Разработка проекта повышения эффективности деятельности предприятия на основе маркетингового прогнозирования рыночной среды. Диплом (Инфострой)2. Разработка проекта повышения эффективности деятельности предприятия на основе маркетингового прогнозирования рыночной среды на примере предприятия ооо Компания Инфострой
 Скачать 2.35 Mb.
|
1.3. Особенности разработки маркетинговой стратегиив маркетинговом прогнозированииСтратегия является формой планирования и организации деятельности компании, максимально учитывающей возможности, перспективы, средства и методы деятельности субъектов, и позволяющей решить проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодействия компании с внутренней и внешней средой. Традиционно стратегия организации рассматривается как форма поведения в определенных условиях, а также как путь достижения выигрыша, обеспечиваемого за счет минимальных затрат и потерь, то есть как своего рода искусство экономии средств в осуществлении результативного действия. Частью стратегии организации является маркетинговая стратегия, которая представляет собой последовательность действий фирмы в конкретных рыночных условиях, определяющая способы применения маркетинга для достижения эффективных результатов. В любой маркетинговой стратегии план реализации важнее плана обоснования (действия на рынке важнее, чем их прогнозирование или моделирование). Идея взаимодействия в стратегии была подчинена пониманию стратегии как определенного выбора программы действий [15]. Стратегический маркетинг может рассматриваться как часть маркетинговой политики и представляет собой постоянный систематический анализ потребностей рынка, обеспечивающий разработку необходимых для конкретных групп покупателей товаров, обладающих особыми свойствами, которые отличают их от товаров конкурентов и создают таким образом устойчивое конкурентное преимущество [22]. Как уже отмечалось ранее, роль стратегического маркетинга заключается в том, чтобы идентифицировать существующие или потенциальные товарные рынки или их сегменты, посредством анализа всего подлежащего удовлетворению многообразия потребностей. При и разработке маркетинговой политики предприятия, прежде всего, определяются базовые стратегии, которые компания выбирает, в зависимости от того, на какое преимущество они опираются [19]. На практике используются четыре базовые маркетинговые стратегии. Во-первых, стратегия глубокого проникновения на рынок товаров и услуг. Использование данного вида стратегии возможно, если фирма работает с известным на рынке продуктом. Она эффективна, так как рынок растет, но еще не достаточно насыщен и в основном данная стратегия направлена на увеличение объема продаж. Целесообразно при выборе данной стратегии интенсивно использовать рекламу, разнообразные формы стимулирования сбыта и продаж (можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов). Стратегия разработки продукта эффективна в том случае, когда новый продукт предлагаются известным клиентам, которые лояльны по отношению к предприятию. При использовании традиционных методов сбыта, необходима поддержка маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта [38]. Основным фактором при выборе той или иной стратегии являются ресурсы предприятия и готовность предприятия рисковать. Фирмы, имеющая значительные ресурсы, но не желающая рисковать может использовать стратегию разработки продукта. Если все же ресурсов не достаточно, выбирается стратегия развития рынка. При этом величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. Маркетинговая стратегия может быть выработана на основе матрицы увеличения доли рынка для данного вида продукции, позволяющая предприятию классифицировать каждый продукт по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Для схожих видов продуктов определяется исходное стратегическое положение, объединенное в однородную совокупность, для которой определяется базисные образцы действий или нормативные стратегии, используемые для целевого и стратегического планирования и распределения ресурсов предприятия [21]. При выборе стратегии атакующей (стратегии наступления) предлагается активная, агрессивная позиция фирмы на рынке и преследуется цель завоевания и расширения рыночной доли. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль, однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Как правило, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % постоянных покупателей, которые приобретают 80% товаров, предложенных данной фирмой [8]. На практике атакующая стратегия используется: если доля продукта на рынке снижается в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня, либо внедряется на рынок новый вид товара и если доля продуктов конкурентов снижается и появляется возможность при небольших затратах повысить рыночную долю. Оборонительная (удерживающая) стратегия используется при сохранении фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она применяется в случае: нестабильной позиции фирмы; недостатка средств для проведения атакующей стратегии; опасения сильных ответных мер со стороны конкурентов. В основном данную стратегию используют крупные предприятия, но выбирая данный вид стратегии, существует реальная опасность, требующая самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов. Фирма сознательно идет на снижение рыночной доли при выборе стратегии отступления или вынужденной стратегии. Предполагается постепенное сворачивание деятельности предприятия, сокращается сбыт, но при этом важно не нарушать деловые контакты, связи, не подводить партнеров, обеспечить трудоустройство работников и не допускать распространение информации о прекращении деятельности компании. Основная цель данной стратегии – сокращение издержек [16]. Для достижения конкурентных преимуществ по издержкам используется стратегия массового маркетинга. Основная ориентация при выборе данной стратегии направлена на широкий круг клиентов. Данная стратегия характерна для предприятий, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене [5]. Еще одним видом стратегии дифференцированного маркетинга, основная идея которого заключается в том, что предприятие предлагает различные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Если качество товара формируется с упором на потребительские свойства, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов, что позволяет удовлетворять запросы различных групп клиентов, то есть работать на достаточно большое количество сегментов. Использование стратегии дифференциации требует значительных инвестиций в операционный маркетинг, особенно, в рекламу, предоставляющую потребителям информацию о товаре [12]. Если фирма концентрирует свои усилия на немногочисленных сегментах рынка, то выбирается стратегия концентрированного маркетинга, которая достаточно привлекательна для фирм, имеющих ограниченные ресурсы, а также для малых предприятий. Фирма, обеспечивая прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, обладает информацией об особенностях запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией, добивается определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы [9]. Стратегия концентрированного маркетинга выбирается на определенный период как временная, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переориентируется на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным продуктам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного продукта [16]. Последние три из рассмотренных нами стратегий считаются базовыми стратегиями развития. Сущность этих стратегий заключается в соотношении двух важнейших факторов – масштабов целевого рынка (стратегической ориентированности) и конкурентных преимуществ. Базовые стратегии развития были выделены М. Портером, который различал их (базовые стратегии развития) непосредственно по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или по превосходящим качествам товара). М. Портер в своей концепции обозначил выделенные им стратегии следующим образом [29]: стратегии дифференциации; стратегии доминирования по издержкам (абсолютного лидерства за счет экономии на издержках); стратегии концентрации (фокусирования) [29]. Основанием для выбора данных стратегий послужил основной критерий успешного функционирования компании в условиях конкуренции: необходимо выделяться на фоне фирм-конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой будет впоследствии придерживаться. Маркетинговая стратегия является важным связующим элементом общей стратегии компании, определяющей выбор проводимой ей (компанией) маркетинговой политики. Маркетинговая стратегия реализуется посредством установления основных направлений деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов, что регламентируется характером выбранной маркетинговой политики. Важным структурным элементом маркетинговой политики выступает реализация планов маркетинга. Для каждого направления деятельности должны быть подготовлены планы маркетинговых мероприятий по товарам, торговым маркам и рынкам . Основная часть маркетингового плана включает обзор плана маркетинговых мероприятий, анализ рынка, возможности и угрозы, задачи и проблемы, маркетинговые стратегии, программы действий, бюджет и контроль. Как правило, на практике получается, что гораздо легче запланировать стратегии компании, чем их реализовать. Для того, чтобы достичь успеха, организация должна целенаправленно осуществлять реализацию стратегии. Реализация представляет собой процесс перехода от маркетинговых стратегий к маркетинговым действиям. Этот процесс включает пять ключевых моментов [24]: Программа действий определяет основные задания и мероприятия, необходимые для реализации маркетингового плана, с указанием исполнителей и сроков выполнения работы. Организационная структура определяет задачи и полномочия, а также координирует усилия сотрудников компании. Система принятия решений и поощрений компании координирует такие виды деятельности, как планирование, получение информации, составление бюджета, оплата труда, поощрения и обучение персонала. Хорошо составленная программа действий, отлаженная организационная структура и система принятия решений и поощрений обеспечивают эффективную реализацию плана. Успешная реализация также требует тщательного планирования трудовых ресурсов. Компания должна нанимать, обучать, подыскивать и удерживать нужных ей людей. Культура компании также может обеспечить или прервать реализацию. Культура компании определяет поведение людей