Парахина В.Н. Стратегический менеджмент DOC2011. Предлагаемый электронный учебный курс содержит обобщение теоретических и практических положений в области стратегического менеджмента, накопленных в мировой и отечественной науке и практике
 Скачать 9.39 Mb.
|
|
Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 1 Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1997. 2 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998. 3 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 4 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2003. 5 Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998. 3.4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ 3.4.1. Цель и этапы ситуационного анализа Цель ситуационного анализа оценить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы: хорошо ли работает используемая ныне стратегия; что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами; может ли организация конкурировать по стоимости; насколько сильны конкурентные позиции организации; какие стратегические действия создают лицо организации? Ситуационный анализ включает пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии. 2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз. 3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать. 4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба. 5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации. 3.4.2. Оценка применяемой стратегии Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается организация: низкоценового лидерства, отличий от соперников, фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах. Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия организации, которые интегрируются в стратегию организации и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и (или) улучшить конкурентную позицию. Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения: увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого организацией; растет или нет объем прибыли, получаемой организацией, и насколько она велика в сравнении с конкурентами; каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций; какой рост объема продаж организации, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом. Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений. 3.4.3. Методология и методика SWOT-анализа SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя в О и Т. В таблице 3.11 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. Таблица 3.11 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе  Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (рис. 3.4).  Рис. 3.4. Матрица SWOT-анализа Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3.5).  Рис. 3.5. Матрица возможностей Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3.6). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).  Рис. 3.6. Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.12) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 большая, 2 умеренная, 1 слабая; влияния на организацию по шкале: 3 сильное, 2 умеренное, 1 слабое, 0 отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: 1 позитивная, 1 негативная. Таблица 3.12 Профиль среды организации  Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности дают компании шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Следует различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации иллюзия. Сильные и слабые стороны компании делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие организации. 4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 3.4.4. Стратегический стоимостный анализ Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться: разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.; разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования; разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т. д.; разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют; разницей в транспортных расходах; разницей затрат в каналах распределения. Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Он показывает, что имеется три главных области в цепи действия / издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность организации. Если организация теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, организация может использовать шесть стратегических действий: добиваться более благоприятных цен у поставщиков; работать с поставщиками с целью снижения их издержек; предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами; попытаться использовать более дешевые заменители; найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами; попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи. В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующих воздействия: использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения; изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции; попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи. Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий: ревизия внутренних статей бюджета; попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования; исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой организацией; инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений; рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование; модификация продукции с целью снижения ее стоимости; балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи. 3.4.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы фирмы. Он должен ответить на вопросы: 1) насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы; 2) какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой); 3) каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха; 4) каков перечень конкурентных преимуществ фирмы; 5) какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников? Факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы, отражены в табл. 3.13. Таблица 3.13 Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы  Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (табл. 3.14). Таблица 3.14 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов  Общее правило: фирма должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон конкурентов показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если фирма имеет важные конкурентные сильные стороны там, где конкуренты относительно слабы, то можно предпринять действия по использованию этого обстоятельства. 3.4.6. Определение стратегических подходов и проблем фирмы Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы: адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли; как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха; насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом; способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей; должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов; нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции? 3.4.7. Обобщающие выводы по ситуационному анализу Ниже приведена форма представления результатов ситуационного анализа в виде перечня основных данных. 1. Индикаторы стратегической деятельности  2. Матрица «Внутренние сильные стороны Внутренние слабости, Внешние благоприятные возможности Внешние угрозы» 3. Анализ конкурентной силы  4. Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая / слабеющая; конкурентные преимущества / недостатки). 5. Главные стратегические действия / проблемы, которые фирма должна учесть. При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т. е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации. Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон фирмы может использоваться принцип «Бритвы Оккама», позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды фирмы, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны фирмы более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для фирмы, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены1. В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии). Анализ среды это очень важный и очень сложный процесс для выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе 3.5. Стратегический управленческий анализ для НКО На основании проведенного анализа деятельности и управления в некоммерческих организациях в Российской Федерации было выявлено, что руководители НКО нуждаются в некотором специальном инструменте, позволяющем на практике комплексно применять все имеющиеся на данный момент достижения науки современного управления в соответствии со спецификой деятельности НКО в России, собирать и классифицировать информацию, необходимую для принятия эффективных стратегических решений, учитывать позиции некоммерческой организации на рынке и перспективы ее развития. В качестве такого инструмента можно предложить специальную методику стратегического управленческого анализа НКО. Данная методика коренным образом отличается от методик самооценки деятельности НКО и от методик проведения управленческого анализа коммерческих организаций, так как: первые оценивают именно практическую деятельность НКО (выполняемые виды деятельности), поэтому на практике исследуют выполнение лишь отдельных принципов управления (например, в методике О. Алексеевой, Е. Алексеевой, А. Бодунгена, М. Гашпара и других предлагается «в качестве оценки качества собственной деятельности производить семь аспектов анализа: руководства, отчетности, финансового управления, планирования, маркетинга и связей, отношения с общественностью и клиентами, человеческих ресурсов и льгот сотрудникам»); методика же, предлагаемая автором, определяет комплексную оценку степени соответствия или несоответствия всем необходимым требованиям (принципам) к управлению НКО; вторые акцентируют внимание на производстве, получении максимальной прибыли (например, система управленческого анализа Мак-Кинси обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления; методика управленческого анализа М. Портера «цепочка ценностей» предполагает деление деятельности предприятия на две части: первичную деятельность, т. е. материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт, и вторичную деятельность, т. е. развитие технологий, управление персоналом, управленческую инфраструктуру, при этом, исследуя каждый из видов деятельности, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо; методика японского консультанта Р. Омаэ основана на построении диаграммы, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия и т. д.). Другими словами, эти методики не учитывают специфику НКО. Напротив, предлагаемая нами методика учитывает наиболее важное отличие некоммерческих организаций от коммерческих (приоритет уставных целей) и другие особенности НКО; данная методика позволяет реализовать (оценить) так необходимый для НКО вид управления «управление по целям», а именно достижение уставных целей; кроме того, указанная методика может быть при необходимости изменена или скорректирована в случае усложнения требований к управлению или изменения условий деятельности НКО. Необходимо также отметить, что предлагаемая методика должна рассматриваться как общее руководство, прототип, который может дополняться в зависимости от конкретных условий. В основу данной методики было положено развитое и дополненное нами предложение Р. А. Фатхутдинова, Р. С. Гальковича, В. И. Набокова применять к современному управлению организациями (в том числе и некоммерческими) не отдельные научные подходы (что приводит к созданию искаженного представления об управлении и дальнейшей неэффективности деятельности организации), а весь их комплекс без исключения не менее 13 научных подходов, выявленных на основе анализа теории и практики управления: административный, воспроизводственный, динамический, интеграционный, количественный, комплексный, маркетинговый, нормативный, поведенческий, процессный, системный, ситуационный, функциональный. Указанные подходы к управлению отражают современный теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих подходов является критериями эффективности и научности управления НКО на всех его уровнях. Ими следует руководствоваться при оценке качества управления, т. е. результатов процесса управления. В этом смысле они превращаются в критерии оценки качества, результативности работы органов управления. В то же время недостатками предложенной Р. А. Фатхутдиновым, Р. С. Гальковичем и В. И. Набоковым совокупности научных подходов, на наш взгляд, является: не акцентирование внимания на основных тенденциях и требованиях к современному управлению (приоритетности некоторых подходов: системного, ситуационного, маркетингового и т. д.); несколько узкая трактовка отдельных научных подходов, например, в динамическом подходе в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности рассматривается только внутренняя среда организации и не отмечается нарастающий динамизм внешней среды; не совсем удачной является формулировка «поведенческий» аспект. Данное определение не охватывает всего содержания этого принципа, правильнее его было бы назвать, например, «психолого-поведенческий»; представляется целесообразным включение таких научных подходов, как «качественный», «юридический» или расширение названия административного подхода (например, «административно-правовой»). Это связано с необходимостью роста роли и значения вопросов качества в современных условиях и необходимостью учитывать по отношению к конкретной форме НКО требований российского законодательства. С учетом замечаний и указанных предложений получим определенную совокупность научных подходов к управлению, которые формируют указанную современную систему общих и частных принципов управления (табл. 3.15). Таблица 3.15 Комплексная совокупность научных подходов к управлению НКО  Таким образом, основой предлагаемой методики являются выявленные фундаментальные аспекты теории управления или 14 научных подходов. Указанная совокупность подходов при необходимости легко может быть дополнена новыми научными подходами, возможно и качественное изменение содержания какого-либо подхода при необходимости, если этого потребуют изменившиеся условия практики или видоизменение положений теории. Непосредственно сама методика включает в себя 14 разделов, состоящих из специального перечня вопросов, разработанных в определенной последовательности, учитывающей ход анализа в соответствии с необходимостью стратегического управления. Получение ответов на предлагаемые вопросы и их последующий анализ позволяют получить всю необходимую информацию для принятия оптимальных управленческих решений, разработать или уточнить стратегию и тактику развития организации по достижению уставных целей. Рассмотрим краткое содержание разделов методики стратегического управленческого анализа для некоммерческих организаций. В разделе 1 исследуются административно-правовые аспекты управления: организационно-правовая форма НКО, законодательное обеспечение ее деятельности, содержание учредительных документов, уставные цели деятельности, основы и механизм управления НКО. В разделе 2 исследуются динамические аспекты управления: история и тенденции развития области (отрасли), в которой функционирует НКО, основные проблемы области, имеющийся опыт их решения, ключевые факторы успеха в данной области, история развития