало. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, как мы с вами разобрали. Про- тестируйте их, внедрите, получи´те результаты. Поживите с этим какое-то время – чтобы прижились обновленные процессы и привычка по ним работать. А вот уж потом, если будет нужно… Тем не менее я советую вам изучить эту главу сейчас – в ней много мыслей, которые раньше-позже принесут вам большую пользу. Дальнейший текст этой подглавы я сохранил почти в первозданном виде 2 . * * * Общая схема процесса, которую мы сделали, достаточно для многих целей. Однако это довольно грубая модель, и есть много важных нюансов, которые она не учитывает. Поэтому сейчас углубимся в более детальный анализ процесса. Пример 45. Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»): «Одно из основных ноу-хау – степень детальности описания процессов. Этим делом можно увлечься и парализовать работу: вместо дела – описание процессов. Золотая середина, поиск разумной достаточности – вечная тема в любом деле, и в особенности в этом!» 1 От англ. perfect – совершенный. А перфекционист – тот, кто стремится к совершенству. Иначе говоря, идеалист. 2 Напоминаю, что новая версия методологии подробно изложена в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 81 Глава 3. Бизнес-процессы Для этого нам понадобится некоторая методология, т. е. подход к описанию и анализу процесса. А также нотация, т. е. способ его отображения. Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0 (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 9). К сожалению, за- частую их применение в практической работе неоправданно и даже вредно 1 Рисунок 9. Пример схемы в формате SADT 2 . Как вам?.. Почему? Они логически очень правильные, но сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс обучения длительно- стью от нескольких дней до пары недель. У вас есть это время? А у ваших сотрудников? Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-ана- литики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша команда. А значит, эти схемы надо хорошо понимать именно вам. Тем более, что вы же являетесь их потребителями. Иначе создаются модели, которые принесут вам мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке! В одном из проектов нас позвали в компанию, где до этого в течение нескольких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия 1 Тут многие коллеги могут на меня обидеться. Почему – см. ниже. 2 Пример из книги D. Marca, C. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987. 82 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено – а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось». Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто еще и бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то потратили 1 . Ну и мода сказывается. Пример 46. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путе- шествий OZON.travel: «Методология описания БП крайне важна. Люди вообще не любят читать описания БП, а если описания состоят преимущественно из текста, то они его почти гарантированно не прочитают. В итоге у нас в компании была выработана собственная упрощенная методология описания БП – с упором на визуальные представления (диаграммы), а текст использует- ся исключительно во вспомогательных целях. Распространенные методологии описания БП действительно нам было сложно использовать в полном масштабе. Я думаю, в том числе из-за того, что каждая из таких методологий создава- лась в определенную историческую эпоху, для определенной индустрии и даже для определенных языков – и их адаптационные возможности ограничены». Мы же применяем простые средства, на изучение которых уходит несколько часов, после чего команда клиента (от владельца до рабочего) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса. Одно из таких средств мы сейчас и изучим. У вышеупомянутого клиента с нашей помощью команда руководителей за один день просто и наглядно описала несколько ключевых процессов компании, смогла прорешать многие годами копившиеся проблемы. У другого клиента – известной консалтинговой (!) компании – ушел год на то, чтобы собрать вместе учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. А потом – один день, за который мы с ними разгребли годами копившийся бардак в основных процессах. Методика называется SIPOC 2 по первым буквам английских слов. Возьмем чистый лист бумаги, лучше – большой, для флипчарта. Его удобно располагать горизонтально – схема широкая. Сверху разместим шапку нашего процесса: его название, цель, РП и т. д. 3 Напоминаю, что пример называется «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов». Под ним равномерно распределите по горизонтали слова: • Поставщик (Supplier) • Вход (Input) 1 См. п. 10.1 «Антикоррупция». 2 Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от сво- его коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана нами. 3 См. п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры». 83 Глава 3. Бизнес-процессы • Шаг (Process) • Выход (Output) • Клиент (Client) Получится примерно следующее (рис. 10): 5. Поставщик (Supplier) 1. Шаг процесса (Process) 4. Вход (Input) 2. Выход (Output) 3. Клиент (Client) Рисунок 10. Шапка схемы SIPOC Движемся дальше. Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Как мы помним, это «Встреча и размещение гостя». 1. Сначала запишем его по центру под словом « Шаг» и обведем прямоугольником. Можно проставить номер шага (рис. 11): 1. Встреча и размещение гостя Рисунок 11. Шаг процесса в схеме SIPOC Рисуйте компактно: справа и слева вам понадобится много места. Кто отвечает за встречу и размещение гостя? Скорее всего – официант. Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удобно выде- лять жирным шрифтом. Вполне возможна ситуация, когда он сам является и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть отдельных исполнителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда (рис. 12). 1. Встреча и размещение гостя (Официант, гость) Рисунок 12. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей Ответственный и исполнители – те же, о которым мы говорили при описании тела процесса в формате таблицы. Хотя, конечно, при более глубоком рассмотрении процесса вы можете уточнить как состав шагов, так и их параметры 1 1 См. п. 3.3.2. «Тело процесса: задаем логику его выполнения». 84 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 2. Теперь нам надо определить выходы данного шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное 1 Каждый шаг выполняется ради своих выходов. То есть если их нет, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить максимально точно. Выходы шага – это то же самое, что его результаты в табличной форме описания процесса. Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении гостя. То есть сведения о том, какой столик он занял. Часто у шага бывает несколько выходов. Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 13): 1. Встреча и размещение гостя (Официант, гость) Информация о размещении гостя Рисунок 13. Шаг процесса и его выход(ы) 3. А сейчас давайте подумаем: а кому в ресторане нужна такая информация? Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для при- нятия заказа. Администратору зала, который отвечает, в том числе, и за загрузку ресторана (рис. 14). 1. Встреча и размещение гостя (Официант, гость) Информация о размещении гостя Администратор зала Старший официант Рисунок 14. Шаг процесса, его выход(ы) и их потребители В данном случае старший официант и администратор зала являются клиентами (потре- бителями) данного шага 2 . То есть теми, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к нему требования. Задача исполнителя данного шага – удовлетворить своего клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага является поставщиком для своих клиентов. • Внешний клиент – это клиент компании, потребитель ее товаров и услуг. 1 Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме како- го-либо документа. 2 Пишем их под словом «Клиент». 85 Глава 3. Бизнес-процессы • Внутренний клиент – тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага. Концепция внутренних клиентов и поставщиков – ключевая в современном управлении 1 Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т. е. в ходе передачи информации и ответственности между сотрудниками и подразделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т. ч. данная методика. Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость. Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ? А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана. Особенно при большом масштабе бизнеса. Напомню, что «любая операция должна оставлять след» 2 . То есть информацию о ней нужно где-то зафиксировать. Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать запись и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут отмечать занятие и освобождение столиков. Если электронная система – слишком большая роскошь, администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе. 4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить гостя? Например: • пожелания гостя; • информация о свободных / занятых и забронированных столиках. Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага 3 и соединим с ним стрелками (рис. 15): 1. Встреча и размещение гостя (Официант, гость) Информация о свободных / занятых и за- бронированных столиках Пожелания гостя по раз- мещению Информация о размещении гостя Администра- тор зала Старший официант Рисунок 15. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты 1 См. далее в этой главе. 2 Подробнее см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса». 3 Под словом «Вход». 86 Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе 5. А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую. • Пожелания гостя – от него самого. • Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках – от администра- тора зала (рис. 16). 1. Встреча и размещение гостя (Официант, гость) Информация о свободных / занятых и за- бронированных столиках Пожелания гостя по раз- мещению Информация о размещении гостя Администра- тор зала Администра- тор зала Гость Старший официант Рисунок 16. Полное описание одного шага в SIPOC Мы дошли до очень важного момента. Сейчас гость и администратор зала являются внутренними поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме гостя (внешнего клиента): от него официант должен получить инфор- мацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если администратор зала не сообщил своему сотруднику нужную информацию – как он может требовать от него качественной работы? 1 Ведь это и есть бардак! Спонтанный бизнес… Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удов- летворять своих клиентов, а в другой – клиентом и может выдвигать требования к своим внутренним поставщикам. Важнейший вывод: в компании выстраиваются цепочки «клиент – поставщик», и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, за- висит эффективность бизнеса 2 (рис. 17). 1. Требования 2. Результаты 3. Оценка результатов Поставщик Поставщик Клиент Клиент Рисунок 17. Цепочка «клиент – поставщик» Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутренними, так и внешними), можно заключать «соглашения об уровне обслуживания» 3 . В них стороны 1 См. п. 6.9 «Управление знаниями». 2 Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов. 3 Service level agreements (SLA). 87 Глава 3. Бизнес-процессы фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодействия (скорость, коли- чество допустимых дефектов и т. д.). Результаты (не) выполнения этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон. Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент. Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т. к. нарушение зачастую приводит к потере смысла. 1. Шаг: название, ответственный, исполнители. 2. Выход(ы) шага. 3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требо- вания (отдельно по каждому выходу). 4. Вход(ы) этого шага. 5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования. После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 18). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность 5. Поставщик (Supplier) 1. Шаг процесса (Process) |