ВКР Исанова. Программа Управление человеческими ресурсами
 Скачать 1.07 Mb.
|
|
Глава 2. Современное состояние отбора кадров в гостинице Marriott 2.1. Общая характеристика деятельности организации История развития бренда «Marriott international» имеет богатую 81 — летнюю историю, которой можно гордиться. Это не только известные во всем мире гостиничные сети, это целая индустрия гостиничного бизнеса, предлагающая гостям сеть шикарных ресторанов, комфортабельные апартаменты, обслуживание по контракту и эксклюзивное размещение на курортах и в зонах отдыха. Основателем этой фирмы является Джей Виллард Марриотт. Отель Astana Marriott, был открыт в 2014 году. Отель расположен в новом центре молодой столицы, вместе сосредоточения деловой, культурной и развлекательной жизни города, в шаговой доступности от театра оперы и балета Астана опера. В гостинице Marriot Astana, останавливаются те, кто ценит внимание к себе и знаком с качеством услуг, предлагаемых гостиницами Марриотт. Marriott Astana, предпочитают общественно- политическая элита, президенты и вице-президенты компаний, деятели шоу-бизнеса и артисты театра и кино. Номерной фонд отеля состоит из 271 современных и комфортабельных номеров. В зависимости от длительности визита, наличия особых требований к размещению и набора дополнительных услуг, можно выбрать номер одной из семи категорий: делюкс, улучшенный номер, номер представительского класса, люкс, люкс длительного проживания с оборудованной кухней, королевский и президентский апартаменты. На сегодняшний день Astana Marriott уже пятый по счету отель в Казахстане, относящийся к семейству брендов сети Marriott International,непосредственно управление отелем осуществляется компанией Interstate Hotels&Resorts. Интерьер отеля гармонично соединяет в себе светлые тона, чистые линии и долговечный мрамор с элементами этнического искусства кочевников. 38 атмосфера «прикосновения» национального колорита находит свое продолжение и в номерах отеля, изящно стилизованные национальные узоры украшают изголовье кроватей. Как дань уважения истории и напоминании о когда-то проходившем здесь Шелковом пути, интерьерное решение ванной комнаты исполнено в цветах натурального шелка. Отель Astana Marriott — это современная площадка для проведения конференций, семинаров, бизнес — встреч. В отеле расположено 3 универсальных конференц — зала и банкетный зал, который может вместить до 250 человек. Приятным сюрпризом станет возможность применения новых технологий при организации встреч: Meeting Imagined— это богатый опыт организации деловых и торжественных мероприятий, накопленный в Marriott International, тысячи лучших идей и предложений для эффективных и вдохновляющих бизнес встреч. Другое нововведение от Марриотт, приложение «Red Coat Direct», которое предоставляет возможность связаться с координатором Вашего мероприятия одним нажатием кнопки, не выходя из зала. Структура управления в данном отеле считается многофункциональной, которой свойственно формирование структурных подразделений с установленными задачами и обязанностями. Любой исполнитель «заточен» на осуществление конкретного типа работы. Указания поступают от высшего руководства – исполнительного директора и направляется главам нижестоящих служб, функции которых соответствуют установленной задаче. Они, в свою очередь, передают задачу собственным подчиненным — прямым исполнителям. И далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами. Многофункциональная организация направлена на стимулирование качества и креативного начала, а также на стремлении к экономии, обусловленной увеличением масштабов производства товаров или услуг. Она позволяет выполнять задачу тем исполнителем, который наиболее для этого 39 подходит. Однако у такого рода структуры имеются и минусы: 1. В связи с передачей данных от сотрудника к сотруднику, возрастает время выполнения задачи и тем самым — время принятия управленческих решений. 2. Необходимость регулярно поддерживать связь с другими функциональными подразделениями. 3. «Нечеткая» ответственность, так как каждый исполнитель получает задачи от разных руководителей. 4. Несогласованность и иногда повторение указаний. 5. Каждый руководитель подразделения считает свои задачи наиболее значимыми. Из плюсов можно отметить: 1. Результативную и слаженную работу на осуществление стандартных задач. 2. Привлечение к управлению более компетентных в конкретной сфере профессионалов. 3. Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей. Многофункциональная структура в чистом виде не эффективна для предприятий с обширным номенклатурным с диапазоном услуг, постоянно меняющейся высокой потребностью клиентов, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Сущность концепции — централизованно координируемая специализация. Система работает на общий результат, вклад каждого звена в ней трудно прослеживается. Функциональная организация может давать сбои из-за неверного применения, так как логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной 40 структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Функции каждого сотрудника в отдельности являются частностью одного большого процесса. Неверный шаг на одном из этапов может отрицательно сказаться на репутации отеля. Организационная структура отеля Marriott Astana представлена в приложении 3и представляет собой схему взаимодействия сотрудников и отделов между собой. Рассмотрим подробнее функции каждого отдела. 1. Отдел бронирования. Это первый отдел, с которым встречается потребитель, рассчитывая провести время в отеле, заранее заказывая номер. В Marriott Astana функции бронирования реализовывают менеджеры отделения бронирования отеля или напрямую отдел приема и размещения посетителей. К функциям службы бронирования относятся: − прием заказов по телефону, факсу, телексу, по почте, с помощью компьютерных систем бронирования и их последующая обработка; − фиксирование данных о дате и времени заезда и выезда, ФИО, количество посетителей, категория номера, услуги в гостинице, услуги питания, стоимость, тип оплаты, специальные просьбы; − ежедневное составление графиков заезда, карты движения номерного фонда, порядок регистрации и размещения гостей. Дальнейший шаг — расселение, который заключается во встрече, регистрации, вручении ключа и сопровождении до номера. Гостиницы высочайшего класса могут встречать посетителя не только на «пороге», но и предлагают услуги: трансфер из аэропорта или вокзала по желанию клиента. Прибыв в отель, клиент обязан пройти регистрацию. Продолжительность 41 регистрации зависит от того, забронировал посетитель номер заранее или нет. Как правило, заселение по брони в отелях, где присутствует автоматизированный учет, занимает кратно меньше времени, так как практически все необходимые сведения о постояльце указаны в заблаговременной заявке. Для хранения анкет и работы с ними в администраторской ведутся 2 картотеки: в 1 хранятся анкеты проживающих в отеле, в 2— на лиц, выбывших из отеля в течение месяца. Анкеты в картотеках ставятся в алфавитном порядке. Проверив сведения анкеты, администратор выставляет решение на поселение — документ, удостоверяющий право посетителя на заселение, в 2-ух экземплярах: один для кассира, какой обязан выписать счет за пребывание, 2-ой дежурного по этажу. Расчет оплаты за резервирование и проживание по безналичному расчету выполняется согласно формы №7 — Г и проводится дежурным администратором либо портье в 2-х экземплярах. Конечный результат подводится уже после выезда проживающего и является основанием к оплате счета, предъявляемого предприятию, компании. 2. Отдел сервиса. С точки зрения посетителей данный отдел считается важнейшим в отеле, так как персонал данной службы функционирует с клиентами в непрерывном контакте и осуществляет все функции, сопряженные с их прямым сервисом. Службу возглавляет руководитель, которому подчинены швейцары, коридорные, портье, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные автомобили и паркуют машины посетителей). В связи с значимостью первого впечатления клиента об отеле, на персонал данного отдела возлагается особенная ответственность. 3. Отдел эксплуатации номерного фонда. Важной функцией службы эксплуатации номерного фонда считается сохранение требуемого уровня комфорта и санитарно — гигиеничного состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, залов, переходов, коридоров). 42 Согласно количеству персонала, данный отдел считается самым крупным в отеле. Как правило, в нем работает до 50% всех служащих. Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер; ему подчинены горничные, дежурные по этажу, стюарды и прочие группы сотрудников. 4. Служба питания. Данное подразделение предполагает под собой неотъемлемую часть гостиничного бизнеса. Гостиничные рестораны — это не только престиж и лицо отеля, но и основной доход (приблизительно третья часть прибыли гостиничного комплекса). Отель без ресторана — попросту «ночлежка», человек обязан сперва вкусно покушать, а затем поспать. При организации сервиса в ресторанах гостиничных комплексов, как правило предлагаются следующие требование питания: полный пансион (трехразовое питание — завтрак, обед и ужин); полупансион (завтрак плюс обед или ужин); только завтрак. В абсолютно во всех отелях особый интерес уделяется сервису завтраков. С завтрака начинается день гостей, и от его организации во многом зависит, будет ли начало дня для гостей хорошим или плохим. В отличие от обеда и ужина, на завтрак приходят почти все постояльцы, живущие в отеле. 