предприятия, стадия жизненного цикла организации. В разделе 3 исследуются системные аспекты анализа: характеристика внешней среды (макро и микроокружения), угрозы и возможности внешней среды, характеристика основных элементов внутренней среды (направлений уставной и предпринимательской деятельности, имеющихся человеческих, финансовых, материальных, информационных и неосязаемых ресурсов организации), взаимодействие между элементами, слабые и сильные стороны организации. В разделе 4 исследуются маркетинговые аспекты управления: характеристика товара (услуги или идеи), себестоимость товара (услуги), конкурентная цена, приемлемость цены для потребителей, спрос на товар (услугу), реальные потребности покупателей, способы как распространения рекламы, так и бесплатного продвижения товара (услуги) на рынок (PR), наличие специалистов по маркетингу, цели и методы проведения маркетинговых исследований. В разделе 5 исследуются нормативные аспекты управления: наличие нормативных и методических документов (стандартов, положений, методик, нормативов и т. д.), разработанных на различных уровнях: мировом, федеральном, региональном и местном, оптимальность стандартов и нормативов, возможные последствия их невыполнения. В разделе 6 исследуются качественные аспекты управления: реальный уровень качества товаров (услуг), соответствие или несоответствие определенным стандартам, требования к качеству потребителей, уровень качества у конкурентов, контроль за качеством товаров (услуг), направления повышения качества товаров (услуг). В разделе 7 исследуются ситуационные аспекты управления: характеристика сложившейся ситуации, ее уникальность, степень риска, степень неопределенности, наличие заинтересованных лиц в решении проблемы, используемые методы решения проблемы, ее структурированность и ограничения, затрудняющие решение проблемы (человеческие, технологические, законодательные ограничения, степень методичности и регламентированности работы). В разделе 8 исследуются воспроизводственные аспекты управления: потребность в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для достижения уставных целей фирмы и для ведения предпринимательской деятельности, возможности использования собственных ресурсов или привлечения извне, возможности снижения расходов, связанных с выполнением основной уставной и возможной предпринимательской деятельности, необходимость ремонта, возможность расширения, требования к трудовым ресурсам, технологии, техническому оснащению, схема производственного процесса или предоставления услуг. В разделе 9 исследуются процессные аспекты управления: обеспечение функций управления (планирования, организации, мотивации, контроля и координации). В разделе 10 исследуются функциональные аспекты управления: содержание уставной и предпринимательской деятельности, ограничения, налагаемые на предпринимательскую деятельность данной НКО, особенности финансовой деятельности, управления персоналом, связей с общественностью, взаимодействия со СМИ. В разделе 11 исследуются психолого-поведенческие аспекты управления: характеристика морально-психологического климата, неформальных правил поведения в организации, возникающих конфликтов и способов их разрешения. В разделе 12 исследуются количественные аспекты управления: используемые количественные методы оценок, расчетов, пути улучшения их применения. В разделе 13 исследуются интеграционные аспекты управления: сотрудничество с другими организациями, взаимодействие структурных элементов самой организации (например, в случае филиальной структуры), возможность получения синергетического эффекта, требования к участникам формального или неформального объединения. В разделе 14 исследуются комплексные аспекты управления: конкурентные позиции организации, имеющиеся конкурентные преимущества, источники конкурентных преимуществ, их очевидность, пути достижения конкурентных преимуществ более высокого класса, прогноз действий конкурентов или изменения потребительских предпочтений. Таким образом, в предлагаемой методике стратегического управленческого анализа некоммерческих организаций представлена комплексная оценка осуществляемого управления в соответствии с совокупностью научных подходов к управлению некоммерческими организациями. Применение методики возможно при проведении внешнего и внутреннего анализов (или их одновременном проведении), при разработке стратегии и при разработке тактики. Сам стратегический управленческий анализ проводится непосредственно органами управления НКО (высшими или исполнительными), а необходимая для анализа информация предоставляется соответствующими отделами или службами (маркетинга, финансовым отделом, отделом по связям с общественностью и т. д.). Предлагаемая методика является универсальным инструментом, руководством по оценке стратегической ситуации, классификации информации, рассмотрения перспектив организации и альтернативных вариантов развития и может быть применена в практической деятельности НКО. Рекомендация: Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе Выводы 1. «Среда» фирмы совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду фирмы. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. 2. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среды косвенного воздействия) и непосредственного окружения среды прямого воздействия (микроокружения). Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п., т. е. ПЭСТ (СТЭП)-анализ. 3. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов: а) доминирующие в отрасли экономические характеристики; б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли; в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму; г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний; д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. 4. Корневые компетенции знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Корневые компетенции имеют три основные характеристики: а) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя; б) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам; в) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках. 5. Ключевые факторы успеха (КФУ) главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация один из главных приоритетов разработки стратегии. Типы КФУ и их составляющие: а) факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии; б) факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров; в) факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов / дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть фирмы; быстрая доставка; г) факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям; д) факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; ноу-хау в контроле качества; эксперты в области проектирования и технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок; е) факторы, связанные с возможностями фирмы: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау; ж) другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки. 6. Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки. Это структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры. 7. Цель ситуационного анализа оценить стратегическую ситуацию для конкретной фирмы. Ситуационный анализ включает пять ступеней: а) оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия; б) проведение SWOT-анализа; в) оценка стоимостной позиции фирмы относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость); г) оценка конкурентной позиции фирмы и ее конкурентной силы; д) определение стратегических подходов и проблем фирмы. 8. SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы. |