Модель социально-педагогической направленности (ред.). Программа для типовой модели Пример расчета затрат на реализацию типовой модели
 Скачать 2 Mb.
|
|
Ключевые участники-партнеры (акторы): Федеральный ресурсный центр; региональный центр по работе с одаренными детьми; региональный модельный центр дополнительного образования; муниципальные опорные центры; Российский союз молодежи; Российское движение школьников; деятельные неформальные сообщества и объединения; региональные и муниципальные органы власти; общественные и некоммерческие организации, реализующие проекты в сфере социокультурной деятельности; гуманитарные вузы и колледжи; научные организации; студенческие, школьные, родительские сообщества и объединения; отдельные заинтересованные участники. Описание категорий участников мероприятий по внедрению и функционированию типовой модели «Социос», а также схема взаимодействия участников мероприятий по внедрению и функционированию типовой модели «Социос» приведены в табл. 2. Таблица 2
* Привлечение общественно-деловых объединений и участие представителя реального сектора экономики осуществляются в соответствии с Распоряжением Минпросвещения России от 27 декабря 2019 г. № Р-154 «Об утверждении методических рекомендаций по механизмам вовлечения общественно-деловых объединений и участия представителей работодателей в принятии решений по вопросам управления развитием образовательной организации, в том числе в обновлении образовательных программ». Схема взаимодействия участников мероприятий по внедрению и функционированию типовой модели «Социос» приведена на рис. 1.  Рис. 1. Схема взаимодействия участников мероприятий по внедрению и функционированию типовой модели «Социос» Приложение 1 Примерная «дорожная карта» реализации типовой модели «Социос» на 2020–2025 гг.
Оценка возможных рисков реализации проекта Для оценки рисковой составляющей типовой модели необходимо провести анализ внешних и внутренних факторов. Система управления рисками — это совокупность формальных и неформальных инструментов, определяющих роли ключевых участников процесса реализации типовой модели, подход к идентификации, оценке и управлению рисками, а также правила обмена информацией и мониторинга уровня рисков среди участников реализации типовой модели.
Приложение 2 Примерная информационная стратегия типовой модели «Социос» Информационная стратегия для настоящей типовой модели — это набор наиболее эффективных инструментов воздействия на целевые аудитории и программа использования этих инструментов, включающую три основных параметра: целевые аудитории, коммуникационное сообщение и форматы коммуникации. Ключевая цель информационной стратегии состоит в обеспечении информационной поддержки создания и развития новых мест дополнительного образования в рамках настоящей модели. При формировании информационной стратегии, под которой понимается план по распространению информации в соответствии с целями и задачами, общими принципами информационной политики образовательных организаций, реализующих типовую модель «Социос», рекомендуется включить следующие этапы: Анализ внутренней среды. Рекомендуется, исходя из результатов SWOT-анализа организации и проекта, зафиксировать сильные стороны, возможности для позиционирования с учетом вероятных рисков. Анализ внешней среды. Рекомендуется, исходя из результатов SWOT-анализа организации и проекта, определить ключевые целевые аудитории, их особенности, составить «портрет» ребенка и его семьи (возраст, стремления в жизни, увлечения, образование и социально-экономический статус родителей). Целевая аудитория — это группа клиентов и партнеров, которая стремится удовлетворить потребность, решаемую проектом типовой модели «Социос». Необходимо определить круг людей и стейкхолдеров, которым будет интересно совершенствование социальных навыков, общего развития и универсальных компетентностей, профориентационных возможностей модели в сфере связанных профессий. Определение возможных направлений и задач информационной стратегии. Целесообразно, формулируя эффективное информационное сообщение, определить направления реализации информационной стратегии для каждой целевой аудитории с учетом взаимных интересов (бизнес-партнеры, семьи, органы власти, образовательные организации и т.д.). Выбор форматов, каналов и периодичности информирования. На данном этапе необходима инвентаризация существующих (имеющихся и перспективных) возможностей информирования целевых групп о проекте. Ключевыми каналами для реализации информационной стратегии могут выступать: сайт организации; местная печатная и электронная пресса; социальные сети; телевидение и радио; профильные сайты об образовании. Возможные каналы продвижения в Интернете: поисковая оптимизация и продвижение; контент-маркетинг; контекстная реклама; таргетированная реклама; маркетинг в социальных сетях; E-mail-маркетинг; видеомаркетинг. Основные форматы информирования: анонсы, новости, интервью, репортажи, фотоотчеты, реклама образовательных программ, пресс-конференции, день открытых дверей, открытые массовые мероприятия. Определение текущего и перспективного планирования информационной стратегии может осуществляться в соответствии с примерной формой.
