Основы теории управления. Основы теории управления (билеты) МАГИСТРАТУРА (1). Рациональность в экономике

• Название: Рациональность в экономике
• Анкор: Основы теории управления
• Дата: 21.03.2022
• Размер: 2.81 Mb.
• Имя файла: Основы теории управления (билеты) МАГИСТРАТУРА (1).docx
• Тип: Документы; #408058
• страница: 7 из 7

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

• 
  при назначении на должность;
  
• 
  по окончании испытательного срока;
  
• 
  периодически (аттестация и др.);
  
• 
  при назначении на должность из резерва;
  
• 
  при сокращении штата.
  

Оцениваемые качества:

1. 
   Интеллект
   
2. 
   Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
   
3. 
   Профессиональные навыки и знания
   
4. 
   Организаторские способности и навыки
   
5. 
   Коммуникативные способности и навыки
   
6. 
   Личностные способности (психологический портрет)
   
7. 
   Здоровье и работоспособность
   
8. 
   Внешний вид и манеры
   
9. 
   Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)
   

Отбор персонала— комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Этапы процесса поиска и подбора персонала:

• 
  определение потребности;
  
• 
  инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований;
  
• 
  выбор методов поиска: внутренний и/или внешний;
  
• 
  формирование базы резюме/анкет;
  
• 
  первичный отбор по резюме/анкете;
  
• 
  проведение интервью;
  
• 
  принятие решения;
  
• 
  предложение о выходе на работу.
  

Управление карьерой персонала позволяет решать несколько задач:

• 
  Наращивать человеческий потенциал;
  
• 
  Формировать трудовую мотивацию;
  
• 
  Повышать эффективность деятельности сотрудников;
  
• 
  Обеспечить бесперебойное замещение должностей;
  
• 
  Обеспечить преемственность знаний и руководства.
  

Управление деловой карьерой можно рассматривать как комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций.

21. Управление конфликтами

Определение конфликта. Типы конфликтов. Причины конфликтных ситуаций. Методы управления конфликтами. Способы устранения конфликтов.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Внутриличностный конфликт. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.  Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты между руководителями.
Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.
Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками разных подразделений, между неформальными группами внутри подразделения.
Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на:

• 
  Внешние;
  
• 
  Внутренние;
  
• 
  Функциональные;
  
• 
  Вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий;
  
• 
  Последствия ошибок менеджера в межличностном общении.
  

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• 
  Недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др.
  
• 
  Сбои в организации технологического процесса (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);
  
• 
  Ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй – неожиданно для него, наказывают);
  
• 
  Новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);
  
• 
  Плохая организация выдачи заработной платы и др.
  

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников, это:

• 
  Внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.;
  
• 
  Ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;
  
• 
  Личные особенности членов группы, например, привычка одного из них использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.
  

Функциональные причины связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды:

• 
  Распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;
  
• 
  Взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);
  
• 
  Различие в целях деятельности формальных групп;
  
• 
  Различие в ценностных ориентациях;
  
• 
  Неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.
  

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

• 
  Излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;
  
• 
  Критики оппонента с целью показать свою эрудицию;
  
• 
  Критики с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;
  
• 
  Критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;
  
• 
  Критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех начинает выступать с критическими замечаниями);
  
• 
  Агрессивная дискредитация (подрыв авторитета) оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;
  
• 
  Критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;
  
• 
  Критика с целью эмоциональной разрядки.
  

Основными ошибками менеджера в межличностном общении, которые могут провоцировать конфликты, являются:

• 
  Резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблемы, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (…мы должны отдать все силы для решения этого вопроса… и т.п.);
  
• 
  Повышенный уровень притязаний менеджера, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например требует вставать при его появлении и др.;
  
• 
  Скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходства в каких-либо профессиональных аспектам деятельности;
  
• 
  Заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.;
  
• 
  Отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалированно обманывает персонал (… все будет хорошо… поживем, увидим… и т.п.);
  
• 
  Натиск – излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал;
  
• 
  Псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет;
  
• 
  Ригидность (твердость, неподатливость) в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;
  
• 
  Переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;
  
• 
  Самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;
  
• 
  Раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование «козла-отпущения»);
  
• 
  Проекция – приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);
  
• 
  Уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (…попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать…).
  

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач.
Управление конфликтами включает:

Прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности. Прогнозирование конфликта направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть:

- стиль управления;

- уровень социальной напряженности;

- социально-психологический климат, лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

Предупреждение или стимулирование конфликта.

Предупреждение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта. Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

 постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

 подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

 соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

 воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др. Данную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной (предупреждающей).

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

- вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.п.;

- критика сложившейся ситуации на совещании;

- выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

Регулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом. Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.
Способы устранения конфликтов. Условно подразделяются на 2 категории:

• 
  Структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликтов.
  
• 
  Межличностные – воздействие оказывается на участников конфликтов.
  

5 основных структурных способов устранения конфликтов:

1. 
   на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, т.к. их интересы не будут пересекаться;
   
2. 
   путем введения жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;
   
3. 
   на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;
   
4. 
   на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы – при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;
   
5. 
   разрешение с учетом целей конфликтов (определяется истинная причина конфликта).
   

7 основных межличностных способов устранения конфликтов:

1. 
   уклонение – выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;
   
2. 
   сглаживание – формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него непригоден, и это абсолютная истина;
   
3. 
   принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;
   
4. 
   решение проблемы;
   
5. 
   эмоциональный взрыв – сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта);
   
6. 
   удаление одной из сторон (путем увольнения, перемещения);
   
7. 
   использование компромисса, т.е. принятие решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в том или иной мере их устраивает.