Практикум по курсу Москва Содержание Введение
 Скачать 311.37 Kb.
|
Кейс 18На заводах машиностроительного объединения "Совэлектрик" работает около 2000 человек. Объемы производства падают, предприятие работает в основном "на склад". Организационная структура предприятия представлена на схеме в приложении. Сергей Андреев является молодым директором по управлению персоналом. Один из приоритетов Сергея - создание эффективной системы управления персоналом. Работая в течение двух месяцев с восьми утра до девяти вечера Сергей Андреев пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату - оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) форм управления персоналом, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Сергея о современном кадровом менеджменте. Сергей выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления об аттестации, подготовке управленческого резерва, программах адаптации. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации - должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя". Как показали результаты проведенного опроса информированность сотрудников о целях и стратегии развития компании считают вполне достаточным только 34% респондентов. Почти пятая часть работников ответили, что их не устраивает организация труда на предприятии. Только 12% ответили "да" на вопрос: "Знаете ли вы перспективу своей карьеры в организации?". В объединении серьезной проблемой является высокая текучесть кадров. Среди управленческого персонала 75% старше 40 лет. Обсуждая с менеджерами завода тему изменений в области управления персоналом, Сергей поддержки не получал - его собеседники давали похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело". Предложите Сергею мероприятия по изменению системы управления персоналом и план по их внедрению. Раздел 3. Тест оценки профессиональных навыков менеджераДля оценки уровня компетентности и профессиональных навыков в разрешении проблемных ситуаций необходимо провести анализ и выбрать одно из возможных решений в приведенных ниже ситуациях. Сначала Вы должны представить организацию, в которой Вы являетесь менеджером. Ситуация 1Изменения технологии и поведения привели к тому, что если ранее каждая из трех категорий ваших клиентов интересовалась лишь одним изделием, то теперь они интересуются и могут купить два или даже три типа изделия. Вы в этой ситуации решаете: Создать две сети распространения: для профессионалов (предприятий, учреждений) и для широкой публики. Запустить программу широких продаж техники. Сохранить в прямой продаже только технику высокого уровня и создать для других клиентов специализированные службы продажи. Предпринять действия по пересмотру номенклатуры. Ситуация 2Среди новых изделий, которые Вы собираетесь выпустить на рынок, есть новинки, предназначенные молодежи. Распродажа аудиотехники на побережье в июле-сентябре дала хороший доход. После такого успеха на рынке Вы решили расширить продажи во многих городах области. Однако результаты не совпали с ожидаемыми. Что Вы решаете? Изменить упаковку техники, организовать распродажи со скидками и таким образом увеличить объем реализации. Изучить положение продукции на рынке и установить соответствует ли он потребностям молодежи. Снизить существующие цены. Прекратить производство этих изделий и начать разработку более перспективных моделей техники. Ситуация 3В течение последних месяцев Вы видите, что наличные средства у Вас убывают, что опасно. Поэтому Вы решаете принять меры: Поручаете финансовому директору персонально заняться и решить эту проблему ликвидности. Приглашаете к себе сотрудников, которые управляют непосредственно оборотными средствами, выслушиваете их советы по нормализации ситуации с текущими финансами и реализуете их предложения. Предлагаете коммерческому директору уменьшить время оплаты товаров клиентами на 50 дней. Просите у банкира дополнительные кредиты. Ситуация 4Вы предлагаете Совету директоров купить близкую по профилю фирму с кодовым объемом продаж 60 млн. руб. Вы знаете, что если Совет примет Ваше предложение, то он попросит самофинансировать эту покупку, не рискуя финансовым положением Вашей фирмы. Вы сообщаете совету, что: Будете вести переговоры по кредитованию сделки. Пошлете финансового директора провести аудит покупаемой фирмы. Проанализируете еще раз свое финансовое положение. Попросите финансового директора посоветоваться со своими банками. Ситуация 5Вы предлагаете Совету директоров купить близкую по профилю фирму с годовым объемом продаж 60 млн. руб. Вы считаете, что покупки присоединение к Вашему АО этой фирмы представляет для Вашего АО важный источник развития. Вы планируете создать новую организацию. Это основано на: том, что Ваши сотрудники могут поднять эффективность этой фирмы, имея опыт такой работы в прошлом; уверенности, что новые сотрудники полны энергии и могут создать новую организацию работы и производства; том, что и новые, и старые сотрудники в обеих фирмах после объединения будут искать совместные пути быстрого развития общего дела; решение назначить на место управляющего новой фирмой одного из людей своей команды, пока не меняя радикально сложившуюся структуру, а обратив внимание на производство. Ситуация 6Вы отмечаете недостатки в рабочих отношения коммерческой службы, маркетинга, функциональных подразделений. С целью их преодоления Вы: Организуете совещания более часто для лучшей координации их работы. Назначаете двух генеральных директоров и поручаете им обеспечить координацию всех служб и устранение конфликтов. Внедряете в систему постоянный процесс обмена информацией и подготовки решений, в которых на равных правах участвуют все службы и осуществляют непрерывное взаимодействие. Встречаетесь со многими сотрудниками и выясняете причины конфликтов в беседах, затем на их основе разрабатываете новую организацию. |