5. Отдел безопасности. Данный отдел гарантирует поддержание порядка и безопасности клиентов гостиницы. Ежедневная деятельность работников службы безопасности включает детальный осмотр охраняемой территории, постоянную связь со всеми дежурными службами гостиничного комплекса, взаимообмен данными о сомнительных личностях и объектах, и т.д. 6. Отдел закупок. Функция отдела закупок — закупки нужных товаров требуемого качества по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный размер запасов в гостинице, поскольку хранение стоит денег, к тому же многие закупленные товары при чрезмерно длительном хранении могут испортиться. 43 7. Отдел кадров. Основные функции работников отдела кадров являются: 1. Формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, анализ текучести). 2. Обучение работников (ориентация, переподготовка, аттестация, организация продвижения по службе). 3. Совершенствование организации труда, создание безопасных условий труда. 4. Стимулирование производственной, творческой отдачи, активности персонала. 5. Разработка и реализация программы развития кадров гостиницы. На основании бухгалтерской отчетности можно проанализировать финансово-хозяйственную деятельность отеля Marriott, проследить динамику. В 2016-2018 гг. были зафиксированы показатели, представленные в таблице 3. Таблица 3 Основные показатели деятельности отеля Marriott за 2016 — 2019гг., тыс. руб. Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г. Изменение в 2019 году к, % 2016 г. 2017 г. Выручка от реализации товаров и услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 879650 835700 792610 90,1 94,8 Себестоимость проданных товаров и услуг 414640 398620 398630 96,1 100,0 Валовая прибыль 465010 437080 393980 84,7 90,1 Прибыль (убыток) от продаж, всего 330010 307270 247450 74,9 80,5 Прочие операционные доходы. 16510 3160 112330 68,0 35,5 Прочие операционные расходы 172500 98810 9230 5,3 9,3 Прочие внереализованные доходы 1180 62990 40960 34,7 65,0 Прочие внереализованные расходы 1310 205050 21128 161,3 103,0 Чистая прибыль 173890 69560 370382 213 532 44 Показатели финансовых итогов определяют абсолютную эффективность хозяйствования компании. Важными из них считаются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития компании. Увеличение доходов формирует финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива. 2.2. Анализ процесса отбора кадров в организации На сегодняшний день гостиничный бизнес представляет собой стратегический потенциал развития экономики. Значимым элементом кадрового планирования в гостинице Marriott является отбор кадров и используемые при этом методы. Но основываясь на условиях современной конкурентной борьбы, стоит отметить, что основой устойчивого развития отрасли являются не только ресурсы, а прежде всего кадровый потенциал, который является основой в гостиничном деле. Поэтому с целью наиболее успешного уровня обслуживания и наличия конкурентных преимуществ, организации должны наладить эффективный кадровый менеджмент и самое главное процесс отбора кадров. Практика процесса отбора кадров, существующая на сегодняшний день в большей степени, основывается на субъективных факторах, которые требуют замены на инновационные технологий отбора и оценки профессиональных качеств кандидатов на работу. В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его 45 отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом. Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако, по моему мнению, это неверно так как люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля. Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу. Необходимо подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда. В этой связи существует набор специальных методов, которые направлены на выявление профессиональных компетенций, которые дают гарантию не только на профессиональную пригодность, но и эффективность самоотдачи работников на каждом участке. К этому сводится основная задача процесса отбора кадров, но стоит отметить, она не имеет универсальности в алгоритмах решения, каждый 46 отдельный случай требует отдельные подходы и методики, которые используются в комплексе. В случае комбинации моделей увеличивается возможность определения кандидатов на работу. Процесс отбора кадров имеет значение в том смысле, что он позволяет рационально использовать кадровые ресурсы и помогает в формировании отраслевого и профессионального опыта. Гостиница Marriott Astana находится в успешной конкурентной борьбе на внутреннем рынке. Посредством активной модернизации, а также оптимизации бизнес процессов и организационной структуры. Зарубежные фирмы, даже те, которые работают в Казахстане, применяют в процессе отбора кадров давно апробированные технологии, которые имеют четкие принципы и критерии отбора. На сегодняшний день вся деятельность гостиницыMarriott Astana направлена на внутреннее сравнение с мировыми лидерами в гостиничной