Практикум по курсу Москва Содержание Введение
 Скачать 311.37 Kb.
|
Кейс 10Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день - с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке - 3 года. Продавцы - в основном студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 150 дол. плюс премиальные 100 дол.), не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма - 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки. Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы: · Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, "ленивая" работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т.п. · Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют. · Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает. · В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе. Задание к кейсу: Как увеличить мотивацию сотрудников, существенно не повышая уровень затрат на персонал? Кейс 11Компания занимается производством, закупкой и продажей корпусной мебели, работает на рынке 6 лет. Ассортимент рассчитан на средний ценовой сегмент потребителей. Активно работает с крупными мебельными магазинами, серьезно занимается привлечением корпоративных клиентов. В фирме работает около 300 человек. Цели компании: . Увеличить объем продаж на 15%. 2. Улучшить качество обслуживания клиентов путем введения и соблюдения стандартов работы. . Снизить текучесть персонала на 10%, уделив особое внимание отделу продаж. Анализ клиентской базы показал, что компания недополучает ежегодно порядка 8,5% от оборота из-за потери клиентов, что за предыдущий год составило 300 тыс. дол. США. Четкого планирования производства и закупок не существует, поэтому иногда склад переполнен, а бывает, что не хватает ходового товара. В отделах существуют примерные планы работы, но они не утверждаются и не согласуются. Менеджеры по продажам, как показали разовые пробные покупки, часто формально подходят к обслуживанию клиентов, не помогают клиентам, не вникают в особенности их запросов. Оптовое подразделение занимается преимущественно обслуживанием существующих клиентов и отслеживанием появления новых. Корпоративное подразделение занимается активными продажами, предлагая клиентам комплексный продукт: мебель + дизайн + доставка и сборка на месте + индивидуальные консультации. Система оплаты в оптовом и корпоративном отделах одинаковая. Начальники отделов продаж получают оклад и премию, распределяемую директором произвольно; сотрудники - оклад и премию, которая начисляется исходя из мнения непосредственного начальника. Зарплата руководителей склада и транспортного отдела состоит из оклада и премии, которая рассчитывается на основе указаний директора. Сотрудники этих подразделений получают только оклад. Задание к кейсу: Как разработать комплексную систему мотивации для среднего звена управления с учетом целей и ситуации в организации? Кейс 12 Организационная структура управления совэлектрик  |