В качестве индикатора оценки эффективности информационной стратегии предлагается рассматривать уровень информированности целевых аудиторий. Приложение 3 Основные индикаторы и показатели типовой модели «Социос» и методика их расчета
Приложение 4 Порядок проведения самообследования региональных и муниципальных систем дополнительного образования и определения стратегии развития их инфраструктурной составляющей для создания новых мест В основе определения стратегии развития инфраструктурной составляющей лежат несколько базовых оснований, каждое из которых требует самообследования и анализа определенных характеристик развиваемых региональных и муниципальных систем дополнительного образования. Источниками данных для проведения самообследования могут стать: формы статистического наблюдения 1-ДО и 1-ДОП; данные региональных навигаторов дополнительного образования; данные инвентаризации; данные социологических исследований; данные портала для размещения официальной информации о государственных (муниципальных) учреждениях; отчеты о самообследовании образовательных организаций; другие источники. Рассмотрим последовательность (алгоритм) осуществления выбора и соответствующий ему порядок самообследования. 1-й этап. Выбор образовательных направлений и тематик в рамках модели При выборе образовательных направлений и тематик целесообразно рассмотреть следующие основания. Потребности и запрос разных стейкхолдеров. Это основание предполагает осуществление выбора степени учета потребностей разных интересантов. Можно выделить две категории основных субъектов, заинтересованных в результатах реализации дополнительных общеобразовательных программ социально-педагогической направленности: потребители образовательных услуг — сами обучающиеся, их родители, семьи; представители экономики региона (муниципалитета), заинтересованные в профессиональной ориентации детей и молодежи, их предпрофессиональной подготовке в области искусства и культуры. Запрос потребителей может быть изучен с помощью социологических опросов. Кроме этого, возможно использование информационного ресурса «Навигатор дополнительного образования». Сервис записи позволит собирать статистику спроса на программы определенной тематики. Потребности региональной (муниципальной) экономики и рынка труда. Для их оценки необходимо проанализировать следующие контекстные данные: структура экономики (по отраслям и секторам), структура рынка труда (включая кадровые дефициты); уровень безработицы и структура безработных (возраст, уровень образования, специальность); перспективы развития экономики и рынка труда в регионе (муниципалитете). В этом контексте, по всей видимости, будет срабатывать и дифференциация между городской и сельской местностями. Социокультурные потребности местных сообществ. Представители разных субкультур, этнических групп, гендерных и возрастных групп и т.п. имеют ряд типичных для них запросов и предпочтений, связанных в том числе с традициями и исторически сложившимися культурными стереотипами, особенно в сфере научного творчества. Эти потребности можно выявить через исследование запроса потребителей образовательных услуг, а также через анализ этнического, гендерного и возрастного составов населения. При этом субкультурные, этнические и гендерные характеристики будут влиять не столько на выбор в целом, сколько на определение предпочтительных тематик и культурной специфики. Например, представителям ярко выраженных этносов будут более интересны их собственное народное творчество, промыслы. Стратегические планы и приоритеты развития региона. Сведения об основных направлениях, приоритетных сферах развития региона можно выявить из нормативных правовых и стратегических документов, таких как стратегия социально-экономического развития, государственные программы развития региона в целом или отдельных отраслей. По результатам проведенного анализа будет сформировано два (или более) рейтинговых списка тематик программ, востребованных выделенными стейкхолдерами. Определенные ранги могут совпадать полностью, совпадать частично или не совпадать полностью. Ситуация совпадения лидеров данных рейтингов наиболее благоприятна для принятия управленческих решений — в этом случае лидирующие в обоих рейтингах тематик становятся ключевым объектом развития. В ситуации полного несовпадения потребностей ключевых стейкхолдеров выбор может строиться на экспертной оценке степени важности учета мнений конкретных интересантов. Экспертная оценка в этом случае может проводиться любым методом экспертного назначения весовых коэффициентов (метод экспертного ранжирования, метод попарного сравнения, метод приписывания баллов, метод последовательных уступок). Вероятно, возможен вариант некоторого компромиссного решения («ни нашим, ни вашим»). 