индустрии, то есть бенчмаркингом. С целью понимания собственной эффективности. На этом фоне кадровая политика Marriott Astanaтехнологически практически ничем не отличается от лучших западных образцов. Политика гостиницы в процессе отбора кадров ориентирована на принцип привлечения лучших специалистов. Это связано с тем, что люди, которые задействованы в гостинице, имеют отношение не только к зарабатыванию прибыли, но и к принятию стратегически важных решений и исполнению основных организационных целей. Поэтому цель гостиницы Marriott Astana приумножить количество таких сотрудников. Подобная ориентация становится причиной увеличения (роста) требований к каждому сотруднику отеля. Стремительное движение и рост гостиницы вперед и непосредственное развитие людей вместе с гостиницей. В ответ на поиск лучших сотрудников отель отвечает стратегией создания системы управления персоналом, при котором организация имеет репутацию «лучшего работодателя» как для потенциальных сотрудников, так для гостей и партнеров. Стратегия гостиницы Marriott Astana по работе с персоналом 47 направлена на формирование эффективной организации с прозрачной структурой и максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов. Гостиница Marriott Astana в процессе отбора кадров активно работает как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Молодые кандидаты с высоким потенциалом привлекаются на начальные позиции, а руководящие позиции заполняются действующими сотрудниками. Целью поиска кандидатов через внешние источники посредством опоры на внутренние ресурсы организации является укрепление положения имиджа работодателя. А цель поиска через внутренний рынок труда в основном на руководящие должности является снизить риски при отборе квалифицированных специалистов, тем самым создавая условия для внутренней конкуренции. А также такая технология помогает претендентам показать свои компетенции и доказать преимущества перед другими участниками конкурса. Более того, конкурсная основа существенно увеличивает престиж демократизации в организационных отношениях отеля. На внешнем рынке труда Marriott заинтересован в привлечении молодых и талантливых специалистов, посредством сотрудничества с профильными вузами страны в сфере подготовки молодых кадров, в будущем претендующих стать молодыми квалифицированными специалистами, которые имеют возможность к самореализации в полной мере и использовать свой потенциал как в профессиональном, так и в личностном плане. Marriottнаблюдает широкие возможности в планировании преемственности, изучении внутренних потребностей в квалифицированных кадрах. Заполнение «ключевых позиций» (должностей) идет преимущественно из внутренних кандидатов. Ключевые этапы конкурса на вакансию в гостиницу «Marriott»: 1. резюме кандидата; 2. тестирование; 3. видеоинтервью; 4. собеседование; 48 5. предложение о работе. Резюме. Является первым этапом при отборе кандидата на вакантную должность. На этом этапе необходимо соотнести наличие конкретных первичных показателей, являющимися обязательными, и, касающихся уровня образования, последнего места работы, занимаемой должности и желательными показателями в виде владение иностранными языками, возраста, семейного положения, личных качеств, достижений, дополнительного образования с предоставленной заявкой на отбор. Показатель образования проверяется за счет определения необходимой общей направленности: гуманитарного, технического или экономического характера, а также вуза соответственно данному направлению. Показатель опыта работы оценивается по предыдущему или нынешнему месту работы. Весомое значение здесь может сыграть место работы в организации, название которой является известной для многих и является лидером на рынке, что может подтверждает высокий уровень готовности соискателя. Показатель должности, которую занимал кандидат оценивают по тому насколько схож прошлый и предлагаемый рабочий функционал. Также немаловажным является показатель общей грамотности и структурированности составленного резюме. Тестирование. Данный метод включает в себя тест «Вербальные элементы» — Practice, который оценивает умение соискателя работы с информацией, которая содержится в виде текстов и состоит из 15 вопросов. Тест «Числовые элементы» — графиках или диаграммах и состоит из 12 вопросов. Время тестирования является ограниченным. Данный тест проходит в режиме онлайн и полученные результаты сохраняет в базе данных, что позволяет сравнить результаты всех необходимых претендентов. Сложность теста меняется в процессе его прохождения. Первый вопрос одного уровня является для всех кандидатов одинаковым, но второй вопрос уже может отличаться и это зависит от скорости и правильности ответа. Наиболее лучшие показатели в ответах соискателя усложняют вопросы и 49 наоборот. Для работодателя подобная