в компании, успешная реализация возможна при стойкой, ясно сформулированной культуре компании, которая соответствует выбранной стратегии [24]. Важным условием эффективной реализации маркетинговой политики организации является ответственность за реализацию плана. Ответственность за реализацию плана, как правило, несут маркетинговые службы. Современная структура отделов маркетинга весьма разнообразна. Наиболее распространенная – функциональная маркетинговая организация, в которой отдельные менеджеры выполняют маркетинговые функции и подотчетны директору по маркетингу. Компания также может использовать организацию по географическому признаку, в которой усилия и функции разделены, исходя из географического расположения рынков. Если используется маркетинговая организация по товарам, менеджеры по товару занимаются продукцией и сотрудничают со специалистами из других отделов при разработке и реализации плана. Еще одной формой является организация управления по рынкам, менеджеры которой занимаются определенными рынками и сотрудничают со специалистами из других функциональных подразделений [31]. Служба маркетинга отслеживает и корректирует свои планы в процессе контроля маркетинга. Оперативный контроль отслеживает выполнение поставленных годовым планом целей по объемам прибыли и производства. Стратегический контроль позволяет убедиться в соответствии маркетинговых целей, стратегий и систем реальному и прогнозируемому состоянию рыночной среды [22]. Периодическое проведение маркетингового аудита осуществляется с целью выявления маркетинговых возможностей и угроз и определения благоприятных краткосрочных и долгосрочных действий для улучшения существующих рыночных позиций. Компания использует полученные выводы для лучшего понимания и приспособления к рыночной среде. Важным элементом реализации маркетинговой политики организации является контроль маркетинга, который представляет собой процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговой политики и ее планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. В процессе маркетинговой политики возникает множество непредвиденных обстоятельств [12]. Функция контроля делится на четыре стадии: формирование целей, количественное изменение результатов, анализ результатов деятельности, поиск причин любых отклонений от запланированного, корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением. Для этого может примениться программа действий, пересмотр ранее сформированных целей [26]. Таким образом, анализ методологических аспектов разработки и реализации маркетинговой политики имеет первостепенное значение для совершенствования маркетинговой деятельности и управления, повышения конкурентоспособности. 1.4. Прогнозирование рыночной среды как элемент маркетинговой деятельности Необходимость проведения мониторинга рыночной среды определяется необходимостью принятие рациональных управленческих решений в ходе осуществления предприятием маркетинговой деятельности. Администрации предприятия необходим систематический анализ и прогнозирование динамики ряда показателей производственно-хозяйственной деятельности. Таким образом, необходимо создание системы постоянного мониторинга рыночной среды как неотъемлемого элемента маркетингового прогнозирования [10]. В общем виде, мониторинг – это метод сбора информации представляющий собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Процесс мониторинг представляется в виде последовательности логически увязанных процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего отслеживания состояния рыночной среды (рис. 1.6.).  Рис.1.6 – Процесс мониторинга В настоящее время, процесс маркетингового мониторинга развивается как комплексный метода сбора информации о рыночной среде и контроля ее функциональности, что предполагает формирование информационной технологии мониторинга, объединяющей следующие процессные этапы: диагностику (оценку текущего состояния рыночной среды); генезис (оценку прошлого состояния рыночной среды); прогноз (оценку будущего состояния рыночной среды) [21]. С помощью диагностики осуществляется определение особенностей рыночной конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии. Она является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Выделяют три формы организации процесса диагностики – аналитическую, экспертную и имитационную [12]. Аналитической диагностикой конкурентной среды называют «кабинетные» исследования на основе анализа вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт. Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе «полевых» исследований. Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки формальных и практических экспериментов. Результатом диагностики должно быть описание текущего состояния рыночной конкурентной среды, как внешней, так и внутренней, что позволит оценить положение предприятия в конкретном рыночном сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся у предприятия ресурсов [20]. Маркетинговые исследования – это процесс систематичного сбора и анализа данных полученных в ходе диагностики, что позволяет осуществить ситуационный анализ конкретных конкурентных рыночных проблем от момента их возникновения до момента их разрешения в течение определяемого исследователем периода. Однако это становится возможным только при условии строго определенного исследователем набора маркетинговых данных. Аналогично диагностике выделяют три класса методов маркетингового прогнозирования: экстраполяция, экспертные оценки, моделирование [26]. Экстраполяция как процесс прогнозирования во времени, основанный на распространении установленных в прошлом тенденций определяющих ход маркетинговой деятельности. Этот процесс используется для: перспективных расчетов динамики развития рыночной среды; оценок возможных изменений структуры рыночной среды. Однако для оценки большинства маркетинговых процессов и явлений в конкурентной среде необходимо количественное измерение, и в условиях рыночной неопределенности получить эти количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является экспертное прогнозирование конкурентной ситуации [42]. Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний. Полученные результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами [28]. В качестве основных направлений использования полученных результатов прогнозирования рыночной среды, предлагаются: оперативное и постоянное информирование руководства предприятия о предполагаемом состоянии конкуренции в отрасли; определение конкурентного потенциала предприятия; сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий; выявление тенденций и перспектив развития предприятия; накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений на данном рынке [18]. Для построения эффективной системы прогнозирования конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию. Организация непрерывного и систематического изучения деятельности конкурентов позволит своевременно решать такие важные задачи: выявление тенденций и закономерностей в формировании конкурентных преимуществ компаний за исследуемый период; определение уровня конкурентных преимуществ на момент мониторинга; выявление возможностей повышения уровня конкурентных преимуществ; разработка мероприятий по повышению общей конкурентоспособности предприятия [14]; составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта. Многие российские компании пытаются проводить определенную деятельность по изучению конкурентов, но сталкиваются со сложностями методологического характера, поскольку при существующем в последние годы изобилии литературы по анализу деятельности конкурентов наблюдается значительный дефицит применимых на практике конкретных методических рекомендаций [22]. Как отмечают исследователи на практике, при отсутствии систематизированных рекомендаций, анализ деятельности конкурентов часто проводится по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия. Вместе с тем анализ деятельности конкурентов имеет и свои специфические черты и задачи, решение которых должно давать ответ на такие ключевые вопросы анализа [2]: в чем заключаются цели и намерения конкурентов? какова степень их доминирования на рынке? как предвидеть изменения в товарно-ассортиментной политике конкурентов? чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции, организации работы каналов распределения и т.п. [2]. Очевидно, что без ответов на подобные вопросы невозможно оценить степень агрессивности конкурента и его реальные возможности в борьбе за увеличение рыночной доли [2]. Таким образом, важным элементом управленческой деятельности является система мониторинга деятельности конкурентов. Система мониторинга, реализованная в практической деятельности конкретного предприятия может варьироваться в зависимости от: количества исследуемых направлений деятельности конкурентов; количества используемых направлений мониторинга; горизонта оценки деятельности конкурентов; используемой технологии сбора информации; используемых исследователями методов аналитико-прогнозной обработки собираемой информации [32]. Цель и принципы функционирования системы мониторинга должны оставаться неизменными при любом варианте ее исполнении. Более того, система мониторинга деятельности конкурентов должна быть легко совместима с общей системой информационного обеспечения и принятия решений компании. Исходя из системного подхода основными элементами системы мониторинга являются [29]: подсистема сбора информации, непосредственно взаимодействующая с внешней средой и определяющая состав и количество каналов мониторинга, технологию и методы сбора информации; расчетно-аналитическая подсистема поддержки принятия управленческих решений, состоящая из комплекса имитационных и целевых моделей, отображающих основные конкурентные процессы отрасли и являющихся основой прогнозирования динамики рыночных показателей; многомерная база данных, предназначенная для накапливания и хранения информации об исследуемых характеристиках конкурентной среды [29]. Собираемая в процессе мониторинга информация должна быть достаточно полной и в масштабе времени, близком к реальному, отражать состояние конкурентной среды. В то же время, система мониторинга конкурентной среды должна не просто решать вопросы накопления данных и выдачи отчетов, главная ее задача – обеспечение лиц, принимающих управленческие решения, такой информацией, которая помогала бы выбрать наиболее оптимальный вариант решения стоящей перед компанией проблемы. |