2. Тактика управления развитием Для осуществления выбора в неопределенной ситуации (неявные потребности стейкхолдеров, несовпадающие рейтинги востребованности) основанием может стать точное определение тактики управления развитием в регионе (муниципалитете). Здесь можно выделить два диаметрально противоположных подхода: компенсирующий подход, когда основные усилия управления направлены на ликвидацию недостатков, проблемных зон, «дыр» в системе дополнительного образования детей в регионе, муниципалитете; усиливающий подход, когда основные усилия управления направлены на развитие имеющихся направлений и проектов, причем с большим вниманием к тем, которые уже зарекомендовали себя как успешные и эффективные. Безусловно, в управлении развитием систем могут существовать и промежуточные тактики, которые в разной или равной степени концентрируются как на компенсации «дыр», так и на усилении сильных сторон. Для более обоснованного выбора такой тактики необходимо провести самообследование и анализ по следующим внутренним показателям системы образования: доля детей и подростков, охваченных программами социально-педагогической направленности по тематикам; доля охвата обучающихся разных пола, возраста, культурной принадлежности, иных значимых социальных и субкультурных групп программами по разным тематикам в рамках социально-педагогической направленности; доля дополнительных общеразвивающих программ разной тематики в общей численности этих программ, реализуемых в регионе (муниципалитете); оценка эффективности реализации дополнительных общеразвивающих программ разной тематики, реализуемых в регионе (муниципалитете). Оценка эффективности в этом случае может учитывать результаты образования (учебные, творческие и иные достижения обучающихся), оценку качества реализации программ потребителями, работодателями и представителями профессиональных сообществ (деятели искусства, культуры, ученые и т.д.), представителями других образовательных организаций, в том числе школ, колледжей, вузов, а также оценку материально-экономических затрат на реализацию данных программ. В идеале все указанные данные необходимо рассматривать, как минимум, с детализацией до уровня муниципалитетов, а еще лучше — до уровня отдельных населенных пунктов и микрорайонов (если речь идет о крупных городах). Все указанные здесь и далее характеристики сети организаций, реализующих дополнительные общеобразовательные программы для детей, необходимо рассматривать для всех их типов и видов, включая частный сектор, необразовательные организации и организации, принадлежащие всем ведомствам: образования (включая детские сады, школы, колледжи, вузы), науки, культуры, спорта, здравоохранения и др. При использовании данных по конкретной тематике дополнительных общеобразовательных программ полученные результаты будут более детализированными, а решения, сформированные на их основе, — более конкретными и точными. Выявление охватов обучающихся разных категорий (пол, возраст, этнос и т.д.) программами дополнительного образования детей позволяет также определить соответствующую тактику: компенсировать недостающие элементы через создание востребованных программ и условий для тех групп, которые на сегодняшний момент слабо вовлечены в систему дополнительного образования, или усиливать имеющиеся эффективные элементы системы через расширение предложения для тех категорий, которые проявляют наибольшую активность в освоении дополнительных общеразвивающих программ. Итогом этого этапа выбора, построенного на основе самообследования и анализа полученных данных, станет определение приоритетных для региона образовательных направлений (модулей) модели (рис. 2).  Рис. 2. Шкалы выбора тематики и тактики создания новых мест дополнительного образования |
, где X — доля детей в возрасте 5–18 лет в муниципальном образовании, охваченных программами социально-педагогической направленности;
, где P — доля, охваченных системой профессиональной ориентации и профессиональной проб;
, где V — доля детей, проявивших выдающиеся способности по профилю в текущем году;
, где Z — доля детей, продолжающих обучение на следующий год;
, где I — доля детей, принявших участие в интенсивных форматах дополнительного образования и мероприятиях;
, где R — доля детей, воспользовавшихся возможностью обучения по индивидуальным учебным планам;
, где N — доля детей, охваченных системой наставничества;
, где T — доля детей, участвующих в проектах с участием партнеров;
, где S — доля сотрудников, освоивших современные программы ДПО;