методика хороша тем, что лучших и талантливых сотрудников можно найти в любой рабочей группе, а наилучшие результаты система может сравнить с показателями топ — менеджеров. Для соискателей этот метод привлекателен тем, что можно показать свой интеллект, эрудицию и иметь возможность занять высокую должность. Это хороший способ для того, чтобы узнать подходит ли кандидат для того или иного рода деятельности. Определить возможности делать выводы и составлять прогнозы. Видеоинтервью. Это процесс одностороннего интервью, где кандидаты самостоятельно дают видео — ответы за определенный промежуток времени. Кандидаты по видеоинтервью оцениваются также, как и на обычном собеседование, а, то есть полноценность ответов, связность излагаемых мыслей, сохранение зрительного контакта с виртуальным собеседником. Как правило набор вопросов в видеоинтервью является фиксированным для всех кандидатов. Из-за мышления и хорошо ли ориентируетесь в непредсказуемых ситуациях. Примерами некоторых вопросов могут являться следующие: опишите себя в пяти словах? ваша идеальная рабочая атмосфера или среда? какие вы допускали рабочие ошибки и как вы их разрешили? чем привлекательна для вас нынешняя должность? как вы строите свою работу в команде? что вам больше всего нравится в компании? Посредством данных вопросов оценивается, то как кандидаты видят себя, компанию, в которой хотят работать, какие условия работы являются для них наиболее привлекательными. Собеседование. Это метод, который дает наиболее глубокую информацию о соискателе, в сравнении с иными методами оценки. В процессе собеседования выясняется то насколько заинтересован кандидат в вакантной должности и его потенциал для конкретной работы. В ходе собеседования 50 ориентация идет на три сферы: что необходимо интервьюеру, что необходимо кандидатам, какие ресурсы необходимы для проведения отборочного собеседования. Вопросы на собеседовании строятся в соответствии с критериями, полученными в процессе профессионального исследования. Оценивается перспектива ближайшего развития соискателя, то есть интервьюеру необходимо понять какими компетенциями соискатель владеет на данный момент и что может приобрести в будущем, способен ли он к обучению и гибок ли в своем поведении. Происходит оценка мотивации соискателя в отношении будущих перспектив. Этика отношений, то есть проявления негативного отношения к сотруднику и недопущение фрустрации. Обязательность предоставления обратной связи. Результаты собеседования обязательно фиксируются в бланке, где отмечается уровень показателей: ниже среднего, средний, выше среднего, высший. А также указываются оцениваемые показатели. Например, первое впечатление, мотивация, образование, квалификация, умение работать в коллективе. Ключевыми факторами здесь являются отражение познавательной, мотивационной области, самосознание и самооценка, коммуникативные навыки. Отметим ключевые вопросы и ответы на них при собеседовании. 1. «Кто Вы?» — посредством данного вопроса специалист, который проводит интервью, хочет узнать о кандидате как можно больше из его собственного представления. Как правило, к ответам на подобные вопросы нужно относится внимательно и критически, так как соискатель будет стараться показать себя с хорошей стороны. 2. «Чем вы можете быть полезным для организации?» — таким образом можно определить то, насколько кандидат в курсе происходящих дел в организации. А также проверить его готовность к собеседованию и изучению компании и сферы ее деятельности. Проверяется дисциплинированность и заинтересованность. 51 3. «Опишите свои сильные и слабые стороны?» — этот вопрос проверяет искренность, откровенность кандидата, психологическую уравновешенность. 4. «Расскажите о своих достижениях» — если человек не может дать ответ на данный вопрос, то это показывает его не готовность к серьезной и ответственной работе. 5. «На какую заработную плату вы рассчитываете?» — завышение заработной платы без объяснений оснований почему она должна быть таковой говорит о переоценке собственного труда и простого желания получать больше, но при этом выполнять тот же уровень работы, а занижение говорит, что кандидат не уверен в своих способностях. В процессе собеседования интервьюер должен разработать так называемый «словесный портрет» кандидата, в котором включается приблизительное описание того, как должен выглядеть претендент на вакантное место: образование, возраст, пол, предыдущая деятельность, особые требования. Поэтому можно признать, что собеседования является наиболее эффективным способом отбора кандидатов, которые проводят представители от организации — работодателя. А сопоставления результатов от разных кандидатов после собеседования дает сравнить наиболее слабых или сильных кандидатов. Условно процесс подбора кадров, как из внешних, так и из