Модуль 7. Управление инновациями - Гунин В. И.. Программа для менеджеров Управление развитием организации

• Название: Программа для менеджеров Управление развитием организации
• Анкор: Модуль 7. Управление инновациями - Гунин В. И..doc
• Дата: 26.04.2017
• Размер: 3.85 Mb.
• Имя файла: Модуль 7. Управление инновациями - Гунин В. И..doc
• Тип: Программа; #5560
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 29 из 49

4.4. Проектное управление инновациями

Конкретная ситуация: «Сатурн» (продолжение)

Руководство «Сатурна», исходя из прогноза будущих потребностей, приняло решение о разработке нового изделия с уникальными характеристиками, намного опережающими самую передовую технику отрасли. Исходные посылки для вероятного успеха есть: идея была выдвинута несколько лет назад ведущим конструктором В. В. Ростиным, и к настоящему времени его группа далеко продвинулась на этом пути, к тому же маркетологи сообщают, что рынок скоро будет готов принять это изделие. Решение состояло в том, что пора придать официальный статус этой разработке и перейти к инновационному проекту.

Вопросы для обсуждения:

1. Придерживаясь ситуации, изложите особенности организации инновационного проекта.

2. В чем смысл перехода к проектному подходу от функционального?

3. Какова проблема лидерства в инновационном проекте и в чем разница между лидерами и менеджерами?

4. Почему необходима концепция лидера и в чем она заключается?

5. Какую роль играет команда лидера и каков подход к распределению полномочий в команде?

6. Предположите, какие организационно-структурные нововведения могут быть осуществлены в «Сатурне» в связи с инновационным проектом?

7. Какова роль и содержание инновационного маркетинга в инновационном проектировании?

8. В чем суть методики сжатия процесса создания нового продукта во времени?

4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг – всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем – ИСО) в создании обрабатывающих центров.

Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика. Именно это требуется осознать.

ИСО – периферийный завод, производящий устаревшие, не пользующиеся спросом станки по чужой документации, от производства которых отказались столичные организации; плохое финансовое состояние; смирившиеся с таким положением сотрудники. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела ИСО обречено.

Ивановское станкостроительное объединение и организация из конкретной ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем формирования и реализации уникальных инновационных проектов. На слайде 4.7 выделены особенности организации инновационного проекта.

4.4.2. Лидер, концепция и команда

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

В ИСО таким лидером стал В. П. Кабаидзе, только что назначенный директором. Он быстро понял бесперспективность следования прежнему пути и начал искать другие пути развития завода. От Кабаидзе проявления такой активности не ждали, задач подобных ему не ставили, хотя надеялись, что его опыт и квалификация помогут вывести предприятие в «крепкие середняки».

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

Концепция В. П. Кабаидзе: начать производство станков с ЧПУ; затем перейти к выпуску обрабатывающих центров; создать условия в ИСО для ускоренной разработки и производства новой техники самого высокого качества с выходом на мировой рынок.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

4.4.3. Организационно-структурные нововведения

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.

В. П. Кабаидзе выдвинул принцип: «мобильному производству и мобильной технологии - мобильную организацию». Решения: 1) создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и 2) объединение программных разработок и производства в технологическом отделе программной обработки (ТОПО), через который должно проходить 2/3 механообработки.

4.4.4. Инновационный маркетинг

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-промышленный комплекс.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

4.4.5. Сжатие процесса во времени

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ (слайд 4.8). При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на подэтапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.

4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

– на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

– на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительством РФ заявлено о приверженности программному методу управления. В его основе находится система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования, а именно:

• целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

• системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

• комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;

• обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

• приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

• экономическая безопасность проектов программы;

• согласованность программ различных уровней;

• своевременность достижения требуемого конечного результата.

Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами – INTERNET со штаб-квартирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП – SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNET M. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики У П. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось главным образом на решение специфических задач с применением особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетингу и управлению кадрами.

В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);

2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цикла проекта*, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;

*См. также модуль «Управление программами и проектами»

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП;

4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;

7) переход от применения одной концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.