внутренних источников можно разделить на два этапа: первый заключается в процессе обучения и конкурсной основе, а второй в отборе и привлечение лучших кандидатов на работу или стажировку. Кандидаты, которые желают, стать будущими руководителями из состава кадрового резерва начинают с этапа отбора и подают свои заявки, проходят тестирование и анкетирование, затем оценку личных качеств и способностей в ассесмент — центрах. Первичными критериями отбора служат: стаж работы в гостинице 52 Marriott Astana, уровень образования, желание развиваться и строить карьеру. Что касается внешнего рынка труда, то отель стремится к привлечению среды, которая работает на поддержание и раскрытие их потенциала. Поэтому первый этап для молодых специалистов заключается в прохождении обучения и конкурентной основы. Анализ работы кадровой службы Marriott Astana по процессу подбора и отбора кадров на внешнем рынке труда показал, что посредством критериев отбора она акцентирует внимание на профессиональных, интеллектуальных, общеобразовательных, логических и личностных качествах. На сегодняшний день конкурентная экономика очень нуждается в профессиональных кадрах, поэтому методы подбора кадров должны быть максимально универсальными и не включать в себя такие явления, как местничество и протекционизм. Необходимо приблизить их к максимально прозрачным и основываться на квалифицированных требованиях, которые составляются из функциональных характеристик вакансии. В данном случае гостиница Marriott Astana отбор кандидатов в большинстве случаев осуществляется на основании следующих критериев: опыт работы, профильное образование, профессиональные и личностные качества. И с применением технологий: тестирований, собеседований, анкетирования. Это, в свою очередь является показателем того, что кадровая работа основывается на системном и научно — обоснованных подходах, которые предполагают наличие стандартного перечня технологий и организационного менеджмента. Также стоит отметить, что главный фактор при отборе с внутреннего рынка труда — это желание и способность развиваться самому и развивать предприятие. Кадровая стратегия организации сохраняет гибкость и реагирует на запросы времени и бизнеса. Цель поддержки и развития, инициативных и готовых к новаторству поддерживается быстрым обновлением гостиничной отрасли и стремление 53 применять лучшие мировые практики. Тот уровень задач, который стоит перед «Marriott», выдвигает тему развития на первый план, естественным образом превращая это в декларативную необходимость. Для молодых специалистов из внешнего рынка при поддержке «Marriott» в вузах действует система специализированных кафедр, стажировок, а также повышение квалификации. Под потребности отеля действует программа целевой подготовки кадров, путем внедрения обучающих кейсов. Для специалистов с внутреннего рынка труда созданы программы развития и переподготовки кадров, где применяются тренинги, семинары, работа с наставником и мастер — классы. Ориентация персонала в гостинице Marriott имеет две составляющие: 1 этап. Ориентация по гостинице — она длится два дня. Проводится экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомления с правилами техники безопасности, санитарным нормам, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. Сотрудникам демонстрируются фильмы обо всей гостинице. Второй день посвящен программе по сервису называется она «Да, я могу». Суть ее состоит в том, чтобы каждый вновь прибывший сотрудник проникся внутрикорпоративной культурой компании, основной ценностью которой является клиентоориентированный сервис. Целью этой программы является то, что после ознакомления с ней сотрудник мог сказать себе, что он может сделать все, о чем ему будет в ней рассказано, и одновременно взять на себя эту ответственность . Первый этап не отличается по содержанию для всех вновь прибывших сотрудников. 2 этап. На втором этапе сотрудник направляется непосредственно в тот отдел, где ему предстоит работать. Первые две недели он работает в тесном сотрудничестве с наставником — ментором. Ментор непосредственно подчиняется и рассказывает о новом сотруднике тому, кто его на эту должность назначил. В дальнейшем новый сотрудник работает под наблюдением старшего 54 смены. Глядя на работу нового сотрудника, начальник отдела самостоятельно решает, когда ему можно преступить к самостоятельной работе. Параллельно новый сотрудник изучает должностные инструкции и подробно описанные алгоритмы действий в любых предполагаемых ситуациях. Общая численность персонала гостиницы Marriott на последний отчетный период составила 110 человек, из которых 25 — аппарат управления, 85 — работники среднего и низшего звена. Рассматривая структуру персонала гостиницы Marriott, можно выделить три основных сегмента, это 38% персонала в возрасте 18-28 лет, 25% персонала в возрасте 29-39 и 25% персонала в возрасте 40-50 лет (Рисунок 3). Рисунок 3. Структура персонала гостиницы Marriott (по возрасту) По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 лет. 38% 25% 25% 12% 18-28 29-39 40-50 51-61 55 Рисунок 4.Критерии отбора кадров в гостинице Marriott По данным на рисунке 4, видно, что основным и главным критерием отбора кадров в гостинице Marriottявляется образование и производственный опыт — 60%, 20% — это поведение (манера держаться), целеустремленность — 5% и 15% — манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в гостинице самым актуальным критерием при отборе кадров. Рисунок 5. Структура персонала гостиницы Marriott (по образованию) По данным рисунка 5 видно, что 57% сотрудников имеют высшее образование, 25% сотрудников имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют средне техническое образование, и всего 3% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии 60% 20% 5% 15% Образование и опыт Поведение (манера держаться) 3% 57% 25% 15% Два высш.и более Высшее Средн- спец Сред-техн 56 отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию. По результатам проведенного анализа структуры гостиницы Marriottможно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т. е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится. Причины текучести кадров в гостинице Marriottразные. В основном они такие: Неясные шансы роста Низкий заработок Слишком много работы (переработки) Чрезмерные требования Недостаточное обеспечение Разочарование в ожиданиях. Таблица 4 Динамика численности персонала в гостинице Marriott Показатель Величина Откло- нение 2018 г. 2019 г. Плановая численности персонала 86 90 4 Среднесписочная численность персонала 78 81 3 Количество принятого персонала -8 -9 -1 Количество уволившихся работников 11 13 2 Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 3 4 1 Коэффициент текучести 3,8 4,9 1,1 Коэффициент оборота по приему 0,14 0,16 0,02 Коэффициент оборота по выбытию 0,05 0,06 0,01 Коэффициент постоянства состава 0,94 0,93 -0,01 По данным таблицы 4, видно, что произошли изменения во всех показателях, плановая численность персонала составила в 2018 году 86 человек, и изменилась в 2019 году, составив 90 человек (откл.4). Среднесписочная численность в 2018 году составила 78 человек, в 2019 — 81 (откл.3), нехватка персонала составила в 2018 году — 8 человек, в 2019 году — 9 человек, количество принятого персонала в 2018 году 11 человек, в 57 2019 — 13 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2018 и в 2019 годах — 4 и 5 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2018 году — 74 человека и в 2019 году — 76 человек. Коэффициент текучести составили в 2018 и 2019 годах — 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2018 году — 0,14, в 2019 году — 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2018— 2019 годах – 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2018 году — 0,94, в 2019 — 0,93. Рисунок 6.Основные причины ухода персонала из гостиницы Marriott Из рисунка 6, видно, что основная причина ухода из гостиницы Marriott— это маленькая заработная плата (48%), 32% — недостаточная мотивация сотрудников, 20% — отсутствие карьерного роста. Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит текучесть кадров. В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место. При организации заработной платы в гостинице, руководителю необходимо руководствоваться рядом принципов: 1. заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами 48% 20% 32% 0 Маленькая зп Недостаточная мотивация Отсутствие карьерного роста 58 выполненной работы, ее эффективностью и качеством; 2. у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы; 3. заработная плата не должна ограничиваться; 4. необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией; 5. заработной платы; 6. система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников. Таким образом, система мотивации в гостинице развито слабо, руководству необходимо задуматься над этим вопросом для уменьшения текучести кадров и соответственно повысить интерес сотрудников к своей работе. Выводы по главе 2 Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом. Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора кадров всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Процесс отбора кадров в гостиницу Marriott очень долгий и порой мучительный процесс для претендента. Задачи и ситуационные кейсы, которые предлагается решить, не всем даются легко, так как не каждый кандидат имеет определенные навыки и знания необходимые для их решения. Это влияет на то, что не всегда отбор проходят самые достойные 59 кандидаты, а даже если ты прошел все уровни отбора, можно просто не понравиться руководителю, ведь человеческий фактор существует всегда и везде. |